《组织行为学》案例分析——百胜集团收购小肥羊
百胜收购小肥羊尘埃未定 美国人的“中国羊”算盘(7.5)
百胜收购小肥羊尘埃未定美国人的“中国羊”算盘[餐饮] 2011年07月05日来源:每日经济新闻核心提示：可以看出，外资对中国民族品牌的收购从未根本改变：它们既非善良的“天使”，也未刻意扮演着民族产业“杀手”的角色。
外资逐利的本质决定他们在并购我国民族品牌中的各种是是非非，这些行为就如磁针向南一般，统统指向其自身利益的最大化。
中国火锅第一股“小肥羊”将成为一只“美国羊”。
近日，商务部已向对外证实，旗下拥有肯德基、必胜客等品牌的国际餐饮集团百胜收购小肥羊的有关材料，目前正在审查过程中。
虽然尘埃还未落定，但消息一出，业界立刻绷紧了神经。
毕竟，这是继2008年可口可乐试图收购汇源果汁后，近三年来，食品消费品领域最重要的一宗并购事件。
对小肥羊作为知名“民族品牌”拟被跨国公司收购引发的争议，商务部跨国公司研究中心主任王志乐表示，商务部在审核此次收购案时，评判标准为“是否垄断”，与“产生民族抵触情绪”无关。
目前，对这项收购建议，包括董事会主席张钢在内的小肥羊创始股东，已有两位明确表示支持，今后将继续留在小肥羊参与管理。
种种迹象表明，5月，百胜和小肥羊两方以“协议计划”方式私有化小肥羊，即提出百胜以每股6.5港元，总价接近45亿港元的价格，收购中式连锁火锅第一品牌小肥羊93%股权的建议，将可能成为现实。
眼下，当又一个民族餐饮品牌即将落入外资之手，一系列问题引发业界深思：本土起步的品牌为何频频“委身”外资？“被收购”是否是本土品牌走向世界的唯一出路……民族餐饮品牌不进则退在2010年中国餐饮百强的排行榜上，小肥羊紧随百胜餐饮集团之后，是位列总榜单第二位的中餐第一品牌。
占据头两把交椅的巨头一旦有风吹草动，立即引发业界的轩然大波。
人们不禁要问，“中餐老大”缘何会“易主外资”？如果不选择全面退市，小肥羊的发展将会怎样？来自小肥羊内部的消息称，今年1到4月，小肥羊业绩基本与去年同期持平。
“1～2月份是火锅销售旺季，3～4月份进入小淡季，以后几个月则正式进入淡季。
百盛收购小肥羊
百胜收购小肥羊通过商务部反垄断审批
美国百胜餐饮集团8号宣布， 已通过中国商务部依据《中 华人民共和国反垄断法》的 反垄断审查批复，获准收购 并私有化小肥羊公司。 小肥羊集团有限Байду номын сангаас司发表公 告称，商务部已批准百胜集 团对其的收购计划。
百胜集团收购小肥羊事件经过漫长的等待 期，终于有了结果。记者近日获悉，商务 部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊 的反垄断审批。肯德基母公司美国百胜餐 饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公 司。百胜集团将以每股6.5港元的价格现金 收购小肥羊协议计划股东所持股份，成为 近年来最重要的餐饮外资并购案。
小肥羊集团是1999年8月在内蒙古包头创立 的，它的特色就是羊肉火锅以及特许经营 为主，在2008年6月的时候，小肥羊在香港 联交所上市，被称为中国火锅第一股。
小肥羊
根据小肥羊集团2010年的年度报告，目前 集团在我国是有179家自营餐厅和274家特 许加盟店。 小肥羊在完成并购以后，除了要做好国内 市场以外，也会吸收百胜集团国际化的一 些管理的先进经验，打造小肥羊的核心竞 争力，提升它的服务。
百盛收购小肥羊
劳动0901 田田 2009110325
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最 大的餐饮集团，在全球110多个国 家和地区拥有超过35,000家连锁 餐厅和100万多名员工。其旗下包 括肯德基、必胜客、塔可钟、 A&W及Long John Silver's(LJS) 五个世界著名餐饮品牌，分别在 烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及 海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。 2007年百胜全球营业额达100亿 美元，其中包括直营和加盟费收 入。2011年5月，百胜宣布拟以 每股6.50港元的价格收购小肥羊 公司股权。11月7日，商务部批准 了百胜集团的收购计划。
百胜集团收购小肥羊20%的股权
鸭 血粉 丝 汤是 南 京名 小吃 ， 而 鸭血 有 毒 的消 息 无疑 是 一枚 重磅 炸 弹 ，让 不 少市 民忧 心 忡忡 。南 京食 品 药 品监 督 管理 局食 品安 全 协调 处 处长 陈 滨表 示 ， 该局 联 合质 监 、工 商 、卫 生部 门对南 京 全 市 生产 经 营 鸭血 制 品 的农 贸市 场 和餐 饮 企业 等 ， 这其
可 口可 乐公 司 收购 中国 汇源 果 汁集 团有 限
辽宁重拳整治蔬 菜水 果药残 超标
记 者 从 辽 宁 省 相 关 部 门 了 解 到 ， 从 现 在 起 到 今 年 １ 月 ， 辽 宁 省 将 开 展 农 产 品 ２ 质 量 安 全 执 法 年 活 动 。 计 划 经 过 １ 个 月 的 Ｏ
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可 口可乐收购汇源果汁 未获通过
３ １ 月 ８日， 商 务 部 发 布公 告 ， 以 “ 将
对 竞 争 产 生 不 利 影 响 ” 为 由 ， 正 式 否 决 了
陈滨 处长 说 ，这 其 中 的原 因很 复 杂 ，有 可
能 是 在 鸭 子 饲 养 的 过 程 当 中 ， 由 于 环 境 的 原 因引起化 学物质 的残 留。
在 ３ ２ 日 召 开 的 例 行 新 闻 发 布 会 上 称 ， 近 月 ６
期 对南 京 生产 、流通 和 消 费领 域 的 鸭血 制
品 共 １ ０ 样 本 进 行 抽 检 ， 结 果 只 有 ４ 样 ４个 个
本 检 出含 有 甲醛 ， 因含 量轻 可 以排 除是 人 为 添加 。 南 京市 食 品药 品监 督 管 理局 副 局 长 华文 表 示， 他 可 以认 真 负责 地 承诺制 蔬 菜 、 水 果 的 农 药 残
百胜收购小肥羊后的营销策略分析
百胜收购小肥羊后的营销策略分析徐渥明2012-1-11班号：M1112095学号：1111209462感谢余颖老师的帮助与辅导！1摘要本文以近日百胜收购小肥羊的案例展开分析，首先分析其交易背景和后小肥羊时代所面临的问题。
然后通过5C 和STP 分析，给出小肥羊的营销策略建议，最后得出结论，百胜收购小肥羊的案例可以总结为八个字“恰逢其时，各取所需”。
关键词： 百胜收购小肥羊，“最适合聚会的火锅品牌”2目录摘要 (1)开篇语 (3)一、百胜收购小肥羊交易分析 (3)1.1 交易背景分析 (3)1.2 百胜的新增长点 (4)1.3 后小肥羊时代的问题 (5)二、后小肥羊时代营销策略分析 (6)2.1小肥羊的营销机会--外部环境分析 (6)2.2 小肥羊的营销战略分析 (11)三、小肥羊营销策略建议 (14)3.1 小肥羊定价建议 (15)3.2 渠道策略建议 (15)3.3 产品策略建议 (15)3.2 推广策略建议 (15)四、结论 (16)参考资料 (17)3开篇语本文以我目前所工作的百胜集团（纽约交易所：YUM ；“百胜集团”）作为研究对象。
在加入公司不久，百胜宣布其以协议计划方式私有化小肥羊集团（香港交易所：968“小肥羊”）的建议，已获得小肥羊独立股东的批准。
依据该建议，百胜集团透过全资附属公司向小肥羊计划股东提出现金收购价每计划股港币6.50元，以及向小肥羊购股权持有人提出以每购股权港币4.39元注销有关购股权。
收购小肥羊是百胜中国的一次战略性举措，公司收购小肥羊的意图是什么？未来针对小肥羊会有怎么样的营销策略? 存在怎样的问题，又该怎样应对? 本文通过营销分析，给出自己的观点。
一、百胜收购小肥羊交易分析1.1 交易背景分析1.1.1 百胜中国背景简介百胜餐饮集团在纽约证券交易所上市交易。
就单店数量而言，该集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过36000家连锁餐厅。
通过肯德基、必胜客和塔可钟三个餐饮概念，百胜集团开发、运营、授权及特许经营遍布全球的餐厅网络。
《兼并与收购》失败案例_20140525
2012.7.27:SEC宣布 2012.8:加拿大工业 有多个账户以此收 部启动审批程序 购消息进行内幕交 易
为促进国际化进程，参与全球原油定价，中国海洋石油有 限公司（以下简称“中海油”）于2012年7月23日宣布， 与加拿大公司Nexen达成协议，将以151亿美元收购Nexen 。 中海油于2013年2月26日完成收购Nexen的交易。 此为国企业成功完成的最大一笔海外并购。
中海油收购Nexen案例（续）
2012 美国区营收（十亿美元）
2013 其他（十亿美元）
2012年百盛中国区营收同比增长24%，其中小肥羊贡献3%。
2
百胜收购小肥羊案例分析（续）
百胜收购小肥羊 收购时间 2011年5月13日 可口可乐收购汇源 2008年9月3日
收购方式
收购金额 收购时机 收购对行业 的影响 反垄断审查 收购结果
Nexen在油砂领域处于领先地位，是较早开始开发加拿大 油砂的公司之一。
Nexen产能
300.00 250.00 200.00 150.00 100.00 50.00 0.00 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
产量（千桶/日）
数据来源：Nexen年报
中海油收购Nexen案例（续）
全球金融危机和欧洲债务危机爆发
西方国家欢迎国际直接投资
ห้องสมุดไป่ตู้
西方跨国公司国际投资处于守势
可口可乐收购汇源与百胜集团收购小肥羊合并案例分析
汇源为何愿意被收购：
1、上游业务的诱惑：饮料业竞争焦点在于对于源头的控制能力，被收购后有充足资金控制。 2、在金融危机下，资金及经营面临压力。 3 、不惜以市盈率近70倍的高价收购汇源果汁，古训“顺势而为、见好就收”，而全球又 处在经济一片低迷的状态下，以一个好价钱卖给可口可乐，可以同时获得品牌、渠道以及 资金的强大支持，被收购好处不言而意。
二、并购后效应
百胜并购小肥羊后效应：
LOGO 高级财务管理第一组
1管理协同效应： 借助百胜自身的优势和先进管理经验，加快小肥羊业务的发展，向消费者提供高品质的服 务和就餐体验。而百胜集团的总部管控能力、全球业务网络及管理经验又能帮助小肥羊开 拓海外市场。 2经营协同效应： 小肥羊特色“火锅”本土品牌强，节约广告费，营销费等降低成本，百盛主打“洋快餐” 营销能力强，未来产品线将会更多，同时火锅有一定的海外需求，具有在国际市场发展的 潜力，不仅将更好地适应中国市场发展，这对百胜开拓国际市场更加有利。因此实现优势 互补，有利于规模经济。
3财务协同效应： 小肥羊公司可以在急需时从百胜集团获得资金来支持其发展的需求，而毋须承受资本市场 的波动，降低资本成本，提高企业经济发展的灵活性。 4战略调整： 通小肥羊在连锁火锅经营方面拥有自己的品牌影响力、业务模式和行业地位，能有效获得 市场信息，加深对本土饮食习惯了解，使产品更具针对性。获得竞争优势，扩大市场份额。
小肥羊背景简介
以经营小肥羊特色火锅及特色经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发，加工 及销售业。 火锅行业由于进入门槛低，严重同质化导致行业竞争激烈，且存在产品提供过 于单一，季节性特点显著等特征。此外，我国餐饮规模巨大，企业众多，布局也较为分散， 区域性特征表现强烈，对于小肥羊来说，尽管这些年发展不错，在中国餐饮界也是名列前 茅，但并不代表他们没有压力。截至2011年的6月30日，小肥羊在国内中直营和加盟餐厅 分别为192家和277家。小肥羊2011年上半年营业收入达8.045亿元，同比增长了14.7%； 净利润比去年却减少了19.6%，为3060万元。遭遇了发展瓶颈，不仅开店速度放缓，且业 绩也在下滑。
百胜吞小肥羊消化不良
百胜 吞小肥羊消化不良百胜吞并小肥羊已一年有余，但当初信心满满的百胜似乎遭遇到“消化不良”，在客流量和营业额双双下滑的情况下，“变瘦”的百胜小肥羊的市场前景不容乐观。
吃下小肥羊巩固老大地位2011年11月7日，对于美国百胜餐饮集团是个特殊的日子。
这一天，商务部批准了其对小肥羊的收购计划，这标志着百胜进军中国市场又迈出关键一步。
此前，百胜餐饮曾对小肥羊进行两度收购。
2009年3月25日，百胜通过旗下投资公司购买小肥羊20%股份，收购资金达4.93亿港元。
同年10月21日，百胜再次增持。
交易完成后，百胜持股量由20%增至27.3%，与第一大股东Possible Way的股权比例仅相差2.7%。
Possible Way为小肥羊董事长张钢、副董事长陈洪凯和另一创始人李旭东等10人于2006年1月设立。
对于收购小肥羊的目的和目标，百胜在5月份收购时小肥羊发布的公告中进行了说明，在过去数年，中国国内高度分散的全套服务餐厅行业竞争日趋激烈，面对激烈竞争的市场，私有化小肥羊可以让小肥羊以经济上更可行的模式立足市场，更好地把握良机。
而百胜作为全球最大的餐厅经营者，与小肥羊缔结更紧密的伙伴关系，将加快小肥羊品牌、其业务模式以及长远市场定位的发展。
而通过私有化小肥羊，百胜将受益于非上市公司拥有的业务灵活性，包括可通过发出短期通知获取百胜的额外增长资金，并毋须面临市场不稳定性的风险，可专注为小肥羊业务带来长远利益的投资作出决定。
百胜集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼称，小肥羊通过前期在海外市场的探索，证明火锅有一定的海外需求，具有在国际市场发展的潜力；百胜具有全球业务网络和品牌建设的成功经验，有能力与小肥羊一起把火锅引入海外市场。
苏敬轼在接受记者采访时表示，完成收购后，短期内不会改变小肥羊现有业务模式。
中国烹饪协会秘书长冯恩援说，百胜收购小肥羊无疑巩固了百胜在中国餐饮业老大的地位，甚至在一个阶段内不可跨越。
中投顾问酒店餐饮行业研究员康建华则认为，此次收购将加快国内餐饮业内部整合。
对外直接投资--收购之 百胜收购小肥羊案例分析
W T
HREATS
EAKNESSES
• 民族品牌流失
• 借助百胜丰富的门店管 理经验、强大的品牌影 响力及全球销售网络， 进一步拓展国内外市场， 提升其品牌影响力和号 召力
• 国内消费者有可能无 法接受小肥羊变身 “美国羊”，打击民 族感情
“小肥羊”变身“美羊羊”
并购利弊SWOTபைடு நூலகம்析——百胜
S
TRENGTHS
收购小肥羊获批后，股价开盘大涨15%，截至下午收盘，股价涨幅 达15.19%，收报6.37港元，创下2008年上市以来收盘新高。百 胜拟以每股6.5港元、总价接近45亿港元对小肥羊的93%股权进 行收购，较当时小肥羊停牌前的市价溢价30%。
“小肥羊”变身“美羊羊”
Step 4---成功收购
2012年2月1日，百胜餐饮集团（纽约交易所 ：YUM；“百胜集团”）公布其以协议计划 方式私有化小肥羊集团有限公司的交易顺利完 成。小肥羊于2012年2月2日起正式在香港联 交所除牌，幵成为百胜集团的附属公司
“小肥羊”变身“美羊羊”
“小肥羊”竞争力分析——新竞争者 进入威胁
结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影 响很小； 1）新派火锅进入，如港式火锅、台式火锅店，相对于大众接受 程度小； 2）传统餐饮行业进入火锅类餐饮，无法摆脱火锅同质化的格局； 3）零散火锅店的进入不会影响整体行业及主流火锅店地位；
“小肥羊”变身“美羊羊”
案例背景资料——百胜收购小肥羊
Step 4
收购成功 提出收购
Step 3
Step 2 Step 1
持续增股 低调进入
“小肥羊”变身“美羊羊”
Step 1---低调进入
小肥羊案例分析
（1）比率分析
小肥羊资产负债率近五年成下降趋势，负债权益比率较为稳定，维持在0.2~0.3的水平，资产负债率比率下降一方面表明小肥羊财务风险降低，另一方面反映可能存在没有合理利用财务杠杆来提高收益水平的情况。
（3）结构分析
小肥羊长期偿债能力结构分析（表六）
年份
2006年
2007年
届时，自2008年6月上市以来从未有过融资的小肥羊，将正式结束自己的资本市场之旅，成为“中餐退市第一股”。
对于小肥羊的创办人张钢来说，此次交易完成之后，他将继续担任公司董事，并拥有“创办主席”头衔；另一创办人陈洪凯继续担任其在公司的职务，拥有“创办人”头衔。私有化计划生效后，百胜预计持有小肥羊已发行股本的93.2%，张钢和陈洪凯持有余下的6.8%。
5.根据自身的发展，采取合适的融资渠道和方式，如发展初期，由于资金的需求量不大，主要通过内部融资，这样可以避免外来的投资者对企业的经营管理进行干涉。而当小肥羊发展到了一定阶段，遇到经营管理问题，需要大量资金解决时，引入风险投资，在风险投资者的推动下在香港主板上市，上市后又引入百胜餐饮集团作为战略投资者。创始人张刚在适当的时机对企业采取适当的融资方法这促使小肥羊快速的发展
股东权益
0.37992831541
0.37161290323
0.78227060653
0.76252439818
0.74785867238
负债及股东权益合计
1
1
1
1
1
从表六及图六可以看出，小肥羊的股东权益逐年增长，流动负债占总负债比例逐年递减。长期负债比率逐年降低。这一方面体现小肥羊经营状况总体良好，及时偿付已到期长期负债，另一方面反应，小肥羊偏向于用自有资金进行经营，在资本市场上融资能力极强。
百胜收购小肥羊
百胜收购小肥羊案例分析一、并购案例简介:2009年3月，百胜斥资4.9亿港元入股小肥羊，其后又以3亿港元代价增持后手握小肥羊27.2%的股权成其第二大股东。
2011年5月13日，百胜餐饮集团及小肥羊联合宣布：百胜计划私有化中国连锁餐厅小肥羊，以向小肥羊董事会提出以每股6.50港元现金收购，交易涉及金额44.3亿港元。
同年11月7日，中国商务部批准百胜收购小肥羊集团有限公司(香港交易所：968；“小肥羊”)计划，收购价每股6.50港币。
2012年1月7日百胜集团收购小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。
1月11日，百胜私有化小肥羊议案最终以98.81%的高票获得通过。
百胜餐饮集团公布其以协议计划方式私有化小肥羊集团有限公司的交易已于今年２月１日顺利完成。
2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
此计划的成功实施标志着百胜集团正式全面接手小肥羊的营运。
百胜集团将对小肥羊的营运和管理进行全面梳理，并适时进行相关的整合工作。
与此同时，百胜集团充分理解人才为公司最重要资产，将慎重处理整合过程中可能出现的人事问题。
小肥羊总裁卢文兵将离任小肥羊，百胜餐饮集团中国事业部原肯德基杭州有限公司总经理锡梓英将接替相关职位，出任小肥羊品牌总经理。
目前除此职位的改动外，人事方面暂时没有任何决定。
锡梓英在百胜集团拥有２３年的职业历程，是百胜旗下肯德基培养出来的第一批本土总经理之一。
锡梓英将负责小肥羊的发展策略和方向，并进一步巩固及提高小肥羊的品牌影响力。
二、收购方简介：1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
现如今，百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。
店面从721家减到200家，被百胜收购后，小肥羊做错了什么？穿越
店面从721家减到200家，被百胜收购后，小肥羊做错了什么？穿越刚刚过去的2月，是小肥羊被百胜餐饮收购的四周年。
过去四年，小肥羊门店数从峰值的700多家减少至200家，而曾经的火锅霸主地位也一去不复返。
为什么？2016年2月，是小肥羊被百胜正式收归旗下四周年。
很多时候，人们可以猜到故事的开头，却无法猜对结尾。
▲小肥羊创始人张钢。
以2012年为坐标，前一个四年，小肥羊店面数量达到721家（这是这个至今无人超过的数字），成为肯德基、必胜客的表兄弟；后一个四年，在百胜集团的经营下，背靠大树难乘凉，持续的关店，解除加盟商，导致小肥羊从顶峰逐渐滑落，店面只剩下200家左右。
1坐标2012：曾经的火锅第一股转身如果时钟倒拨回四年前，张钢也许不会做出将小肥羊嫁入百胜的决定。
2012年2月，百胜餐饮集团出资46亿元，以协议计划方式成功收购小肥羊，以此为标志，小肥羊这只从内蒙古走出的火锅大哥，成为世界最大餐饮集团旗下品牌。
回顾小肥羊的过去，其前身是包钢工人张钢于1999年的成立小肥羊饭店。
像每个创业故事一样，成功之后必然会去追寻故事主角最开始的脚步。
在包头关于小肥羊的兴起有两个不同版本：一是，张钢自己研发了一个不醮小料吃火锅的方法，于是和几个兄弟一起开起了火锅店，结果一发不可收拾；另外一个则是，张钢和朋友聚餐，发现不醮小料的火锅好吃而且方便推广，于是花大价钱买下了火锅底料配方，开始发展小肥羊火锅。
▲小肥羊发展历程。
在当时，正是连锁加盟这一商业形式在中国方兴未艾的时期，虽然地处内陆，张钢和小伙伴们敏锐的抓住了这一潮流，采取连锁加盟的方式，迅速在全国各地占领了市场。
2001年7月完成了连锁店整合以及股份制改革，诞生了内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司，2002年，小肥羊的营业额就达到25亿元，一跃成为中国本土餐饮业的老大。
这一时期的小肥羊，算得上要风得风要雨得雨，2002年，当时的蒙牛副总裁卢文兵到小肥羊考察，之后则被张钢招致麾下担任主管上市工作的副总裁。
肯德基收购小肥羊
• 随着市场竞争的日趋猛烈，产生了包括蒸功夫、永和豆浆 、集集小镇、味千拉面、九佰碗、德克士等不同的餐厅集 团，其中不乏有顶新国际等强大的市场竞争力的对手存在 ，随着中低端餐饮业的饱和，促使各类餐饮文化的萌发及 强有力的提升
• 百胜餐饮主要面向社会主流消费人群，其发展区域即人流 集中区域，随着城市化的不断提高，其市场也相对单一， 一线城市的市场容量不断饱和，在扩展二、三线城市市场 出现重重困难。
售，张钢也可以轻松 套现上亿元。
套现工具
百胜的利益 增长点
进一步扩大在中 国餐饮市场的市 场份额
对中国餐饮市 场的冲击
加速中国餐饮业的品牌
化、标准化；也有利于
食品安全标准的进一步
提高。
Slogan here
SWOT分析并购决策 内部劣势（W）
内部优势（S）
百胜 集团
外部机会（O）
外部威胁（T）
Slogan here
百胜吞养--百胜中国
百胜集团
肯德基（西式快 餐）
必胜客（西式欢 乐休闲）
东方既白（中式 快餐）
小肥羊（中式换 了休闲）
必胜宅急送
必胜披萨站
Slogan here
收购方式
百胜集团及小肥羊公司各自之 董事会宣布，于二零一一年五 月二日，百胜集团 要求董事会， 就根据《公司法》第86条通过 协议计划将本公司私有化，向 计划股东提呈一项建议，唯有 建议待达成前提条件，方可作 实。
中国的餐饮市场是高度分散 的，包括近年来竞争也是与 日俱增，包括唐宫、顺记等 一批连锁餐饮企业崛起，扩 张迅猛。
百盛丰富的国 际化经验和管
理模式
Slogan here
解读事件
1、小肥羊正面临这增速放缓的困境。 2011年1-4月，小肥羊业绩基本与去年同期持平 。而这比2010年年报预期新一年同店销售预期增 长5%。“1-2月份是火锅销售旺季，3-4月份进 入小淡季，以后的几个月则正式进入淡季。”一 位小肥羊内部人士透露，“旺季同比持平并不是 件好事，只能说明旺季不旺。”
小肥羊案例分析
小肥羊案例分析小肥羊简介：内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。
2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火锅第一股”。
2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。
2012年2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
小肥羊公司为拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销机构，国内十五大餐饮市场区域，国际三大餐饮市场区域的大型跨国餐饮连锁企业。
截止2011年12月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户晓的中国餐饮连锁品牌。
肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。
[1]截至2013年6月25日，小肥羊全国连锁门店数量达387家。
火锅涮羊肉的吃法在我国由来已久，但是传统的火锅涮羊肉都是蘸着小料，且其配料繁锁，加之羊肉的腥膻不被南方人所接受因此具有一定的区域性。
“小肥羊”在传统涮羊肉的基础上进行了大胆革新，开创“不蘸小料涮羊肉”食法：由几十种滋补调味品精制而成的锅底汤料。
取代了配料繁琐的小料。
在去掉羊肉腥、膻味的同时又保留了其味道的鲜美。
这种食法较传统的蘸着小料涮羊肉更便捷、科学，适合现代人追求的健康和快捷餐饮理念。
同时，“小肥羊”专用肉选自纯天然无污染的内蒙古草原，并且只选用平均为6个月大小的驰名肉羊品种“乌珠穆沁羊”、“苏尼特羊”、“乌拉特滩羊”。
其特点是肉质鲜嫩、不腥不膻。
严格的品质保障、别具一格的特色、公道合适的价格，让“小肥羊”在一开始就赢得了消费者的认可，良好的口碑在消费者中不胫而走。
小肥羊的发展历程：发展调味品内蒙古小肥羊调味品食品有限公司是内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司下属的具有独立法人资格的子公司，成立于2003年10月，是内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司唯一生产调味品的基地。
战略管理——百胜收购小肥羊案例分析
•T•HREATS
• 国内消费者有可能无 法接受小肥羊变身“ 美国羊”，打击民族 感情
并购利弊SWOT分析——百胜
•S•TRENGTHS • 加深对本土饮食习 惯的了解，进一步 推进其本土化战略 • 扩大市场规模，巩
•O固霸主地位
• 通过小肥羊提供的进军 中式快餐的平台，享受 中国餐饮高速发展带来 的丰厚利润
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•深层次分析——“小肥羊”竞争状况 分析
•潜在进入者
•新进入者的威胁
•供方议价能力
•供应商
•行业竞争对手
•现有公司间的竞 争
•买方议价能力
•购买者
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•替代品的威胁
•替代品
•小肥羊竞争力分析——行业内竞争
结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受 大众喜爱； 1）海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各 地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店；公司已发展 成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个 城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个 原料生产基地，2011年营业额近30亿元，拥有员工10000多人； 2）金山城是当今中国第三产业中的著名企业 ，在北京更是家喻 户晓，每天在遍布京城的金山城连锁店品尝重庆火锅、重庆菜的 顾客逾万人； 3）刘一手、吴铭、秦妈、老船王、小天鹅、德庄、沸腾鱼香等
•◆第二阶段：直营为主，规 范加盟
•关闭和修整了大部分不合格店 面，试图解决快速扩张的诸多 遗留问题。
•◆第三阶段：重启加盟，全球 扩张 •在国际市场，在开设直营店并 取得充足经验的基础上，适度 开设加盟店。
案例背景资料——百胜
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以百胜集团收购小肥羊为例的”组织行为学”分析
案例：
百胜集团收购小肥羊事件经过漫长的等待期，终于有了结果。
商务部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊的反垄断审批。
肯德基母公司美国百胜餐饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公司。
百胜集团将以每股6.5港元的价格现金收购小肥羊协议计划股东所持股份，成为近年来最重要的餐饮外资并购案。
不论对百胜还是对小肥羊，甚至对中国餐饮业，这次并购均意味着——变化。
相关人士表示，虽然小肥羊这些年发展的不错，但情况也不容乐观。
百胜这次以实业资本进入，加之它本身在餐饮市场上具有丰富的国际化经验，收购对于小肥羊未来的发展将会有很大的帮助。
于百胜来说，通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。
百胜方面表示，待收购完成后，将继续打造和提升小肥羊品牌价值和影响力，通过百胜的国际连锁经营经验可以加快小肥羊在品牌和业务模式上的发展，以及有助其长期市场地位的提升。
但是不可否认的是，并购后的未来之路并不平坦。
中国餐饮行业并购事件中，跨国并购明显多于本土并购。
百胜可通过收购小肥羊涉足火锅市场，丰富其食品种类，加大其在中国餐饮界的覆盖，却也面临着整合的难度。
百胜集团先前的企业文化是追求卓越、以人为本、群策群力。
其文化核心企业价值观是为客疯狂、相互信任、认同鼓励、辅导支持、有责任心、贯彻卓越、力争而合。
百胜能否将自己的企业文化与小肥羊相融合成为制约未来良好发展的关键。
李维华认为：“中国人对并购理念不太认同，并购一个别人的企业，就需要改变原有的企业文化等。
从某种程度上说，并购的麻烦不在前期而在后期。
”在他看来，并购前期是“烧钱”，相对容易。
但其后怎么将团队文化、菜品等融合到一个品牌下而不出问题，才是关键。
可对刚刚进入并购环节的百胜和小肥羊来说，二者虽都对未来表示出了足够的信心，仍然有很多人在为中国的餐饮企业担忧。
问题1：结合本案例，谈谈百胜集团为什么如此重视并购后企业文化融合建设？
百胜集团非常重视并购后与小肥羊企业文化的整合，原因是：
百胜集团并购小肥羊的目的是扩大百胜集团的利益，追求企业进一步的发展。
但并购的整合
过程并不是仅仅停止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。
因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。
企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营管理、长远发展有着至关重要的影响。
企业文化是企业在长期经营实践中形成的、为多数员工共同遵循的企业的最高目标、价值标准、管理风格、基本信念和行为规范的总和，它贯穿于企业的日常活动，对企业员工的心理也有着潜移默化、持久深远的影响，具有长期性、系统性、独特性等特征，这就使得并购的新企业存在着文化差异。
如果不能进行有效的整合活动，往往会引发文化冲突，导致并购后企业的发展状况不佳、绩效大大下降。
在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。
此外，整合后的优秀企业文化将对百胜的管理运营有着重大深刻的影响。
（1）企业文化在企业的经营管理过程中具有良好的激励作用。
百胜集团重视与小肥羊的企业文化融合建设，是以调动广大所有员工的工作积极性为目的，使全体员工看到自己组织的特点和优点，认识自己工作的意义，产生热爱百胜的荣誉感、自豪感，激发出巨大的工作热情，为百胜日后更好发展营造良好的组织气氛。
这种氛围对每个员工耳濡目染，使每个员工能自己遵守共享价值观和行为规范，能形成非常有效的激励机制。
从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。
（2）企业文化具有强大的凝聚功能。
在一个企业中，使每个不同的员工凝聚起来的是一种心理力量。
百胜集团通过重塑后的企业文化向每个员工展示出特定的信仰与态度，影响着并购后整个公司成员的思维方式。
同时在整个企业文化氛围的作用下，使每个员工通过自身的感受，产生对本职工作的自豪感和对百胜企业的归属感。
进一步激发员工的士气，增强群体的凝聚力，为并购后的百胜提高强大的发展动力。
（3）企业文化有一定的导向作用。
企业文化作为员工共同价值观念一旦形成，就产生对员工具有强烈的号召力。
这种号召力将员工逐步引领到企业的宏观目标上来。
企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。
百胜集团在经营活动中比较注意组织文化的导向作用，使得员工自己地将组织文化作为企业前进的方向，引领企业不断地向着同一方向发展，从而大大增强百胜集团在整个餐饮行业的竞争力。
（4）企业文化具有良好的规范作用。
在一个特定的企业文化氛围中，员工由于合乎特
定准则的行为而受到管理层的承认和赞扬从而获得心理上的平衡和满足。
百胜集团通过企业文化的方式，使得并购后所有员工心甘情愿的接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受组织文化的规范和约束，并按照百胜集团价值观念的指导进行自我管理和控制，更好地加强企业日后的管理。
问题2：百胜集团就双方的团队文化整合方面应采取哪些具体有效的措施？
（1）加强对企业并购文化冲突的探讨研究
企业文化差异往往容易导致企业文化冲突，所以提前找出双方之间的文化差异是预防和解决文化冲突的关键。
百胜集团应该加强对与小肥羊集团文化冲突的研究,对双方企业进行有效地组织文化分析，分析双方文化的不同特点，通过沟通了解双方文化差异的根本所在，采取适当措施缩小甚至消除冲突,为企业文化整合铺平道路。
（2）集中力量打造富有凝聚力的企业精神
企业精神包括主人翁精神、企业进取精神、永葆企业青春的精神、赢得成就的精神。
百胜集团并购小肥羊后以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同企业目标、企业理念和企业形象。
使所有员工形成一种崭新的、一致认同的精神，为企业更好的发展提供一种精神支柱，成为员工们自我激励的源泉。
（3）选择采取合适的文化整合模式
在选择文化整合模式时，百胜集团需要主动地去了解自身和小肥羊集团双方企业的文化发展程度，百胜对小肥羊的控制程度，分析双方文化的不同特点。
同时也要学习其他企业的成功经验和做法，吸收别人的经验和教训，选择合适的整合模式。
（4）鼓励企业所有成员的积极参与
百胜企业在确定了文化整合模式并建立起新文化后，应加强与所有员工尤其是被并购企业员工的沟通与交流，保证信息能以快速、准确的方式传达给员工，增强信息的透明度和有效性。
通过不定期的员工面谈、互动式的研讨会、电话沟通等方式，使得信息能够及时有效地进行沟通，充分发挥员工在企业文化整合中的积极作用。
参考文献
[1 ] 薛涛. 公共”组织行为学”,同济大学出版社,2008, (1) .
[2] 徐彬. 企业并购后的整合与协同[J ] . 学习与探索,2000 , (4) .
[3]约翰·科特，詹某斯·郝斯克特.”组织行为学”[M].北京：华夏出版社，2004
[4]余世维.[M].北京：北京大学出版社，2005。