组织行为学海底捞员工激励案例分析
案例分析——关于海底捞的员工激励
管理心理学案例分析前言:激励就是激发员工的工作动机,以促使个体有效完成组织目标。
激励理论是管理心理学的一个重要组成部分,只有更好地了解人的需要和动机过程,才能更加有效地调动员工的工作积极性。
(一)案例选择及原因分析2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版,进入中国八年来影响最大的案例,一夜之间,几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞,一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀。
我将以海底捞的员工激励措施作为案例进行分析,选择海底捞的理由如下:1.海底捞作为普通的一家餐饮店,却做出的不普通的成绩,所以我对它的成功很感兴趣。
2.服务营销课堂上老师曾把海底捞的服务作为案例,让我更加好奇是怎样一种管理机制能让员工有如此出色的服务3.我很喜欢海底捞的企业文化。
(二)案例描述四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店,它的核心业务却不是餐饮,而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施如下:一,良好的晋升通道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
二,独特的考核制度。
海底捞对干部的考核非常严格,考核分了多个项目,除了业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定的标准。
这几项不易评价的考核内容,海底捞都有自己衡量的标准。
三,尊重与关爱,创造和谐大家庭海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的,他们都有切身的体会,都了解下属的心理需求,这样,他们才能发自内心地关爱下属,并且给予员工工作与生活上的支持和帮助,同时也得到员工的认可。
(三)案例分析服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。
要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。
海底捞案例分析[5篇材料]
海底捞案例分析[5篇材料]第一篇:海底捞案例分析海底捞案例分析我们将从两个方面对海底捞进行分析,分别是成功之处和问题改进方案。
首先,让我们来看一下成功之处,这里分为三个视角,分别是从企业角度,员工角度和顾客角度。
从企业角度看海底捞,我们把海底捞的成功归功于优秀的领导者素质,明确的战略目标和稳步的发展模式。
第1点,优秀的领导者素质。
优秀的管理者是企业成功发展的重要前提之一。
我们说,一个优秀的管理者需要明确企业的经营核心。
之前的小品中,我们看到那颗牛顿的苹果就是“真诚的服务”,而作为董事长的张勇深深体会到了服务的重要性。
当然,这种“服务”不光针对顾客,同时也针对公司内部员工。
张勇对员工的真诚关心是任何一个企业所不具备的。
海底捞的核心是什么?真诚服务。
正是张勇认识并实践了这一点,才会让整个公司员工认可这种“真诚服务”。
这种企业文化的传递,对海底捞这个品牌的建立是非常重要的,它的重要性不亚于资金。
另外,一个优秀的管理者需要什么?对,那就是长远的目光。
张勇拒绝风投的资金投入,而是着重公司内部实力的提升。
通过创办海底捞大学,以期储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工。
从一个平凡的工人到海底捞的董事长,我们从张勇身上看到不仅仅是认真和努力,而是他对自身经验的总结,对人心的把握,以及对企业发展模式的熟悉。
第2点,海底捞企业具有明确的战略目标。
从海底捞的整体运营来看,让顾客满意,让员工满意是张勇坚持的道路。
通过提供一系列优质的待遇,使员工安心在海底捞工作,用心为顾客服务。
海底捞的员工说过他在海底捞感受到的是一种家的温馨。
正是这种“家”文化推动了公司的发展。
员工满意促进了顾客满意,顾客满意推动了公司发展,从而又促进员工满意,这是一种良性循环。
在看视频时,我们不得不提到一句话“双手创造未来”。
这个话深入每个员工的心里,成为员工工作的动力。
这句话的效果是什么?如同将军对士兵们讲“不想当将军的士兵不是好士兵!”一样。
综上所述,可见海底捞的品牌战略目标的相当明确的第3点,稳步的发展模式。
组织行为学-海底捞员工激励案例分析讲课稿
组织行为学-海底捞员工激励案例分析研究生课程考核试卷(适用于课程论文、提交报告)科目:组织行为学教师:陈爱华姓名:王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮学号:专业:工商管理类别:(专业)上课时间: 2018年3月至2018年6月考生成绩:卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语:阅卷教师 (签名)重庆大学研究生院制海底捞——员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店,但它的核心业务却不是餐饮,而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点:一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信:用自己的双手可以改变命运。
那么,海底捞将成就你的未来!”该措施满足了职工对自我实现的需要,激励了员工对更好未来的追求。
(一)创建公平公正的工作环境首先是内部消化,不搞特殊化。
每一个店里的管理层岗位,从不从别的店“空降”,都从本店面提拔,极大激发了每一位员工的积极性。
其次平等看待每一个个体。
海底捞的工作很简单,接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的,如果他们具备了共同的前提,诚实、勤奋和善良,就认为他们的起点是一样的。
很多大学生到海底捞应聘,期望自己一进公司就做管理者,或是行政人员,但是这在海底捞是不允许的,必须都从基层开始干起。
所以公司现在吸引不来大学生,可能跟始终坚持这种理念有关系。
(二)建立通畅的晋升渠道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念,那么海底捞将成就你的未来,每位员工入职前都会得到这样的告知。
“海底捞”火锅员工激励制度浅析
“海底捞”火锅员工激励制度浅析
对于“海底捞”火锅员工的激励制度,最重要的一点是充分调动员工的潜能和积极性。
火锅店属于服务行业,良好的服务质量和态度是“海底捞”能够吸引和保持顾客的重要因素。
为了激发员工的潜力和积极性,“海底捞”火锅采用了一系列激励措施。
其二,奖励机制:为了激励员工的积极性,提高他们的工作质量和效率,“海底捞”
火锅建立了完善的奖励机制。
这种奖励机制包括多种形式,如奖金、员工福利、员工活动等。
员工可以通过达到一定的销售指标或服务标准来获得奖金。
他们还可以享受到餐饮优惠、培训机会、生日礼物等福利待遇。
这些奖励不仅可以激励员工,还可以增加员工的归
属感和忠诚度。
“海底捞”火锅员工激励制度的实施体现了企业人性化管理的理念。
这个制度不仅能
够激发员工的积极性和创造力,保证了服务质量的连续性和稳定性,也有利于员工的个人
发展和成长。
通过这样的激励制度,员工们能够在良好的工作环境中发挥出最大的潜力,
提供最优质的服务,为企业带来更好的业绩和口碑。
“海底捞”人力资源管理案例分析_图文
一、企业文化
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年,海底捞的企业文化一直没有改变,现在 然秉承公司成立之初的文化。海底捞的文化需要变革,单纯的人 双手改变命运等等已经跟不上海底捞的发展。
领导人
企业价值观/目标பைடு நூலகம்
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作 动力,“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源 作中创新的原动力。把“人”看作是海底捞的生意基石。
组织文化是由领导者创造的,而且领导层一个最具有决 能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量 效的沟通方式。有 82%的员工认为海底捞的领导人具有 艺术,能够身体力行的去领导、启发、教育员工。而海 张勇说:我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重 资源体系打造好之后,会形成一个由下而上的文化,他 做,我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例
小组分工
PART1
企业文化与经营现状
海底捞于1994年3月在四川简阳成立,是一家以经营川味火锅 各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,全称是 餐饮股份有限公司。经过23年的发展,现在在简阳、北京、上 天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳 国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅 两万名。
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
2.服务差 异化及直 营连锁扩 张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘:农民工为主/推
诚实为先 培育:师徒制/三通道
海底捞火锅管理案例分析
用餐者感受到服务的 贴心。 食客即使等位也不感 觉无聊。下次也不会 因为害怕等不到座位 而放弃去海底捞吃饭。 对于海底捞也是宣传 自己优质服务和客源 丰富的一种广告。 危机处理及时,减小 影响,挽回名誉,成
需要排队等候的顾客
发现菜中出现头发的 顾客
可能吵架,导致影响 其他顾客用餐,并损
分析海底捞-决策就在需要那一刻 Fra bibliotek
2006年12月 西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为“A级免检单位”。
2007年2月 支持“陕西省慈善协会”对贫困山区失学儿童的救助工作,参与并投资了五万元进 行义卖活动。 2007年3月15日 西安分公司被陕西省消费者协会评为“好吃不贵”奖 2007年4月13日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成 2007年4月18日 总经理张勇应邀与百胜集团总裁会晤 2007年5月16日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取HACCP证书 2007年5月24日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取质量管理体系认证证书 2007年6月26日 著名餐饮“百胜集团”上半年度“区域经理大会”全体二百余人光临海底捞北 京牡丹园店
大堂 经理
店经 理
区域 经理
大区 经理
后勤 者的 道路
合格 员工
一级 员工
先进 员工
办公室 人员或 出纳
进入支 持性部 门
结论
员工 消费 者
好火锅自己会说话
启示: 历史的车轮永不停歇
创新资本主义把这种对他人命运的兴趣与对
自己命运的关心联系起来,既可以帮助他人, 同时也可以提升自己。与单纯的自利行为相 比,利己与利他相结合能够惠及更多的人。 我们的挑战就是设计出一个新的制度体系, 让利润和认可(知名度)这样的市场激励发挥作 用,带来改变……让市场的作用在更大的范 围内发挥作用,从而使更多的人可以从中赚 取利润,或是得到认可,最终缓解全球的不 平等现象。
组织行为学海底捞员工激励案例分析
组织行为学海底捞员工激励案例分析海底捞作为中国连锁火锅餐饮品牌中的佼佼者,在市场上一直保持着较高的知名度和声誉。
而其员工激励政策的成功也是其能够持续扩大和发展的重要原因之一、本文将对海底捞员工激励政策进行案例分析。
海底捞的员工激励政策主要包括以下几个方面:首先,海底捞重视员工培训和提升,提供多种培训机会和晋升渠道。
海底捞为员工提供有系统的培训课程,包括岗位培训、产品知识培训和服务技能培训等,以提高员工的专业素质和服务能力。
在员工晋升方面,海底捞建立了完善的晋升机制,通过内部选拔和竞争,将有潜力和能力的员工提升为餐厅经理、区域经理等职位,为员工提供了发展空间和晋升机会,提高了员工的职业满意度和归属感。
其次,海底捞注重员工的福利待遇和奖励机制。
海底捞为员工提供有竞争力的薪资待遇,使员工感受到自己的努力得到了合理的回报。
同时,海底捞还设立了各种奖励机制,如优秀员工奖、月度销售冠军奖、年度优秀经理奖等。
这些奖励激励制度可以根据业绩和贡献进行评选,通过激励和奖励来激发员工的积极性和创造力,提高员工工作的动力和效率。
再次,海底捞注重员工关怀和关系建设。
海底捞提倡家人般的关怀和团队合作的精神,注重员工的身心健康和工作与生活的平衡。
例如,为员工提供灵活的工作时间和休假政策,让员工可以更好地照顾家庭和个人需要。
此外,海底捞还鼓励员工之间的相互帮助和合作,在团队中营造良好的工作氛围和人际关系,建立起一种互相支持和信任的企业文化。
最后,海底捞积极推行员工参与和意见反馈机制。
海底捞鼓励员工参与决策和问题解决的过程,建立了员工代表委员会,定期召开员工代表大会,听取员工的意见和建议。
通过员工参与的方式,增强员工的参与感和归属感,同时也使企业能够更好地了解和满足员工的需求,构建企业和员工的共同利益。
通过上述员工激励政策的实施,海底捞在员工满意度、员工忠诚度和企业绩效等方面取得了良好的成绩。
员工培训和晋升机制提高了员工的专业素质和职业发展空间;福利待遇和奖励机制激发了员工的积极性和创造力;员工关怀和关系建设提高了员工的归属感和工作满意度;员工参与和意见反馈机制促进了企业和员工之间的良好沟通和合作。
从组织行为学看海底捞
案例:海底捞是一个川味的火锅店,2004年开始在北京开连锁,生意异常火爆。
海底捞老板张勇,是四川简阳人。
海底捞以善待员工和为顾客提供超出想象的服务,在北京餐饮业引起了轰动。
海底捞的员工大都是从农村出来的年轻人,他们没文凭,无一技之长,在城市里干的都是最苦最累的活,工资待遇也都不如城市人,很多餐厅服务员的住宿等基本生活条件更是得不到保障。
而海底捞给他们的员工提供了城里人的正规住宅,房子里有空调,暖气和可视电话,能够免费上网,还有专人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。
海底捞的员工除了自己每月按时拿到工资外,领班以上干部的父母每月也会直接收到公司发的几百元补助,而且,公司还经常组织优秀员工的家长去旅游。
海底捞在四川简阳建了一所寄宿学校,以供海底捞员工子弟就读。
海底捞员工结婚时会收到公司给置办的嫁妆,正常情况下离职也会收到至少2万元的补助。
海底捞的老板张勇在公司的签字权是100万以上,100万以下是由副总,财务总监和大区经理负责;大宗采购部长,工程部长和小区经理有30万的签字权。
一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。
在海底捞这个舞台上,没有学历,没有背景,没有专长的农民工,只要能肯干,能吃苦,忠于企业和不断进步,就能成为海底捞的干部和骨干,他们就能在城里买得起房子,他们就能改变命运。
海底捞唯一的副总经理杨小丽,北京大区总经理袁华强,最年轻的店长和小区经理林忆等都是从最普通的服务员一步步提拔上来的。
案例分析:有人曾说过要“以情感打动人,以物质保障人,以事业激励人”,这讲述的就是简单的激励模式,案例中海底捞用实际的行动充分阐释了这句话。
激励指的是持续地激发人们的工作动机,使其心理过程始终保持在兴奋状态之中,维持一种高昂的工作热情。
激励是很必要的,它有助于实现组织目标,提高员工的工作效率与业绩,提高员工的素质,而且可以为组织吸引优秀人才,也正是因为有了激励,海底捞才得以迅速在竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。
激励要秉承目标结合,按需激励和公平,公正的原则。
海底捞-案例分析--人力资源管理
海底捞-案例分析--人力资源管理“海底捞”案例分析一、马斯洛需求层次理论分析:其观点是人们的需求可以划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求五个层次。
其中生理需求是指人类维持自身生存所必需的的基本需求,包括衣、食、住、行等;安全需求是指人们希望得到安全保障,免受威胁,包括经济以及心理等方面的保障;社交需求是指人们希望与他人交往,维持良好和谐人际关系,受到关爱的需求;尊重需求是指自尊心、自信心等自我尊重和希望得到他人尊重的需求;自我实现的需求是指希望发挥自己的潜能以实现自我的发展与完善的需求。
1、在生理需求层面,“海底捞”为员工提供正规住宅并且日常生活设备一应俱全,为员工提供给舒适的衣服和鞋子,教授员工基本的交通规范等,员工的生理需求得到满足有利于员工专心投身工作;2、在安全需求层面,“海底捞”给员工以家的感觉,对于身体、心理以及经济方面的安全顾虑得以消除,有利于激发员工积极性;3、在社交需求层面,在“海底捞‘的员工相处和谐有礼貌把彼此当成家人,认为自己是海底捞的主人,这些方面使得员工有强烈的归属感,有努力工作的动力和决心;4、在尊重需求层面,海底捞对员工做基本的城市生活的培训帮助员工建立起自信心,并且海底捞还将员工视为手足姐妹,视若心脏呵护,在员工权限方面放权很大给予极大的信任,这些种种措施使得员工感恩和回报,更加努力为企业付出;5、在自我实现的需求层面,海底捞有明确公平的晋升途径,各个岗位的员工都尽力发挥自己的力量,即使是扫厕所的大叔也是乐呵呵的,员工自我价值的实现和自我能力得到认可使得员工感到幸福,进而融入组织,为组织的发展尽自己的最大力量。
二、 ERG理论分析:其主要观点有:生存需求:这是人类的基本需求,如生理上的和物质上的需求,这类需求相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求;关系需求:指与他人进行交往和联系的需求,这相当于需求层次理论中的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分;成长需求:指人们希望在事业上有所成就,在能力上有所提高,不断发挥,完善自己的需求,这与需求层次中自我实现的需求以及尊重需求中的自我尊重的部分。
“海底捞”火锅员工激励制度浅析
“海底捞”火锅员工激励制度浅析1. 引言1.1 背景介绍海底捞作为中国知名的火锅品牌,以其独特的服务理念和精致的菜品,赢得了广大消费者的青睐。
作为海底捞的核心竞争力之一,激励制度一直备受关注。
激励制度是指企业为了激发员工的工作热情和创造力,采取一系列经济和非经济手段,对员工进行绩效考核和奖励。
海底捞火锅员工激励制度的设计和实施情况,不仅关系到员工的工作积极性和满意度,也直接影响到企业的经营绩效和发展前景。
对海底捞火锅员工激励制度进行深入分析,有助于揭示其在人才激励管理方面的成功经验和不足之处,为其他企业提供借鉴和启示。
在本文中,将对海底捞火锅员工激励制度的设计、实施和效果进行全面分析,以期为读者呈现一个全面的视角,为企业提供有益的借鉴。
2. 正文2.1 海底捞激励制度的设计1. 系统化设计:海底捞建立了完善的职业发展路径和晋升机制,为员工提供了清晰的晋升通道。
员工从基层员工逐步晋升为主管、经理,甚至高级管理岗位,实现了员工的职业生涯规划和发展。
2. 薪酬激励:海底捞设立了丰富的薪酬激励机制,根据员工的表现和贡献给予相应的奖励,包括绩效奖金、年终奖金、股权激励等,激励员工更加努力工作。
3. 培训机制:海底捞注重员工技能和知识的培训,定期组织各类培训活动,提升员工的专业能力和综合素质,使员工不断进步。
4. 文化建设:海底捞倡导和谐、团结的企业文化,营造积极向上的工作氛围。
通过举办员工活动、团队建设等方式,加强员工之间的凝聚力和团队合作意识。
5. 反馈机制:海底捞建立了有效的反馈机制,鼓励员工提出建议和意见,及时解决员工在工作中遇到的问题,保持员工的积极性和工作激情。
2.2 海底捞激励制度的实施1. 激励目标设定:海底捞在制定激励制度时,首先需要明确激励的目标是什么,比如提高员工的服务质量、提升员工的工作积极性等。
只有明确了目标,才能有针对性地设计激励措施。
2. 激励措施选择:海底捞可以通过多种途径来激励员工,比如设立奖金制度、提供晋升机会、开展员工竞赛等。
组织行为学-海底捞员工激励案例分析
研究生课程考核试卷(适用于课程论文、提交报告)科目:组织行为学教师:陈爱华姓名:王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮学号:专业:工商管理类别:(专业)上课时间:2018年3月至2018年6月考生成绩:卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语:阅卷教师(签名)重庆大学研究生院制海底捞——员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店,但它的核心业务却不是餐饮,而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点:一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信:用自己的双手可以改变命运。
那么,海底捞将成就你的未来!”该措施满足了职工对自我实现的需要,激励了员工对更好未来的追求。
(一)创建公平公正的工作环境首先是内部消化,不搞特殊化。
每一个店里的管理层岗位,从不从别的店“空降”,都从本店面提拔,极大激发了每一位员工的积极性。
其次平等看待每一个个体。
海底捞的工作很简单,接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的,如果他们具备了共同的前提,诚实、勤奋和善良,就认为他们的起点是一样的。
很多大学生到海底捞应聘,期望自己一进公司就做管理者,或是行政人员,但是这在海底捞是不允许的,必须都从基层开始干起。
所以公司现在吸引不来大学生,可能跟始终坚持这种理念有关系。
(二)建立通畅的晋升渠道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念,那么海底捞将成就你的未来,每位员工入职前都会得到这样的告知。
海底捞——员工激励案例分析
海底捞——员工激励案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店,但它的核心业务却不是餐饮,而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点:一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信:用自己的双手可以改变命运。
那么,海底捞将成就你的未来!”该措施满足了职工对自我实现的需要,激励了员工对更好未来的追求。
二、独特的考核制度海底捞对管理人员的考核非常严格,除了业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等,每项内容都必须达到规定的标准。
这几项不易评价的考核内容,海底捞都有自己衡量的标准。
例如"员工激情",总部不定期的会对各个分店进行检查,观察员工的注意力是不是放在客人的身上,观察员工的工作热情和服务的效率。
如果有员工没有达到要求,就要追究店长的责任。
海底捞通过独特的考核制度,既规范了管理人员的管理行为,又使得管理人员可以通过不同的措施,激励员工的工作热情。
三、尊重与关爱,创造和谐大家庭海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的,他们都有切身的体会,都能了解下属的心理需求。
这样,他们才能发自内心地关爱下属,并且给予员工工作与生活上的支持和帮助,同时也得到员工的认可。
在海底捞,尊重与善待员工始终被放在首位。
海底捞――员工激励案例分析
海底捞――员工激励案例分析海底捞是一家中式火锅连锁餐厅,以高品质的服务和优质的食材而闻名。
作为一家成功的餐饮企业,其员工激励措施在维持员工积极性、提高工作效率以及保持服务水平上起到了重要的作用。
本文将从培训与发展、薪酬激励和激励文化三个方面对海底捞员工激励案例进行分析。
首先,海底捞注重培训与发展。
餐厅业务是一个高度服务性的行业,要求员工具备良好的服务技能和沟通能力。
海底捞以员工为中心,在培训方面投入了大量资源。
首先,海底捞为员工提供完善的入职培训,包括公司文化、服务标准和工作流程等内容。
这不仅帮助员工快速适应工作环境,还增强了员工的归属感。
同时,海底捞也注重职业发展,为员工提供了晋升通道和培训计划。
员工可以通过参与公司内部竞赛和考核来提升自己的技能水平,获得更好的职业发展机会。
这种培训与发展的措施不仅可以提高员工的专业素养和工作能力,也能够激发员工的进取心和对公司的忠诚度。
其次,海底捞采取了有效的薪酬激励措施。
薪酬是员工工作的重要动力之一,适当的薪酬激励可以提高员工的工作积极性和绩效表现。
海底捞采取了灵活的薪酬激励政策。
首先,公司制定了合理的薪酬体系,根据员工的职务和绩效进行薪资调整。
优秀员工可以获得更高的薪资待遇,这鼓励了员工们不断提升自身能力和工作表现。
其次,海底捞鼓励员工通过加班和变班获得额外的薪酬。
虽然薪酬并不能彻底解决公司绩效问题,但适当的薪酬激励可以帮助公司激发员工的工作积极性,提高团队的整体绩效水平。
最后,海底捞注重激励文化的营造。
海底捞创造了一个积极向上的工作氛围和文化,这将员工的积极性与创造力发挥到了极致。
首先,公司秉承“满足顾客,感动顾客”的价值观,将顾客体验放在首位。
员工通过对顾客的关心和热情服务,不仅提供了高品质的餐饮服务,还为顾客带来了愉快的用餐体验。
其次,海底捞鼓励员工之间的合作与分享。
公司建立了员工之间互相帮助的文化氛围,促进了员工之间团队协作和沟通的能力。
此外,海底捞还鼓励员工提出建议和创新想法,公司会积极采纳和实施员工的意见,提高了员工的参与感和归属感。
海底捞案例分析
问题二 海底捞应用了哪些激励理论? 是如何应用的?
在激励理论方面, 海底捞综合运用了 内容型、过程型、 结果反馈型激励理 论。
包括内容型激励理 论中的马斯洛需求 层 次 理 论、 ERG理 论(人本主义需要 理论)和赫茨伯格 的激励—保健双因 素理论,过程激励
鼓励创新,注意 给人成长、发展、 晋升的机会;
量才适用, 各得其所, 给予认可。
制定适当的考核制度, 给他们提供机会、创造条 件,充分发挥潜能。
END
谢谢!
感谢各位成员的积极讨论! 感谢老师的悉心教导!
自我实现的需求。海底捞为员工
提供了公寓,满足了他们的生理
社交需求
需求;海底捞为员工的父母发工
安全需求
资,为他们的孩子建学校,给予 了一定的社会保障,满足了他们
生理需求
的安全需求;海底捞的员工和上
级之间平等,能够保持良好的关
系,满足了他们的社交需求;海
问题二 海底捞应用了哪些激励理论? 是如何应用的?
问题一 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用? 是如何应用的?
4、自我实现人假设理论:
在海底捞,公司给员工明确的晋升方向,不同岗 位的员工都有机会晋升,运用了自我实现人假设 理论中,人们力求在工作上有所成就,实现自治 和独立发展自己能力和技能,以便富有弹性,能 适应环境的观点。
问题一 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用? 是如何应用的?
工坚持下来不仅仅是因为高于
同行的工资和待遇,公司对他
们的信任也是一个很重要的因
素。给每个店长的父母发工资,
海底捞员工激励制度的理论分析与评价
大众商务市场观察文章首先介绍海底捞及其员工激励制度的概况,接着运用马斯洛需求层次理论和双因素理论分析海底捞员工激励制度的合理性,然后运用目标设置理论、期望理论、公平理论论证海底捞激励制度的激励过程,分析海底捞员工激励制度中存在的不足之处,并进行总结论述。
一、海底捞及其员工激励制度的概况海底捞成立于1994年,短短20多年,它从一家普通的四川火锅店,发展成为如今在北京、上海、广州、深圳等全国众多城市拥有近600家连锁门店的中国第一大火锅餐饮品牌。
海底捞的成功源于其创新有效的内部管理实践,其中员工激励制度是重要的因素之一。
“人是组织中最重要的资产”,这是组织行为学的核心观点之一,也是企业管理的重要理念之一。
海底捞的员工激励制度正体现了“以人为本”的思想理念,深入员工内心,关心员工,尊重员工。
该制度对于调动员工的工作积极性,提高员工的工作满意度,营造积极进取、和谐友善的企业文化氛围,推动企业的长期健康发展具有重要意义。
二、海底捞员工激励制度的合理性(一)尊重员工,明确员工需要海底捞的管理实践和员工激励制度反映出海底捞对员工的重视与尊重,关注并明确员工的真正需求。
马斯洛需求层次理论指出:人的需求被分为五个层级,从低到高依次为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。
海底捞员工激励制度的合理性在于它没有像大多数餐饮行业一样,仅关注最容易解决的生理需求,而是明确了员工五个层级的不同需求,并努力满足员工这五个层级的全部需求。
生理需求方面:生理需求关乎人们最基本的生存与发展,是其他层级需求的基础。
海底捞具有独特的、以员工为本的饮食安排——为员工提供一日三餐甚至一日四餐;人性化的住宿条件——为员工安排正式住宅小区。
安全需求方面:海底捞给员工提供和谐稳定的工作环境,并承诺“不踩红线,则终身雇佣”。
社交需求方面:海底捞鼓励员工与同伴、同学、同乡更多相处,增强其归属感和认同感。
尊重需求方面:海底捞给予员工充分的自主权,使其获得尊重与满足感。
海底捞员工管理案例分析
生不跟他所管理店的命运成正比,评选优 秀店长不看他赚了多少钱,看的是员工激 情,看的是顾客满意度,看的是后备高干 的培养。员工在海底捞做的越好,他们的 父母拿的工资会越多。
在组织中是否感到心满意足,也会影响员工 的工作态度。海底捞在这方面进行了授权的 权力。
海底捞综合运用了内容型、 过程型、结果反馈型激励理论.
容型激励理论中的马斯洛需求
层次理论
1.“善待员工,把员工当成家里人。” 2.海底捞给员工提供条件良好的公寓,满 足了员工生理与安全的需要 3.海底捞的平等主义也满足了员工尊重 的需要 4、员工之间良好的工作环境和人际关 系,又满足了他们的社会需求。
容型激励理论中的双因素理论
1. 公司信任员工,授权给员工,体现 了双因素理论中的激励因素. 2.给每个店长的父母发工资,工资的 高低与店长表现挂钩;大力培养员工 的兴趣爱好,这些举措也是巧妙地运 用了双因素理论中的激励理论,从而 提高了员工的积极性。
在管理员工中要人性化,满足员工的 需求。
关心员工
信任员工 帮助员工
给予合理人性的考核
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
制度
北 京 海 底 捞 员 工 宿 舍
负责人在工作时都会给员工一种温馨的、 和气的感觉。如,北方区总负责人袁华强, 对员工就像一家人一样,会和普通员工一起 做最底层的工作。
自我实现人假设
在人发展到一定的程度后,最后就要想自我 实现。所以海底捞员工都会一个公平的晋升机 会。
复杂人假设
人在不同的时期都会有着不同的需求。工作 中有着激情与热度,工作的需求就会有所提 高。所以在海底捞的管理中会采用激发员工 工作热情的考核制度。海底捞优秀店长的产
15公平理论以及结果反馈型的强化理论海底捞的创新能力是极强的像包丹袋皮圈这样的很贴心的収明在其他分店开始使用时会给収明人一定的奖励这就运用了强化理论是正强化同时也是物质和精神强化16三
论餐饮企业员工的激励以海底捞为例
论餐饮企业员工(d e)激励——以海底捞为例一、激励理论概述(一)激励(de)含义在管理学心理学中,广义(de)激励就是指激发、鼓励、调动人(de)热情和积极性.从心理学(de)内部状态来看,积极是指人(de)动机系统被激发起来,处在一种激活状态,对行为有着强大(de)推动力量.然而,从人力资源(de)角度来看,激励(de)核心作用是调动员工工作(de)积极性.员工(de)工作积极性是指员工工作(de)努力程度,表现为员工对工作任务(de)自觉性、主动性和创造性等方面,也表现为员工对工作意义(de)认识及现实工作目标后可能带来(de)结果判断.只有充分调动了员工(de)工作积极性,才能取得理想(de)工作绩效,保证组织目标(de)实现.(二)激励理论(de)研究成果1、马斯洛(de)需要层次论马斯洛认为人(de)需要可以分为五种,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要.生理需要是人最低层次(de)需要,是维持体内生理及生化平衡(de)需要.当一个人(de)生理需要得到了一定(de)满足之后,他就会有安全需要.所谓安全需要,就是在维持现状(de)(de)同时他还需要确保自己(de)身体免遭危险,需要确保已经获得(de)基本生理需要及其他一切不再被剥夺.当生理需要和安全需要得到相当(de)满足之后,社交需要便占据了主导地位.如,希望得到别人(de)安慰;希望得到别人(de)认同、接受和支持,并成为群体(de)一员而感到自豪.从而获得相应(de)归属感.当人们有了归属感以后,他们就不在满足仅仅做群体中普通(de)一员,从而产生尊重需要.尊重需呀包括内部(de)自我尊重因素,也包括外在(de)社会尊重.这种需要使人充满信心,体会到自己(de)生命价值.知我实现需要是人类最高层次(de)需要.这种要求最充分地发挥人(de)潜力,实现个人(de)理想、抱负和目标.马斯洛(de)需求层次理论揭示了需要—激励—行为(de)关系,它还强调了人(de)内在需要是激励(de)主要诱因,强调了人(de)不同层次(de)需要对动机(de)激发和影响.2、奥德弗(de)ERG理论这是美国心理学家奥德弗对于马斯洛(de)五个层次需要理论进行修正以后提出(de)更切合实际(de)理论.奥德弗通过大量(de)研究发现人最核心(de)需要不是五种,而只有三种.即生存、关系和成长.生存是人类最基本(de)需要,包括多种生理和物质(de)欲望,如衣、食、住、行、薪酬福利及物质条件等.关系是希望与人交往,并维持人与人之间(de)和谐关系(de)愿望,包括获得友谊、爱、归属感和良好(de)人际关系等愿望.成长需要包括,个人能获得成长和发展,在工作上能发挥才能,有所发明和创造等.3、麦克利兰(de)成就需要理论美国管理心理学家麦克利兰将马斯洛和其他人(de)研究成果又向前推进了一步,他认为人(de)高层次需要是由权力需要、友谊需要和成就需要组成(de).4、赫茨伯格(de)双因素理论双因素理论是指调动人(de)积极性主要因素来自人(de)内部,员工从事(de)工作本身可以调动人(de)内在积极性.也就是说,工作对人(de)吸引力才是最主要(de)激励因素.双因素理论认为使员工感到不满意(de)因素往往是由外界环境引起(de),是员工感到满意(de)因素则是由工作本身产生(de).赫茨伯格发现造成员工非常不满意(de)因素有:公司政策、行为管理、监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件.这些因素改善了,只能消除员工(de)不满、怠工和对抗,但不能使员工变得非常满意,他将这类因素称为保健因素.而使员工感到非常满意(de)原因有:工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大责任、在职业上能得到发展等等,这类因素者称之为激励因素.赫茨伯格认为,传统观点把满意(de)对立面定为不满意是不确切(de).他认为产生工作不满意(de)因素和引起工作不满意(de)因素是有区别(de).5、佛罗姆(de)期望理论佛罗姆期望理论其基本公式可表示为:激励力量=目标效价×期望值6、亚当斯(de)公平理论公平理论(de)基本观点是,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬(de)绝对量,还关心自己所得报酬(de)相对量.因此他会进行横向和纵向两种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较(de)结果则会直接影响今后(de)工作积极性.(三)激励理论对员工激励(de)作用激励理论是关于如何满足组织和个人(de)各种需要、调动人(de)积极性(de)原则和方法(de)概括和总结.激励(de)目(de)在于激发鼓励人(de)正确行为动机,调动人(de)积极性和创造性,以充分发挥人(de)潜能,做出最大(de)成绩.激励理论是将各种激励方法进行总结概括,从而对管理者进行员工激励和管理时提供参考和借鉴,是员工激励(de)理论指导.二、餐饮企业员工激励(de)现状(一)不了解员工(de)真正需求在餐饮企业中,管理人员受传统管理理念(de)影响,只是对员工进行工作任务(de)安排与检查,往往不注与重员工进行沟通交流,无法了解员工在生活和心里上(de)困难,不了解员工(de)正真需要,不能做到以人为本,员工第一(de)要求.(二)基层员工工作内容单一、工作积极性不高在效率(de)驱使下,我国大多数餐饮企业接受了服务工业化(de)理念,采用了重在强调效率、标准化及等级控制(de)政策,但由于在岗位设定中基本没有员工(de)参与,导致员工长期高强度(de)在一个岗位上工作,工作任务简单化.从而导致员工在工作上长期处于单一(de)机械(de)劳动,无法使员工提高工作积极性.(三)物质激励与精神激励双重不足行业整体工资水平较低,工资增长缓慢,福利待遇差,但同时相应(de)惩罚制度严格,没有达到奖惩相等.精神激励在餐饮企业中几乎是不存在(de),领导与员工之间没有沟通与交流,不了解员工内心(de)渴求,也就不存在所谓(de)精神激励.(四)领导层不够重视员工(de)培训及职业生涯规划由于领导层不够重视,培训机会较少,几乎没有职业前景可言.我国餐饮业对于一线员工(de)培训往往不重视,方式单一,时常是经过一次简单(de)岗前培训后就匆忙上岗.而且大部分餐饮企业(de)管理人才都是外聘,很少有一线员工能够参与决策,发展为企业(de)管理层.(五)没有良好(de)企业文化企业文化直接影响着企业员工价值观和职业操守,员工在企业中(de)行为受到企业所建设(de)企业文化(de)影响.当前餐饮企业基本上存在着两种企业文化:一是“以老板为中心”(de)企业文化;另一个是“以顾客为上帝”(de)企业文化.这两种思想培养出不同素质和理念(de)员工,在工作中也会给顾客带来不同(de)感受.这两种思想都不能让员工积极主动地去给客人服务,也无法提高员工(de)工作积极性.三、海底捞员工激励(de)成功经验(一)关注员工,理解并解决员工(de)困难践行“把员工当成家里人”(de)人本管理理念,实行体面劳动,提升员工幸福指数.家是最能触动中国人神经(de)情愫,是绝大多数中国人(de)精神归宿.家对那些离乡背井进城谋生(de)农民工来说更是魂牵梦萦因为他们常年不在家,所以特别渴望家,因此,一旦他们真切感受到企业像家一样温馨,就会从内心深处迸发出无限激情来爱护这个家、共建这个家.怎样才能让员工把企业当成家呢,海底捞(de)答案很简单,就是要真心把员工当成家里人.海底捞许多员工(de)工装是上百元一套(de)好衣料,脚上(de)鞋子也是名牌运动鞋.为了让员工们吃得饱,吃得好,海底捞安排专门(de)厨师制定丰盈(de)食谱为员工服务,每天要管员工四顿饭,周六周日还要加餐;员工们感觉从早到晚都是饱饱(de),从无馋食挨饿之感.住,海底捞规定,必须给所有员工租住正式小区或公寓单元房,不允许给员工租住地下室,并且要求宿舍距离店面走路时间不得超过20分钟;员工宿舍都安装了空调,饮水机,可上网(de)电脑,并安排有专职人员管理打扫,连员工(de)工作服也有专人来洗.如果夫妻在同一地海底捞店铺工作,还专门为他们提供单独(de)夫妻房间.为保障员工安全,新员工上下班都有领班以上管理人员接送.员工生病(de)话,派专人照顾; 员工想家人,一旦成为优秀员工,可以接亲人来探亲,交通食宿费用公司报销.那些成长起来(de)高层管理者,如果想走出海底捞",谋求更好(de)工作机会,企业还提供一笔不菲(de)发展资金.到餐饮企业一线工作(de)员工基本都是来自农村,学历不高,海底捞关注员工,让员工在企业工作时有家(de)感觉,并为员工提供一系列(de)福利待遇,积极解决员工在衣、食、住、行上(de)困难.在马斯洛需求层次上,这就满足了员工(de)生理需要和安全需要,员工(de)工作积极性相应(de)得到了提高.(二)运用师徒制和奖惩制度,提高员工工作积极性在新员工试用期期间实行(de)导师制.每一位员工会分配给一位经验丰富(de)师傅,然后学习业务操作流程,具体(de)工作方法.因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),更要紧(de)是海底捞要求员工用心服务客人,对服务(de)主动性和创造性要求高,这让很多新员工无所适从.导师制可以使新员工(de)实际操作技能在较短时间内迅速提高.海底捞在员工培训、员工宿舍、考勤、人事管理等方面有着严格(de)奖惩制度,轻则批评教育,重则扣除工资奖金,以至于解聘.正是由于海底捞有着良好(de)奖惩制度,海底捞(de)员工在生活上没有后顾之忧,所以才会有着积极(de)工作热情.(三)物质激励与精神激励并行海底捞员工(de)食宿都由单位统一安排,按照海底捞(de)规定,必须给所有员工租住正式小区或公寓中(de)两三居室,而且距离店面走路不能超过20分钟,夫妻俩都在海底捞(de)还必须让他单独呆在一个房间.所有员工(de)房间都配有空调和可以上网(de)电脑.除了关怀员工外,海底捞还会给每个店长父母发工资,其子女在海底捞做得越好他们父母拿(de)工资会越多.海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校,海底捞员工(de)孩子可以免费在那里上学,只需要交书本费.另外,从2003年7月起,海底捞实行了“员工奖励计划”,给优秀员工配股,以西安东五路作为第一个试点分店,规定一年以上员工享受出利润为%(de)红利.2005年3月,又推出第二期“员工奖励计划”,以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股,并且经公司董事会全体一致同意,从郑州三店开始计算,公司每开办(de)第三家分店均作为员工奖励计划店.(四)员工培训及职业生涯规划培训系统拓展能力,提高个人绩效.海底捞(de)培训方式主要有两种:首先是企业内部办学式培训.新员工(de)入职培训主要包括详细(de)服务流程和手册、企业文化、如何与顾客有效(de)沟通和微笑服务(de)强化练习.这种培训效率较高、效果较快,有利于较好、较快地提高一线员工(de)能力.其次更为最重要(de)是在新员工试用期期间实行(de)导师制.每一位员工会分配给一位经验丰富(de)师傅,然后学习业务操作流程,具体(de)工作方法.因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),更要紧(de)是海底捞要求员工用心服务客人,对服务(de)主动性和创造性要求高,这让很多新员工无所适从.导师制可以使新员工(de)实际操作技能在较短时间内迅速提高.海底捞(de)管理者深谙一个道理,那就是良性(de)升迁制度必须有一个前提,就是要给所有员工提供一个公平公正(de)环境.海底捞只有财务总监和采购总监是从外部招聘,其他所有(de)干部,都是从最基层服务员培养起来(de).每个员工都是从摘菜、服务员、洗碗、传菜等最基层(de)工作做起.因此,海底捞(de)培训师就说:“海底捞”(de)“底”,就是指“从基层做起”.除了营造公平(de)竞争环境之外,海底捞还建立了一套比较独特(de)晋升模式.在岗位(de)晋升上,每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀,就可以实习更高一级职务,实习合格以后就正式上任.同时,海底捞也注意普通员工(de)激励.任何一个进入海底捞(de)员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”;连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”;连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”.正是在这样(de)接近“必升”(de)环境下,大部分员工才愿意坚持下来.(五)有着良好(de)企业文化崇尚双手改变命运(de)企业文化.海底捞把“双手改变命运”(de)文化理念深深根植于员工心中,绘成员工(de)愿景、梦想和目标,激励着员工(de)职业成长.更重要(de)是海底捞不是“坐而论道”,而是“作而行之”.它用大量真实(de)事例让员工们相信了,在海底捞干,靠自己(de)双手能改变命运;如果干(de)好,自己也会成为优秀员工、领班、经理,也会有属于自己(de)美好明天.董事袁华强(de)成长历程即是海底捞许多通过双手改变命运员工中极富代表性(de)典范.1980年出生在四川农村(de)袁华强家境贫寒,1999年中专毕业后招进海底捞,干(de)第一份工作是洗碗.后来由简阳店被派到西安店,从传菜员到门童、会计,再到领班、大堂经理、店经理、片区经理等等,儿乎干过所有(de)职务.这个勤快、踏实、肯干(de)小伙子由于表现突出,一路升迁.2009年公司改制,他拿到部分股份,现在已任公司董事,年薪百万.四、餐饮企业员工激励发展(de)对策(一)时时与员工沟通交流,了解员工需求基层(de)一线员工主要是在生活上(de)困难,由于他们学历程度不高,迫于家庭及生活上(de)压力,不得不外出务工.这就要求领导者要放下身段,时时与员工进行沟通交流,了解员工在生活上(de)困难,并积极解决这些员工(de)困难.针对不同(de)员工要采取不同(de)方式,并不能对所有(de)员工都采取千篇一律(de)解决办法.(二)进行工作轮换,调动员工工作积极性员工工作积极性不高,主要原因是由于工作类容单一.在餐饮企业中,一线员工(de)主要工作有切墩、配菜、传菜、点菜、收银等,每天都从事相对简单单一(de)工作,消磨了员工(de)工作热情.这就要求企业在员工(de)职位安排上做出灵活(de)处理,并且在员工上岗培训时要做到全岗位培训,这样员工就可以定期调换工作内容,保持员工对各项工作(de)新鲜感;同时,不想调换工作岗位(de)员工可以不用调换工作岗位.(三)提高基层员工薪酬福利,并实行精神激励员工薪酬和福利是员工从事劳动(de)物质报酬,也是对员工激励(de)主要体现.提高员工(de)薪酬福利对员工有重要(de)激励作用.首先,合理(de)有一定吸引力(de)薪酬福利能够调动员工(de)工作积极性,激发他们(de)潜力,提高他们(de)工作效率.其次,较高(de)薪酬福利可以吸引企业所需要(de)各方面人才来为企业工作,扩大企业(de)人力资本存量.再次,有效(de)企业薪酬福利系统可以通过各类薪酬福利(de)合理构成来增强企业(de)凝聚力和吸引力,增强员工对企业(de)归属感,保留人才,用好人才.精神激励(de)效用虽然没有物质激励快,但是它(de)作用是持久(de)、根本(de)、随着人员素质(de)提高,激励(de)重点应以精神激励为主.(四)对员工进行在职培训,帮助进行职业生涯规划大多数企业只是对员工进行上岗培训,却往往忽视员工(de)在职培训.随着时代(de)发展变化,往往上岗培训(de)类容跟不上时代(de)要求,这就要求企业要对员工进行在职培训.在职培训不仅仅只是对管理人员进行培训,还要对一线员工和各方面(de)技术人员进行培训,以保证他们在未来(de)工作中有更好(de)适应性和发展潜力.在员工上岗适应以后,并对自己(de)个性、价值观、知识技能和组织环境有了充分了解后,制定相关(de)职业生涯目标并规划职业发展道路.通过职业生涯规划,员工可以了解自身(de)优势和劣势,增加对企业(de)认知,明确自己在职业发展(de)各个阶段所需要(de)知识和技能,对自己(de)现在和未来有一个全面、系统(de)规划,从而增加自己职业成功(de)概率.(五)加强企业文化建设,增强员工凝聚力企业文化是指企业中长期形成(de)共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范总称,是企业在经营过程中创造(de)具有本企业特色(de)精神财富(de)总和,对企业成员有感召力和凝聚力,能把众多人(de)兴趣、目标.需要以及由此产生(de)行为统一起来,是企业长期文化建设(de)反映.在许多企业中,企业文化没有做到以人为本、表里一致、注重个性、继承传统、重视经济性(de)一些优良作风,只是一味(de)强调企业做大做强,这并不能增强企业员工(de)凝聚力与工作积极性.这就要求企业管理者在建设企业文化时要以以人为本、表里一致、注重个性、继承传统和重视经济性(de)原则,以增强员工(de)凝聚力,提高工作积极性.参考文献:[1][J].商业经济,2012,4:80-81.[2]江竹兵.海底捞(de)绩效管理[J].21世纪建筑材料居业,2011:78-79.[3]曾湘宇.“海底捞”激励理论(de)探讨[J].管理世界,2014,7:68-71.[4]王晶,韩平.“海底捞”企业文化建设及其启示[J].经营管理者,2014,1(下):305.[5]李秋映.“四力模型”与全方位员工激励[J].企业管理,2014,5:26-28.[6]刘蜀凤,武智慧.“用工荒”背景下(de)传统餐饮企业与“海底捞”餐饮企业用工策略(de)比较研究——以马斯洛需求层次理论为视角[J].成都航空职业技术学院学报,2014,9(3):54-57.[7]余吉安,杨斌,王曼.餐饮企业人力资源管理成功之道——以小肥羊和海底捞为例[J].华东经济管理,2014,28(11):115-122.[8]吴青.从“海底捞”(de)激励模式看我国连锁餐饮业一线员工(de)激励问题[J].人力资源,2009:184-192[9]张玲.对企业人本化管理(de)探讨——以“海底捞”为例[J].考试周刊,2013,25:195。
11920-组织行为学-MBA-海底捞案例分析(MBA)
住:提供公寓宿舍; 行:提供每年2次的探亲旅程往返费用。 音乐:拥有钢琴、吉他、古筝、架子鼓等各种乐器;
健康保障
娱乐:小型电影院,每周播放; Hi-fi等级音响VIP房;
保险:五险一金、意外伤害及交通意外伤害保险;
活动:果园摘水果等活动;不定期组织舞会等活动;
体检:定期全身健康检查; 健身:提供2间健身房等运动协会;其他:提供单反相机、全系列镜头;摄像机等;
医疗:对重大疾病,医保之外仍需要经济援助者,全力支持。 后顾之忧
成立了儿童早期教育机构,BB成长提供指导与保障。
海底捞能走多远?
1
特色不特,该怎么办?
2
服务还是口味?
3
是否有模式可以借鉴?
4
张勇之后,还能有谁?
海底捞成功之道-科学管理
• 北京、上海、西安和郑州
• 宗旨: 采购规模化、生产机械化 、仓储标准化、配送现代化
• 采购—加工—仓储—配送为一体 的大型物流供应体系
• 原料: • HACCP认证(Hazard Analysis
and Critical Control Point)、QS 认证、ISO国际质量管理体系认证 • “绿色,无公害,一次性”的选料 和底料熬制原则
答:“请你们等一下。”五分钟后,这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁 地跑回来:“小姐,你们的冰激凌,让你们久等了,这是刚从易初莲花超 市买来的。” 网络版2-电话卡:
有个客户接电话后发现手机欠费了,随口问了一句:“有移动充值卡 吗?”服务员回答:“请您稍等。”大约一刻钟后,这个服务员拿着一张 50元的充值卡气喘吁吁地跑回来:“先生,您的充值卡,让您久等了,这 是刚从报亭买来的。没有发票,您看行么?” 网络版3-姜汤:
免费员工宿舍 子女教育
海底捞——员工激励案例分析
海底捞——员工激励案例分析海底捞是一家中国连锁火锅店,以其独特的服务理念和质量口碑在行业内广受赞誉。
作为一家服务行业企业,员工的素质和服务态度对企业的发展至关重要。
为了激励员工充分发挥潜能,海底捞采取了一系列措施来提高员工的工作积极性和服务质量。
首先,海底捞实施了灵活的薪酬制度。
根据员工的工作表现和个人能力,海底捞给予他们不同程度的薪资激励。
优秀员工可以通过提升岗位或获得丰厚的奖金来获得更高的薪酬。
这种灵活的薪酬制度既能够激励员工不断进取,也能够保持员工的积极性和工作热情。
其次,海底捞注重员工的培训和发展。
海底捞开设了专门的培训课程,为员工提供厨师技能和服务技能的培训。
培训课程涵盖了火锅制作、食材知识、顾客沟通技巧等方面,旨在提高员工的专业素养和服务质量。
此外,海底捞还为员工提供晋升和岗位轮换的机会,使员工能够不断学习和成长,实现个人价值的提升。
再者,海底捞重视员工福利待遇。
海底捞提供给员工良好的工作环境和舒适的员工宿舍,并给予员工合理的休假和健康保险等福利待遇。
这些福利措施不仅能够提高员工的工作满意度,也能够增加员工的归属感和忠诚度。
此外,海底捞采取了一系列的激励措施来增强员工的团队合作精神。
例如,海底捞组织了员工团队建设活动,如户外拓展训练、团队比赛等,以加强员工之间的沟通和协作能力。
此外,海底捞还设立了优秀团队和个人的奖项,以激励员工团队合作的动力和积极性。
综上所述,海底捞的员工激励措施主要包括灵活的薪酬制度、培训和发展机会、福利待遇以及团队合作激励等方面。
这些措施在一定程度上激励了员工的积极性和工作激情,提高了员工的服务水平和质量口碑。
值得一提的是,海底捞的员工激励措施不仅是为了提高企业的利润和竞争力,更是为了关爱和尊重每一位员工,使他们在工作中能够充分发挥自己的潜力和价值。
海底捞薪酬激励的案例分析
海底捞薪酬激励的案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。
二十余年来,公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的54个城市有177家直营餐厅。
在中国台湾有1家直营餐厅。
在国外,已有新加坡4家、美国洛杉矶1家、韩国首尔2家和日本东京1家直营餐厅。
海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲,员工有干劲是因为福利好,干的好就奖金多,福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。
一、海底捞的薪酬体系设计海底捞实行薪酬领先型战略,其员工的收入在同类企业中处于领先地位,整体高出平均水平10~20%。
高薪酬使海底捞对外界的优秀人员具有吸引力,同时也有利于留住现有的优秀员工。
海底捞的薪酬激励体系设计如下:(一)直接薪酬:工资和奖金。
在这里我们看到的是员工的工资结构,海底捞的组织架构还是比较复杂的,将员工分为这么多级,一点也不扁平化。
一名员工的月收入结构被切分成八块,哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分,越重要的员工工资组成就越多。
是海底捞喜欢复杂的工资架构吗?当然不是!这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资—>鼓励员工全勤;级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作;奖金—>鼓励员工做更高的工作标准;工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作;分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩;加班工资—>鼓励员工多做事;父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作;话费—>鼓励员工多和客户沟通。
多劳多得不应该停留在思维上,还要看企业让员工劳什么,得什么,设计好劳的内容和得的机制,才会看到机制的成效。
多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上,需要更精细的分工和分配。
(二)间接薪酬:其他福利1、父母补贴给每个店长的父母发工资,每月200、400、600、800不等,子女做的越好他们父母拿的工资会越多。
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组织行为学海底捞员工
激励案例分析
TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
研究生课程考核试卷
(适用于课程论文、提交报告)
科目:组织行为学教师:陈爱华
姓名:王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮
学号:
专业:工商管理类别:(专业)
上课时间: 2018年3月至2018年6月
考生成绩:
阅卷评语:
阅卷教师 (签名)
重庆大学研究生院制
海底捞——员工激励机制案例分析
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店,但它的核心业务却不是餐饮,而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点:
一、良好的晋升通道
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信:用自己的双手可以改变命运。
那么,海底捞将成就你的未来!”该措施满足了职工对自我实现的需要,激励了员工对更好未来的追求。
(一)创建公平公正的工作环境
首先是内部消化,不搞特殊化。
每一个店里的管理层岗位,从不从别的店“空降”,都从本店面提拔,极大激发了每一位员工的积极性。
其次平等看待每一个个体。
海底捞的工作很简单,接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的,如果他们具备了共同的前提,诚实、勤奋和善良,就认为他们的起点是一样的。
很多大学生到海底捞应聘,期望自己一进公司就做管理者,或是行政人员,但是这在海底捞是不允许的,必须都从基层开始干起。
所以公司现在吸引不来大学生,可能跟始终坚持这种理念有关系。
(二)建立通畅的晋升渠道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念,那么海底捞将成就你的未来,每位员工入职前都会得到这样的告知。
在海底捞,只有两个岗位有学历的特殊要求。
技术总监与办公室主任合并由一个人担任;财务总监与物流董事长合并由一个人担任。
这两个岗位是从外部招聘,要求学历和专业的管理水平,其他所有的管理层,包括北京区经理,西安区经理,每人都要管理近2000名员工,
然而谁能想到他们都是从最基层服务员培养起来的,都没有很高的学历,但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良。
二、特别的薪酬制度和福利
1.长中短期薪酬激励体系
1)短期工资水平处于中上游;
2)中期奖金与分红;
3)长期股权激励。
4)预期待遇,海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升,并且事
实也正是如此。
2003年7月公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股,海底捞员工薪酬构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的:普通员工可以通过升职提高工资,如果不能升职也可以通过评级提高工资。
比如某家店员工大概在170名至180名之间,有1名店长,1名实习店长(从后堂经理提升),1位大堂经理,1位后堂经理,9名领班。
不同级别人员基本工资和分红不同。
所有做满一个月的普通员工都参与评级,领班以上则不参加。
全店有1名功勋员工,2名劳模员工,2名标兵员工,27名先进员工。
不同岗位的基本工资不一样,但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平,甚至高变低,低变高。
比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上,更是比自己的领班高出很多。
并且功勋员工享受到更多的福利待遇,受到更多的尊敬。
很多单位都给普通员工奖金,而只有他们海底捞给普通员工分红;绝大多数企业都只给股东分红,而只有他们海底捞给普通员工分红。
换句话说,“奖金”的激励效果已经退化了,甚至快要沦落到和基本工资一个地位;不给奖金员工肯定不满意,给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。
但“分红”还是一个“新事物”,激励效果还很大,员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪,因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
2.慷慨的授权:
1)基础员工有免单权;
2)中层员工有开店权;
3)高层员工有决策权。
3.竞聘上岗制度
1)不能吃苦的在海底捞呆不久,哪怕你是博士生;
2)不讲诚信海底捞永不录用,哪怕你曾经立功无数;
3)连创始人施永宏都因不能胜任而退居二线。
4.人才退出制度
1)小区经理走,给20万;
2)大区经理走,送一个店。
5.福利
除开独特的分红机制海底捞也重视员工的工作环境,舒适的环境有利于员工的各方面的发展。
农村犯罪率低是因为大家不仅熟悉,而且有亲情关系;城市犯罪率高是因为大家不仅不认识,而且有敌对情绪;而海底捞的内部员工之间不是朋友,就是亲戚,相互约束;海底捞的行为规范不是写出来的,而是靠以身作则传承下来的。
所有他们的行为评价最原始也最有效,我就是这样做的,这就是标准。
海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的,他们都有切身的体会,都能了解下属的心理需求。
这样,他们才能发自内心地关爱下属,并且给予员工工作与生活上的支持和帮助,同时也得到员工的认可。
在海底捞,尊重与善待员工始终被放在首位。
海底捞实行"员工奖励计划",给优秀员工配股。
此外,海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍,并且规定,必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室,不能是地下室,所有房间配备空调、电视,电脑,宿舍有专门人员管理、保洁,员工的工作服、被罩等也统一清洗。
若是某位员工生病,宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。
同时,海底捞的所有岗位,除了基本工资之外,都有浮动工资与奖金,作为对员工良好工作表现的鼓励。
考虑到绝大部分员工的家庭生活状况,公司有针对性的制定了许多细节上的待遇。
在尊重与善待员工的问题上,海底捞还有不少“创意”。
例如,将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母。
在如此和谐的文化与工作氛围的激励下,员工们的热情日益高涨,提出很多建议。
并且,只要是合理的,公司都会采纳。
这些激励措施既满足了员工的基本需求同时也满足了他们的尊重需求与自我实现的需求,激发了员工的主人翁意识。
三、严格的考核制度
公司为每一个职位的晋升设置了清晰的考核、量化标准。
从普通员工到领班,从领班到大堂经理,从大堂经理到区域经理,都有不同的量化标准。
执行中,有推荐、审核、还有监督等程序,完全公开透明。
海底捞对管理人员的考核非常严格,除了业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等,每项内容都必须达到规定的标准。
这几项不易评价的考核内容,海底捞都有自己衡量的标准。
例如"员工激情",总部不定期的会对各个分店进行检查,观察员工的注意力是不是放在客人的身上,观察员工的工作热情和服务的效率。
如果有员工没有达到要求,就要追究店长的责任。
海底捞通过独特的考核制度,既规范了管理人员的管理行为,又使得管理人员可以通过不同的措施,激励员工的工作热情。
综上所述:海底捞的成功服务是取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有员工,激励每一个员工共同努力才是真正至关重要的。
要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和服务员的判断力和创造力结合起来。
员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。
这些激励系统提升了员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。
海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解,而不是生搬硬套一些书本上的先进理论,在实际操作中,恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际,满足了员工各个层次的需求,使员工最大程度地发挥了个人潜力,使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟,并得到了稳步发展。
由海底捞的例子我们可以看出,餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据员工的特点采取适当有效的激励措施, 保证员工的积极性和个人能力较好的发挥, 消除他们在工作中的各种消极情绪, 增强他们在企业中的成就感和归属感, 并形成工作动力, 是我国餐饮业在一线员工激励问题上的出发点。