月度绩效考核及奖金发放管理办法试行

月度绩效考核及奖金发放管理办法(试行)

一、背景

公司从 2009 年成立至现在，公司管理团队不断发挥积极的、向上的职业化精神，推动并带领团队人员完成公司下达的各项任务；到 2011 年 3 月，公司通过资源整合，联合国内外资源，不断发挥自身群体化优势，短时间内在重庆迅速构建了家居、金融和房地产三大产业的经营平台，内部员工人数、管理幅度、工作任务都在成倍增长，为了保证公司年度目标的达成，工作的有效推进，进一步规范员工工作管理，实施绩效管理已迫在眉睫。为保证绩效考核工作符合现管理水平，做到循序渐进，

二、目的

为有效实施目标管理、促进工作有目的、有计划、有条理地推进，特制定本办法。

三、适用范围

集团及各事业部。

四、考核对象

1、集团直属各中心(包括但不限于财务中心、行政中心、人力资源中心) ；

2、各事业部各级员工；

3、总监、副总级以上人员不纳入计划考核，由董事会直接评价；

4、试用期员工不纳入考核范围。

五、考核原则

1、月度绩效考核以计划目标内容为依据。以任务结果完成时效、质量、效果为考核维度；

2、项目性计划以部门为单位进行提交，月度计划需细化到每个岗位人员，罗列每月目标任务、

时限要求、工作标准；

3、项目性计划不包含岗位事务性、基础性工作，如人事专员核算薪资、档案更新等；

4、直接上级、隔级上级对员工绩效考评结果及员工工作点评需要透明、公开、及时。

六、项目性计划制定原则

(一)计划阶段力求做到SMART原则：

S—( Specific )绩效指标必须是具体的；

M—( Measurable )绩效指标必须是可以衡量的、可评价、可跟踪；

A—( Attainable )绩效指标必须是可以达到的、适度挑战性；

R— (Realistic) 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的；

T—( Time-based )绩效指标必须具有明确的截止期限和节点。

(二)项目性计划一般情况下一个人不会超过5-8 项。

七、月奖基数设置

a) 部门经理及以上岗位：按现薪资的30%作为月奖基数；

b) 一般员工至主管岗位：按现薪资的20%作为月奖基数；

c）保安、驾驶员、清洁工：在现工资基础上实行倒扣制。

八、考评实施

a）计划提交实行至下而上的考评方式；

b）绩效考核实行至上而下的考评方式；

c）考核评价实行双重考评，及员工绩效由直接上级评价后，必须经隔级上级终评；事业部各部门直接负责人若由总监担任，及员工评价，必须经事业部总经理终评；集团各中心总监若担任各部门

负责人，员工绩效必须经董事会指定代表终评；

d）评分时坚持不可完全免责原则，即:不论何种原因（可控或不可控）导致（凡计划所列工作事项）未能完成既定目标，评分时仍按规定计算办法评分。特殊情况，由部门负责人报上级审批后，报

董事会评议；

九、考核维度

考核维度

说明：

1、一般情况下考核系数为 1，其中时间维度考核指标占，计划目标维度考核指标占；

2、时间维度中计划提交时间和员工评定时间各占（此项同时包含周总结提交的时间），未在规定时间内完成其中一项的，此分值全扣；

3、计划目标维度中，项目性计划占，事务性计划占；

4、当月因某些部门工作表现特别突出，经董事会评定，系数可超 1 ；

5、事务性计划于第一次提交集团人力资源中心后，每季度提交一次。

十、月度计划的制订及月完成情况总结

a）每月考核周期：本月 25日至次月25 日;

时间维度

b）集团各中心负责人、事业部各部门分别组织“月度例会”，分管领导参加。共同沟通部门下月工作计划和所需资源支持事宜、《资金计划》及《资金计划》所对应的实施内容或实施方案；

c）集团各中心、事业部指定具体负责人在每月20日前17： 00前将审核通过的《项目性计划》、《资金计划》以及《资金计划》所对应的实施方案发到指定邮箱；

d) 每月 22日 17： 00前集团人力资源中心汇总《项目性计划》、《资金计划》以及《资金计划》所对应的实

施方案，并需要对各单元提交的各项计划和方案的疑问之处提出质疑，各单元部门需要及时回复。人力资源中心通过指定邮箱发给各副总、总监及以上管理人员；

e) 每月 24 日前各事业部副总、总监及以上管理人员在管理例会上共同确认《项目性计划》及《资金计划》，对

需要调整的《项目性计划》和《资金计划》由责任部门修改后, 重新发至指定邮箱；

f) 人力资源中心在每月 25日前将《项目性计划》共享至QQ群，各单元负责人有义务向下传达本单

元当月《项目性计划》；《资金计划》仅通过邮箱发给总监、副总及以上管理人员和财务部相关人员。

十一、奖金核发

1、集团各中心、事业部指定具体负责人在每月 25日前通过指定的邮箱同时向集团人力资源中心

提交经审核通过的《项目性计划完成情况汇总表》和《员工绩效评定表》；

2、集团人力资源中心根据《项目性计划完成情况汇总表》复评《员工绩效评定表》，并作为核算

奖金的依据；

3、《员工绩效评定表》包含员工对应的奖金实发数以及评价；

4、部门负责人(包含正正副负责人)的绩效值为本部门计划完成情况的加权平均值，员工个人

的绩效按照计划列表中的所负责项的完成情况的加权平均值；

5、集团人力资源中心每月 6日前发起奖金发起报批流程；

6、每月 10日出纳发放奖金。备注：若员工对绩效评定有异议，直接上级有义务进行解释说明。

十二、所涉环节职责

1、董事会：集团战略发展方向的明确、各项重点工作目标及进度决策、月度目标管理体系审批、资金计划的审

批、相关业务及方案及时决策等；

2、集团人力资源中心：作为月度目标计划管理的常设部门，全面负责该项工作的组织推进、系统文件和方案的

编撰、计划资料的收集、计划形成过程中全方位信息的融合、计划推进的过程跟踪管理及信息反馈、重点问题的通报和跟进、考核组织等，着力发挥好桥梁纽带的承上启下功能。配合集团发展步调，动态调整目标计划管理体系的核心模式及内容，以适应新形势的要求；

3、集团各中心负责人及各事业部负责人：全面负责按照集团对计划管理的统一要求组织实施该项工作。结合集

团要求及本事业部发展规划，制订部门中长期、短期运营目标或新业务拓展目标，逐一分解落实到人；在计划组织实施过程中进行精细化的过程管理，及时纠偏，提出具体的、独到的要求和决定，确保各项计划如期完成；做好与集团领导的沟通工作，便于及时获得集团对本公司发展策略、决策进展、计划目标要求等方面的信息；月度结束后进行深度分析和严肃的考评和反馈，以不断提升各层级的业务能力和本公司的经营业绩。