海尔集团自主经营体元素解释

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海尔经营体介绍

简要内容：“海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。

张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。

过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。

这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。

很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。

我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。

如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。

张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。

这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。

从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。

由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。

在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。

什么是自主经营体呢？海尔人自己独到的说法：自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。

每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。

这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。

1 端到端。

即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。

2 共同目标。

即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。

海尔的人单合一管理

海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。

专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。

海尔创立以来，十分重视管理创新。

20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。

1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。

从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。

2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。

海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。

本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。

以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。

要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。

为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。

通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。

海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。

《2024年组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》范文

《组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》篇一一、引言在当今快速发展的商业环境中，组织与员工的目标融合已成为企业成功的关键因素之一。

企业如何将员工的个人目标与组织整体目标相结合，以实现共同的发展和成功，是每个组织都需要面对的挑战。

本文以海尔集团的自主经营体管理模式为例，探讨组织—员工目标融合的策略，分析其成功因素及对其他企业的启示。

二、海尔自主经营体管理概述海尔集团作为中国家电行业的领军企业，其自主经营体管理模式在业界享有盛誉。

该模式以员工自主经营为核心，通过组建跨部门、跨层级的经营体，使员工在共同的目标下开展工作，实现个人价值与组织目标的融合。

这种管理模式有效激发了员工的积极性和创造力，提高了企业的整体绩效。

三、组织—员工目标融合的策略1. 明确共同目标：海尔在实施自主经营体管理时，首先明确组织的整体目标，并将这一目标传递给每个员工。

通过与员工共同讨论和制定目标，使员工深刻理解组织的发展方向和期望成果，从而将个人目标与组织目标相结合。

2. 赋予员工决策权：在自主经营体管理模式下，海尔注重赋予员工决策权和参与权。

员工在经营体中可以参与决策过程，共同制定工作计划和解决方案。

这种参与式管理使员工感到自己的工作被重视，从而更加积极地为实现组织目标努力。

3. 建立激励机制：为了促进组织与员工目标的融合，海尔建立了完善的激励机制。

通过设立合理的薪酬福利、晋升机制、培训计划等，激发员工的工作动力和创造力。

同时，海尔还注重员工的职业发展，为员工提供多元化的职业发展路径和机会。

4. 加强沟通与协作：良好的沟通与协作是组织—员工目标融合的关键。

海尔通过定期的团队会议、交流活动、培训等方式，加强员工之间的沟通与协作。

此外，海尔还借助信息化手段，建立起了高效的沟通平台，方便员工随时了解组织动态和工作进展。

5. 持续改进与创新：海尔鼓励员工在实现目标的过程中不断改进和创新。

通过组建创新团队、开展创新项目等方式，激发员工的创新意识和创造力。

海尔集团自主经营体元素解释

海尔集团自主经营体元素解释乐享集团公司，写于2021年6月16日海尔应像海;惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水;正如此,才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回,争先恐后,投奔而来,汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观一旦汇入海的大家庭中,每一分子便紧紧地凝聚在一起,不分彼此形成一个团结的整体,随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标,即使粉身碎骨也在所不辞;因此,才有了大海摧枯拉朽的神奇;而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献,袒露无私的胸怀;正因其“生而不有,为而不恃”,不求索取,其自身也得到了永恒的存在;这种存在又为海中的一切提供了生生不息、赖以生存的环境和条件;海尔应像海,因为海尔确立了海一样宏伟的目标,就应敞开海一样的胸怀;不仅要广揽五湖四海有用之才,而且应具备海那样的自净能力,使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华;海尔人都应是能者,而不应有冗者、庸者;因为,海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证;要把所有的海尔人凝聚在一起,才能迸发出海一样的力量,这就要靠一种精神,一种我们一贯倡导的“创造资源,美誉全球”的企业精神;同心干、不分你我；比贡献、不惟文凭;把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能,那么海尔巨浪就能冲过一切障碍,滚滚向前我们还应像大海,为社会、为人类做出应有的贡献;只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”,社会也会承认我们到永远,海尔将像海一样得到永恒的存在,而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报;海尔人将和整个社会融为一个整体;海尔是海;海尔集团首席执行官张瑞敏Haier is OceanHaier would like to be the great ocean where rivers of all origin, size and path flow into. Be it is a brook of no name, a running river that traveled through mountains and plains or just a torrent of muddy water, the ocean takes them all, and it turns them into pure green water. The ocean is indiscriminate and accommodating, as if it has limitless capacity, to rivers of all kinds. The Yangtze River, the Yellow River and the hundreds of streams along the way are all rushing persistently to it in spite of the long journey and the zigzag caused by the terrain. Where the rivers end, the ocean's immense presence begins. Its everlasting waves are magnificent It is eternally unrivaledOnce united together, we have no division in us but only unity for all. Like the ocean, there is only one direction to march for. Fearlessly, we strive firmly toward a unified target. In so doing, we find the vigor and the power in overcoming all obstacles. Witnessing the miracle of being an oceanThe most commendable about the ocean is its unconditional dedication. Year after year, it demonstrates the unselfish philosophy of"live but not occupy" and "provide but not depend". While it does not seek rewards, the ocean has reached ultimate eternal existence. This existence provides a lasting environment for all live in the ocean.Haier would like to be an ocean. As rivers of all kinds to the ocean, Haier is to take on the talented of every corner in the world to achieve the grand ambition the company has extablished. In addition, Haier shall be furnished with the cleansing power the ocean has to enhance the qualification of its workforce. Haier people are able, adroit and diligent. The development of Haier depends on the support of various skilled and qualified employees.The power of the ocean at Haier lies in the ultimate unity of Haier people. The spirit of Haier culture, "Creating resources, gaining world fame" is the key to the unity needed. Haier promotes the attitude of being mutually helpful at heart and being team player in action. At Haier, we compete with one another for contribution to the whole but not for personal gains. It is in our hands to realize the improbable and turn the impossible to reality. At the end, Haier can launch powerful waves forward regardless of any obstruction.We would like to be an ocean for the society and for all people. Haier shall reach the eternal existence as the ocean has done when Haier earns the society's continuing recognition for its "sincerity forever" creed to the society and the people. Haier people are to receive ample reward for the top efficiency created for the enterprise and the superior contribution made to the society. Haier people and the whole society shall become one.Haier is ocean.Haier CEO Zhang Ruimin2011年海尔集团文化标语1、我的用户我创造我的增值我分享1. I creat customers on my own and add value on my own2、制度化、流程化、闭环优化2. Systematization, Process orientation, and Closed-loop optimization3、创新海尔人单合一双赢模式创造互联网时代全球化品牌Innovate the Win-win Mode of Individual-Goal Combination, To ensure Haier's Position as a Global Brand in the Internet Age4、欧睿国际公布海尔蝉联全球白色家电第一品牌4. Euromonitor International announced that Haier continued to hold the title of the brand of white home appliances in the world5、美国新闻周刊发布全球十大创新公司全球家电企业海尔唯一入选5. Haier is the only home appliance manufacturer in the world listed among the Top 10 Innovative Companies in the World by Newsweek in the United States6、“三自”持续优化的自主经营体：自创新、自驱动、自运转6. ZZJYT features the Three-Self continous optimization: Self innovation, Self driven, and Self operation7、人单合一双赢模式创新——大公司做小小公司做大7. Innovation of the Win-win Mode of Individual-Goal Combination——Making a Big Company Smaller and Making a Small Company Bigger8、全流程以为用户创造价值为中心以互联网的速度送达用户满意8. The whole process takes creating value for users as its central goal and satisfies users at the speed of the Internet9、人单合一自主经营体的三要素：端到端同一目标倒逼体系9. Three elements of ZZJYT featuring Individual-Goal Combination: End to end, Sharing the common goal, Pushing back system10、人人都有单单单都一流10. Each individual has a clear and world class competitive goal11、抢单就是抢承诺抢单就是抢增值抢单就是抢分享11、Bidding for a competitive goal means bidding for commitment. Bidding for a competitive goal means bidding for added value. Bidding for a competitive goal means bidding for sharing。

海尔自主经营实施途径-预案、预算、预筹

预案、预算、预筹自主经营体要以“三预”争一流人单合一双赢模式下的自主经营体探索要以预案、预算、预筹事先算赢体系实现第一流目标。

预案就是给用户提供一个服务方案。

预案的前提是领先产品的第一市场竞争力目标。

这个目标是有多套预案保证的，预案是动态的、全流程的、闭环的，不是从以企业自身为中心出发，要由全流程的自主经营体来保证。

BU长要通过搭建经营体的动力机制，不管市场万变，保证第一竞争力目标动态地实现。

预算是预案的具体化。

预案没问题，预算就一定要人区客的容量分解下去，分解到具体的区、具体的人。

预筹是人单筹的事先算赢。

要真正做到一流的人、一流的目标、一流的薪酬，靠的是日清的全流程的保证。

预案、预算、预筹，是个闭环。

须结论先行，以上统下，以一流的市场目标统领全局。

海尔厨房OEM制订战略时要以市场为中心来考虑预案。

打破企业自身的条条框框。

比如毛利指标要从市场角度出发。

大客户现有的供应商毛利能够做到30%左右，我们保持现有的供货价格给供应商，我们应该把毛利设定在有效区间既能够保证海尔自己的合理利润，又可以在供应链上有竞争力。

第一流的竞争力既要表现在客户端，又要表现在采购端。

这才是符合市场的需要的竞争力。

把我们看成“市场经营体”，把供应商看成“产品经营体”，实现互换资源。

“市场经营体”与“产品经营体”互换资源。

张首席：商业模式创新的成败首先取决于高层管理者的自主创新和自我创新。

知己知彼才能“十步制敌”赢棋必须事先预算，研究透对手的实力和战术，在开局就掌握主动权。

秘诀是做的动态的事先算赢，每走一步之前先算好接下来的十步该怎么走，对方会如何应对，我自己又该如何去化解对方的招数。

只有这样才能让对手在十步之内败下阵来。

我们对客户和供应商要研究透彻，并事先预算，考虑十步。

自主经营体成员要把大目标分解成小目标、阶段目标，然后拿出预案和预算。

持续动态优化是样板经营体的主要特征一、“样板”的必要条件是自主经营体做透一个样板，指的是做透一个自主经营体样板。

自主经营体经营系统

自主经营体经营系统自主经营体经营系统第一:自主经营单元划分方式京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分,各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系,人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心,不作为利润中心对待。

海尔自主经营体是分层分类的。

首先,根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级,第一级是直接面对市场用户(或渠道客户)的一线经营体,责任是创造用户需求并满足需求;第二级是企业内部资源平台经营体,如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等,责任是为一线经营体提供资源和专业服务,用任正非的话讲向听得见炮声的一线提供弹药;第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队,也可以是事业部最领导个人,责任是制定正确的战略方向,搭建机制,协调资源配置。

其次,一线经营体又划分为三类,即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。

型号经营体即产品开发团队,其责任是创造用户需求、设计解决方案;市场经营体即市场销售团队,其责任是发现用户需求,提供产品和服务,满足需求;线体经营体即生产制造团队,其责任是按需生产交付零缺陷的产品。

二级资源平台经营体人员,要么进入一级经营体组成跨功能团队,要么在平台上为一级经营体提供服务,服务的内容和收益以契约约定。

第二:自主经营单元的组织架构海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式,一线经营体拥有充分的决策权力,以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略及专业支持。

支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平衡,关键在三个方面:一是,二三级管理人员能否颠覆自我,实现从指挥者到服务者的角色的转变;二是,三级经营体的高层仍承担战略制定者的责任,要保证战略正确就必须要经常深入现场洞察有价值的战略信息;三是,要实现经营信息的透明化,并发挥职能部门的闸口作用,平衡“自主”与“控制”。

第三:自主经营体核算方法阿米巴采用的是全成本核算方式,所有阿米巴的损益表(将工时转化为人工成本后)相加后等于整个企业的损益表海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格体系,不再追求经营体损益表的全成本结构,将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除,这些成本在设计经营体收入项(提成词典)时事先核定,简化后的损益表简单明了,员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。

海尔集团自主经营体管理模式案例

海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。

1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。

目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。

[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。

3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。

目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。

稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。

阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。

另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。

这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。

在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。

稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。

通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。

通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。

“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。

“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。

自主经营的理解

自主经营是指企业或个人在法律和政策规定的范围内，自主决策和经营管理自己的业务，不受外部干预或控制。

在自主经营中，企业或个人拥有自主权，可以自主制定经营策略、管理内部运营、承担经营风险等方面的权利。

自主经营是现代市场经济的重要特征之一，它有助于激发市场活力，增强企业的竞争力，提高资源利用效率，促进经济的可持续发展。

自主经营的核心在于企业或个人的自主权和责任。

在自主经营中，企业或个人需要承担相应的责任和义务，如遵守法律法规、保护消费者权益、承担环境责任、维护市场秩序等。

同时，自主经营也需要企业或个人具备一定的经营管理能力和创新能力，以适应市场变化和竞争挑战，实现长期稳定的发展。

总之，自主经营是现代市场经济中的一种基本经营模式，它强调企业或个人的自主性和责任性，有助于激发市场活力，提高资源利用效率，促进经济的可持续发展。

海尔集团经营环境分析

海尔集团经营环境分析宏观环境1. 人口环境：随着人口的增加,市场规模越大,市场潜在需要增加;中国国内的人均收入的增加,海尔对此作出扩大生产需求,追求创新,生产出更多满足人们需求的产品.3. 自然环境：政府对自然环境管理的干预日益加强，最近国家针对国内形势,提出”家电下乡”政策.海尔也利用这次机会,参与这次政策活动,扩大自己在农村的市场.稳固自己的农村市场4. 政治与法律环境：我国现在正处于十一五规划的第一年，而在十一五期间，我国极其重视对科技的发展，因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠，面临这种政治环境，对海尔的发展是非常有利的.5. 经济环境：消费者收入提高,对冰箱等电器的需求量增加，市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升6. 技术环境：海尔对产品质量和技术的不断超越7. 社会文化环境：最近的几时年来，中国的社会环境的改变相当大。

第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿，导致劳动力相对于国外很廉价，降低企业成本。

第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化，生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。

第三点是价值观的改变，较以前的人，现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上，这也给海尔一次发展的机会。

微观环境1. 企业内部环境：不断创新使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，进一步加强了消费者的信赖2. 市场：海尔目前的市场主要是欧、亚、美主流消费者市场，市场格局是国内集中,走向国际化3. 顾客：海尔的良好企业形象和制定的品牌战略与公众之间保有良好关系。

4. 竞争者：长虹,格兰仕,LG,索尼,松下等等产品策略1. 产品组合多元化战略:：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产目前。

海尔产品组合策略中除了家电、金融和信息产业，对外公开的产业还包括：药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。

海尔集团自主经营体管理模式案例研究

海尔集团自主经营体管理模式案例研究随着时代的发展和社会文明的进步，企业员工自主管理的意识逐渐增强，受人尊重和自我实现的心理需要越来越高。

人是生产力中最活跃也是最重要的要素。

越来越多的管理者意识到企业的成功不是取决于严密的制度管理，而是全体员工的参与意识和自主管理水平。

企业管理的最高境界是经营人才、经营自我。

为此，海尔集团进行了以员工自主经营管理为特征的自主经营体管理模式的探索和创新：以创造用户需求为导向，在企业内部建立起一种公平高效的自主经营机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我的增值我分享,我的成功我做主”的自我实现平台,让企业变成一个能够自创新、自驱动、自运转的组织。

海尔自主经营体管理模式是国内企业的一次大规模的在自主管理实践方面的探索，对自主管理在广大企业更好地推行有重要的借鉴意义。

同时，它回答了在当今客户经济主导的互联网时代，如何通过建立快速响应市场需求的业务流程和组织结构，准确地发现和满足用户需求，为用户创造价值，从而改善企业的绩效，提高企业的竞争力。

它使海尔从制造业到服务业的转型战略得以落地，为中国企业指出了一条以管理创新带动增长方式转变的道路。

本文是基于相关的研究成果，以自主经营管理为切入点，通过理论分析和案例研究相结合的方式，全面研究海尔集团自主经营体管理模式。

首先，论文介绍了国内外对自主管理以及海尔自主经营体的研究现状，并对论文所涉及的创新、激励、参与约束、激励相容等相关理论做了简单的回顾。

然后，论文从国外企业自主经营管理成功案例、海尔自主经营机制探索的经验积累、企业战略转型、信息化时代、流程再造等方面分析自主经营体管理模式产生的背景。

接着，论文重点对自主经营体的内涵和实施进行了详细的介绍，并对其阶段性效果和意义、运行经验和存在的问题及对策进行了分析总结。

最后，作者基于案例研究得出结论，并指出了研究的局限和未来研究的方向。

海尔的人单合一管理——以自主经营体为基础的人单合一管理

１确定自主经营体特征和类别．
自主经营体是海尔集团实施人共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都
２０００多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架
尔集团努力实现从大规模制造转为绩效和问题，并提供资源和专业服端到端是指自主经营体要围绕用户大规模定制，从制造型企业转变为务帮助经营体达成目标。服务型企业。在组织层面，从原来需求，从用户难题开始到用户满意
求、员工价值自我实现和企业发展第三张表就是员工和自主经营体自
要融合进入自主经营体，要提供资
有效融合的崭新管理模式，即人单我经营的最终结果，直接决定了自
合一管理。
源把自己由后台变为前台。自主经
营体实现 “ 自主 ” ，最主要是赋予 “ 两权 ”：人权和分配权。团队长用
《业理杂志２２第期７食管》０年六逼到内部全而构成倒三角经营组织体系。三类透，就是纵横连线打通。纵向是指流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。自主经营体具有三个典
用户需求；通过实网即营销、配送、
团队成员一起决定可以罢免团队长
与用户互动，及时把握用户需求，和决定成员的去留。
并以最优方案满足用户需求。同时，

海尔的经营模式分析

海尔的经营模式分析海尔作为一家全球知名的家电企业，其经营模式具有独特的特点和意义。

本文将从自主经营体、竞争淘汰机制、员工创客化、倒逼理论和去中心化领导模式等方面对海尔的经营模式进行分析。

1. 自主经营体海尔的自主经营体是其经营模式的重要特点之一。

自主经营体即以一个市场为目标，以一个客户需求为导向，由特定的团队独立自主地进行运营管理。

这种经营模式赋予了团队更多的自主权和决策权，使团队能够更好地适应市场的变化和满足客户的需求。

同时，自主经营体也激发了员工的创新精神和积极性，提高了企业的灵活性和竞争力。

2. 竞争淘汰机制海尔的竞争淘汰机制是其经营模式的重要环节之一。

在海尔，员工之间存在着激烈的竞争，这种竞争不仅体现在工资待遇上，还体现在职位晋升等方面。

这种机制促进了员工之间的优胜劣汰，使优秀的员工能够脱颖而出，同时淘汰不符合要求的员工。

这种机制提高了企业的整体素质和水平，促进了企业的发展。

3. 员工创客化海尔的员工创客化是其经营模式的重要趋势之一。

员工创客化即让员工成为创新的主体，鼓励员工发挥自己的创造力和创新精神，实现自我驱动和价值最大化。

海尔通过各种措施鼓励员工进行创新，如提供创业基金、搭建创新创业平台等。

这些措施激发了员工的创新热情和积极性，推动了企业的创新发展。

4. 倒逼理论海尔的倒逼理论是其经营模式的重要策略之一。

倒逼理论即通过分析市场需求和竞争状况，反向推动企业进行改进和创新，提高企业的市场竞争力。

海尔通过密切关注市场变化和客户需求，不断进行产品创新和服务升级，从而满足市场需求，提高企业的市场竞争力。

5. 去中心化领导模式海尔的去中心化领导模式是其经营模式的另一重要特色。

去中心化领导模式即通过弱化领导层的权力，强调员工的自主性和参与性，从而实现企业的民主管理和高效运营。

在海尔，领导与员工之间的关系不再是传统的层级关系，而是更加注重团队合作和共同成长。

这种模式提高了员工的积极性和创造力，促进了企业的生产效率和创新发展。

《2024年组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》范文

《组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》篇一一、引言随着全球化与市场竞争的不断加剧，企业的管理模式正逐渐向自主经营、团队自治转变。

在此背景下，海尔的自主经营体管理成为一种值得研究的模式。

本文将通过分析海尔的自主经营体管理，探讨组织与员工目标融合的策略，以期为其他企业提供借鉴。

二、海尔自主经营体管理概述海尔的自主经营体管理是一种以市场为导向，以员工为主体的管理模式。

该模式将企业的整体目标分解为各个部门、团队乃至每个员工的小目标，通过构建自主经营体，实现组织与员工目标的深度融合。

这种管理模式强调员工的自主性、创新性和协作性，以达成企业的整体战略目标。

三、组织与员工目标融合的策略1. 目标设定：海尔的自主经营体管理在目标设定上，注重整体与局部的协调。

企业的大目标需要被分解为具体、可衡量的小目标，这些小目标与员工的日常工作紧密相关，使员工能够明确自己的工作方向和努力目标。

2. 授权与自治：在海尔的自主经营体管理中，员工被赋予了一定的决策权和执行权。

这种授权与自治使得员工能够在工作中发挥主观能动性，积极参与到组织的决策与执行过程中，从而实现组织目标与个人目标的融合。

3. 激励机制：海尔通过建立完善的激励机制，激发员工的工作热情和创造力。

这种激励机制包括物质激励和精神激励两个方面，使员工在实现个人目标的同时，也能为组织的整体目标做出贡献。

4. 团队协作与沟通：海尔强调团队协作与沟通的重要性。

通过加强团队内部的沟通与协作，使员工能够更好地理解组织的目标，同时也能更好地实现个人目标。

此外，团队协作还能提高工作效率，降低沟通成本，有利于组织的长期发展。

5. 培训与发展：海尔重视员工的培训与发展，通过提供各种培训机会和职业发展路径，帮助员工提升技能和素质，实现个人价值的提升。

这也有助于员工更好地理解组织的目标，为实现组织目标做出更大贡献。

四、案例分析——海尔自主经营体管理的实践以海尔的一个生产部门为例，该部门采用自主经营体管理方式，将生产任务分解为若干个小目标，每个团队或员工都承担一定的责任和任务。

海尔主要经营思想

海尔主要经营思想一、海尔源头论如果把企业比作一条河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该是像喷泉一样而出，而不是靠压出或抽出来的，小河是市场、用户。

员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。

在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。

二、长三只眼睛第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。

三、OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Contml&C1ear(控制和清理)，总结起来叫做日事日毕，日清日高。

OEC管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事．管事凭效果，管人凭考核。

四、斜坡球体定律；企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要使它往上移动，需要两个作用力，一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉功力，促使它往上移动、这好比企业的创新能力，且这两个力缺一不可。

五、市场链“市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

六、业务流程再造是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期期等绩效指标取得显著的改善。

海尔管理模式解读——人单合一双赢管理模式

质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。

自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。

自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。

“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。

也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。

“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。

首先，定位。

原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。

企业的定位说到家，是封闭还是开放。

传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。

第二，价值导向。

传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。

但是，现在的导向不是顾客，而是用户。

顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

第三，驱动力。

现在提出“按单聚散人”。

这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。

传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。

因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

第四，目的。

创业人员无边界。

目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。

这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。

共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。

解读海尔的“倒三角”理论

解读海尔的“倒三角”理论传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。

这种组织形式很稳定，但是缺少活力。

员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。

海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。

员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。

通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。

从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。

著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。

海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。

海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。

美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。

“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。

让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。

经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。

第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。

在海尔，企业由三类自主经营体组成。

一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。

他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。

同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。

三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。

通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。

第二，契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。

在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。

连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。

从员工自主经营体到员工增值共赢体——海尔集团以员工利润中心为核心的管理会计创新

从员工自主经营体到员工增值共赢体从员工自主经营体到员工增值共赢体 ————海尔集团以员工利润中心为核心的管理会计海尔集团以员工利润中心为核心的管理会计创新创新2015年01月14日近日，笔者应邀参加了对青岛海尔集团(下称海尔)的考察调研活动。

其间走访了海尔总部，与公司财务管理部、人力资源部和管理创新研究院的管理人员进行了座谈，参观了三菱重工海尔、海尔滚筒洗衣机、模具制造等工厂，初步了解了海尔管理实践和管理会计的创新特点。

一、海尔管理创新与管理会计创新的基础是企业文化创新海尔管理创新与管理会计创新的基础是企业文化创新没有企业文化的创新，就没有企业管理的创新。

海尔前身是二轻系统的青岛电冰箱总厂，当时的经营管理和企业文化比较落后，员工纪律涣散、作风散漫。

1985年该厂通过“砸冰箱”行动，使全厂员工牢固树立了质量第一的经营管理意识和直面市场挑战的名牌战略意识。

以此为起点，海尔始终坚持以人为本、坚持用户第一、坚持创造用户价值，经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略和网络化战略五个发展阶段，紧紧抓住了我国改革开放和加入世贸组织等历史发展机遇，引进国外先进的技术和管理经验，持续进行创造，实现了快速发展。

海尔倡导的企业文化和核心价值观，一是“永远以用户为是、以自己为非”的是非观，二是“创业精神和创新精神”结合的发展观，三是“人单合一双赢”(即用户、企业、员工与合作方利益共赢和辩证统一)的利益观。

为了打造基业长青的百年企业，海尔持续进行商业模式创新、战略转型、组织变革、业务流程再造、管理创新和管理会计创新。

在管理创新上，海尔从20世纪90年代以来实行了“日事日毕，日清日高”的日清管理，理顺了企业内外的“市场链”。

在组织变革上，海尔颠覆传统企业的金字塔架构，建立平台型网络组织，实现了组织结构的扁平化和网络化，有效促进了员工自主经营。

海尔通过人单酬结合的管理创新、经济核算和管理会计创新，通过管理信息系统的及时持续报告，明晰了员工经营决策的经济权责利结果，促进了利益相关方的互利合作，创立、实行和推出了在互联网时代具有海尔特色的“人单合一双赢”管理模式。

自主经营体经营系统

自主经营体经营系统第一：自主经营单元划分方式京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分，各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系，人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心，不作为利润中心对待。

海尔自主经营体是分层分类的。

首先，根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级，第一级是直接面对市场用户(或渠道客户)的一线经营体，责任是创造用户需求并满足需求;第二级是企业内部资源平台经营体，如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等，责任是为一线经营体提供资源和专业服务，用任正非的话讲向听得见炮声的一线提供弹药;第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队，也可以是事业部最领导个人，责任是制定正确的战略方向，搭建机制，协调资源配置。

其次，一线经营体又划分为三类，即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。

型号经营体即产品开发团队，其责任是创造用户需求、设计解决方案;市场经营体即市场销售团队，其责任是发现用户需求，提供产品和服务，满足需求;线体经营体即生产制造团队，其责任是按需生产交付零缺陷的产品。

二级资源平台经营体人员，要么进入一级经营体组成跨功能团队，要么在平台上为一级经营体提供服务，服务的内容和收益以契约约定。

第二：自主经营单元的组织架构海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式，一线经营体拥有充分的决策权力，以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略及专业支持。

支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平衡，关键在三个方面：一是，二三级管理人员能否颠覆自我，实现从指挥者到服务者的角色的转变;二是，三级经营体的高层仍承担战略制定者的责任，要保证战略正确就必须要经常深入现场洞察有价值的战略信息;三是，要实现经营信息的透明化，并发挥职能部门的闸口作用，平衡“自主”与“控制”。

第三：自主经营体核算方法阿米巴采用的是全成本核算方式，所有阿米巴的损益表(将工时转化为人工成本后)相加后等于整个企业的损益表海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格体系，不再追求经营体损益表的全成本结构，将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除，这些成本在设计经营体收入项(提成词典)时事先核定，简化后的损益表简单明了，员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。