【最新】组织行为学思考题解答

组织行为学思考题解答

一．结合自己的工作经验谈谈在管理工作中如何做到知人善任？

答：所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的。知人善任，是领导者在使用人时的基本原则。知人，就是说必须对被使用的人要了解；善任，就是合理的使用。只有知人，才能善任。要做到善任，就必须先知人。只有知人善任，领导者才能合理地使用人。

1.知人知人要从以下几个方面来理解：

（1）知人，就是要做到对将要使用的人心中有数：在医院，院长就要对自己所属的人员做到心中有数。不仅对医学专业人员要心中有数，对医院管理人员也要心中有数；不但应该对机关领导心中有数，对科室领导也应该心中有数；不只对人才要心中有数，对人也要心中有数。

（2）知人，也要知道要做到对哪些方面心中有数：在医院，就应该对将要使用的人的德、性、勤、绩、能有一个了解评价。德是思想政治、医德医风；性是个性特征、敬业精神；勤是劳动纪律、工作作风；绩是工作成绩、科研成果；能是工作能力、学识水平。

（3）知人，还要知道怎样才能做到心中有数：在医院，要做到心中有数的方法很多。对于医学专业人员，主要是通过机关的观察、病人的评价、理论上考试、实际中测评、成果的份量、会诊时思维、考勤登记及领导评议等方法得出结论。对于医院管理人员，主要是通

过领导的感受、科室的评价、外界的影响、办事的能力、服务的意识、文字的功夫、管理的思路等方法得出结论。

2.善任善任要从以下几个方面去做：

（1）善任，就是以“岗”选人：在医院的“岗”，是指医学专业或医院管理上对人的需要。可以是一个学科专业，也可能是一个职位；这里所说的人，就是指所有工作人员。可以是一般工作人员，也可能是领导干部。医院的工作就好像是一盘象棋，既需要横冲直撞的“车”，也需要一步一个脚印的“卒”。通过知人，明确是“车”还是“卒”，再以“岗”的需要去选择相应的人。

（2）善任，还可以以人选“岗”：在医院的人，既包括医学专业人才和医院管理人才，又包括一般工作人员和领导干部。这就像一盘象棋上的各个棋子，有的像坚韧不拔的“马”，有些像雷厉风行的“炮”。各有各自的特点，各有各自的道路，这就是所谓“马走日字，炮翻山”。通过知人，明确其是走哪条“道”的，再将其安排到相应的“岗”上去发挥作用。

二．组织管理中常见的知觉偏差有哪些？这些偏差对组织管理会产生什么影响？应如何克服这些偏差的消极影响？

答：由于社会知觉受到知觉对象的复杂性、知觉者的主观性以及知觉者加工信息能力的有限性的影响，知觉者在知觉他人或自己的时候会不可避免地产生一些偏差。

常见的知觉偏差有六种：

（1）首印效应（第一印象）——第一次的印象对以后会产生重要影

响；

（2）刻板印象——对人的看法是建立在对某一类人的固有的观念之上的；

（3）晕轮效应（光环效应）——对人的看法是建立在某一特征的基础之上的（长相、性别等）；

（4）镜像错误（投射）——认为所有人都和我们自己一样；

（5）近印效应——对人的看法是受到个体最近表现的影响（与首印效应相反）；

（6）期望效应（皮格马利翁效应）——对他人和自己的先前的期望会影响到对他人和自己的知觉。

常见的归因偏差：观察者与行为者的归因的不一致性

涉及个人利益与否导致归因不一致

忽视普遍性的偏见。

情感因素的影响。

三、根据所学的激励理论并联系自己的工作体会谈谈如何调动中层管

理人员的工作积极性。

答：从需求角度出发，激发中层人员的活力。研究中层管理人员的激励问题，首先要分析他们的需求状况。马斯洛的需求层次理论说明人的行为是由主导需求决定的，只有未满足的需求才能起到激励作用。而赫茨伯格的双因素理论则认为：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素应区别对待。管理者消除了工作中令员工不满意的因

素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。如工资水平、工作环境、劳动保护等因素，处理不好会引发人们产生对工作的不满情绪。但处理好也只能预防和消除这种不满，而不能起到真正的激励作用。两种激励理论都有其不同的侧重面，单纯利用其中任何一种都有失偏颇。我认为，在分析中层管理人员的需求因素时，要有权变管理的思想。综合利用两种理论工具。可以较为全面地层示中层管理人员需求状况，为制定有效激励方法提供科学依据。如果企业中层人员的工资远远低于同行业水平，或者是与经理层的工资水平差距过大，中层人员就会觉得自己所得到的报酬与主观愿望有很大的差距，其工作积极性和绩效水平就会降低。在这种情况下，提高收入就是一项主要激励措施。如果中层管理人员收入水平相对较高，那么增加工资就成为“保健因素”，不能起到激励作用。此时应该考虑与工作本身所具有的内在激励因素。如工作表现机会带来的愉悦，工作成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务上的责任感等与自我价值实现有关的激励因素。

采用科学方法，形成有效激励机制。中层管理人员是一个特殊的群体，大多都有成就一番事业的目标和冲动。如果简单地采用“胡萝卜加大棒”、“重赏之下，必有勇夫”等措施，几乎起不到激励作用，有时可能适得其反。我认为，对中层管理人员的激励应采用“动静”结合、“长短”结合的办法。“动静”是指动态与静态激励因素相结合，其中“静态”因素包括职务工资、职务消费等与职务相联系的待遇，“动态”因素包括绩效工资、项目工资等与工作效果与效率有关

的收入。“长短”是指长期与短期因素相结合。其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价与评比等以一个年度为周期的激励措施，“长期”因素包括期股期权、长期培训、签订长期雇佣合同等与企业长期目标与可持续发展相关的激励因素。在建立现代企业制度方面，许多企业只关注领导者的激励问题，对中层管理人员的激励缺乏深入研究。高层管理人员实行了年薪制或期股期权，其人力与管理资本参与企业收益分配，而中层人员的工资模式仍停留在旧体制上，通常情况下，高层管理人员的收入是中层人员的5到10倍。收入差距过大，使高层管理人员与中层人员的分配机制失去联动效应，“激励链”在中层这个环节上断裂。

四．什么是行为塑造？如何对员工的行为进行塑造？（课件第三单元）答：通过逐步指导个体学习的方式，使员工学会组织所期望的行为。

行为塑造的方法

•积极强化（正强化）

•消极强化（负强化）

•惩罚

•忽视

强化的程序

（1）连续强化：每一次理想行为出现时，都给予强化。

（2）间断强化：只对部分理想行为给予强化

五．什么是归因？如何准确地对员工的行为进行归因分析？试述奖酬