【最新】组织行为学思考题解答

组织行为学思考题解答一．结合自己的工作经验谈谈在管理工作中如何做到知人善任？答：所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的。

知人善任，是领导者在使用人时的基本原则。

知人，就是说必须对被使用的人要了解；善任，就是合理的使用。

只有知人，才能善任。

要做到善任，就必须先知人。

只有知人善任，领导者才能合理地使用人。

1.知人知人要从以下几个方面来理解：（1）知人，就是要做到对将要使用的人心中有数：在医院，院长就要对自己所属的人员做到心中有数。

不仅对医学专业人员要心中有数，对医院管理人员也要心中有数；不但应该对机关领导心中有数，对科室领导也应该心中有数；不只对人才要心中有数，对人也要心中有数。

（2）知人，也要知道要做到对哪些方面心中有数：在医院，就应该对将要使用的人的德、性、勤、绩、能有一个了解评价。

德是思想政治、医德医风；性是个性特征、敬业精神；勤是劳动纪律、工作作风；绩是工作成绩、科研成果；能是工作能力、学识水平。

（3）知人，还要知道怎样才能做到心中有数：在医院，要做到心中有数的方法很多。

对于医学专业人员，主要是通过机关的观察、病人的评价、理论上考试、实际中测评、成果的份量、会诊时思维、考勤登记及领导评议等方法得出结论。

对于医院管理人员，主要是通过领导的感受、科室的评价、外界的影响、办事的能力、服务的意识、文字的功夫、管理的思路等方法得出结论。

2.善任善任要从以下几个方面去做：（1）善任，就是以“岗”选人：在医院的“岗”，是指医学专业或医院管理上对人的需要。

可以是一个学科专业，也可能是一个职位；这里所说的人，就是指所有工作人员。

可以是一般工作人员，也可能是领导干部。

医院的工作就好像是一盘象棋，既需要横冲直撞的“车”，也需要一步一个脚印的“卒”。

通过知人，明确是“车”还是“卒”，再以“岗”的需要去选择相应的人。

（2）善任，还可以以人选“岗”：在医院的人，既包括医学专业人才和医院管理人才，又包括一般工作人员和领导干部。

这就像一盘象棋上的各个棋子，有的像坚韧不拔的“马”，有些像雷厉风行的“炮”。

各有各自的特点，各有各自的道路，这就是所谓“马走日字，炮翻山”。

通过知人，明确其是走哪条“道”的，再将其安排到相应的“岗”上去发挥作用。

二．组织管理中常见的知觉偏差有哪些？这些偏差对组织管理会产生什么影响？应如何克服这些偏差的消极影响？答：由于社会知觉受到知觉对象的复杂性、知觉者的主观性以及知觉者加工信息能力的有限性的影响，知觉者在知觉他人或自己的时候会不可避免地产生一些偏差。

常见的知觉偏差有六种：（1）首印效应（第一印象）——第一次的印象对以后会产生重要影响；（2）刻板印象——对人的看法是建立在对某一类人的固有的观念之上的；（3）晕轮效应（光环效应）——对人的看法是建立在某一特征的基础之上的（长相、性别等）；（4）镜像错误（投射）——认为所有人都和我们自己一样；（5）近印效应——对人的看法是受到个体最近表现的影响（与首印效应相反）；（6）期望效应（皮格马利翁效应）——对他人和自己的先前的期望会影响到对他人和自己的知觉。

常见的归因偏差：观察者与行为者的归因的不一致性涉及个人利益与否导致归因不一致忽视普遍性的偏见。

情感因素的影响。

三、根据所学的激励理论并联系自己的工作体会谈谈如何调动中层管理人员的工作积极性。

答：从需求角度出发，激发中层人员的活力。

研究中层管理人员的激励问题，首先要分析他们的需求状况。

马斯洛的需求层次理论说明人的行为是由主导需求决定的，只有未满足的需求才能起到激励作用。

而赫茨伯格的双因素理论则认为：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素应区别对待。

管理者消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。

如工资水平、工作环境、劳动保护等因素，处理不好会引发人们产生对工作的不满情绪。

但处理好也只能预防和消除这种不满，而不能起到真正的激励作用。

两种激励理论都有其不同的侧重面，单纯利用其中任何一种都有失偏颇。

我认为，在分析中层管理人员的需求因素时，要有权变管理的思想。

综合利用两种理论工具。

可以较为全面地层示中层管理人员需求状况，为制定有效激励方法提供科学依据。

如果企业中层人员的工资远远低于同行业水平，或者是与经理层的工资水平差距过大，中层人员就会觉得自己所得到的报酬与主观愿望有很大的差距，其工作积极性和绩效水平就会降低。

在这种情况下，提高收入就是一项主要激励措施。

如果中层管理人员收入水平相对较高，那么增加工资就成为“保健因素”，不能起到激励作用。

此时应该考虑与工作本身所具有的内在激励因素。

如工作表现机会带来的愉悦，工作成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务上的责任感等与自我价值实现有关的激励因素。

采用科学方法，形成有效激励机制。

中层管理人员是一个特殊的群体，大多都有成就一番事业的目标和冲动。

如果简单地采用“胡萝卜加大棒”、“重赏之下，必有勇夫”等措施，几乎起不到激励作用，有时可能适得其反。

我认为，对中层管理人员的激励应采用“动静”结合、“长短”结合的办法。

“动静”是指动态与静态激励因素相结合，其中“静态”因素包括职务工资、职务消费等与职务相联系的待遇，“动态”因素包括绩效工资、项目工资等与工作效果与效率有关的收入。

“长短”是指长期与短期因素相结合。

其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价与评比等以一个年度为周期的激励措施，“长期”因素包括期股期权、长期培训、签订长期雇佣合同等与企业长期目标与可持续发展相关的激励因素。

在建立现代企业制度方面，许多企业只关注领导者的激励问题，对中层管理人员的激励缺乏深入研究。

高层管理人员实行了年薪制或期股期权，其人力与管理资本参与企业收益分配，而中层人员的工资模式仍停留在旧体制上，通常情况下，高层管理人员的收入是中层人员的5到10倍。

收入差距过大，使高层管理人员与中层人员的分配机制失去联动效应，“激励链”在中层这个环节上断裂。

四．什么是行为塑造？如何对员工的行为进行塑造？（课件第三单元）答：通过逐步指导个体学习的方式，使员工学会组织所期望的行为。

行为塑造的方法•积极强化（正强化）•消极强化（负强化）•惩罚•忽视强化的程序（1）连续强化：每一次理想行为出现时，都给予强化。

（2）间断强化：只对部分理想行为给予强化五．什么是归因？如何准确地对员工的行为进行归因分析？试述奖酬分配公平性对员工积极性的影响，如何保证奖酬分配的公平性？（课件第四单元）答：1.归因的概念是指人们对他人或自己的行为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程，即把他人或自己的行为加以解释和推测。

2.对员工的行为进行归因分析时我们要判断它是由内部因素还是外部因素引起的。

如果个体行为的诱因是在他自己控制范围之内的我们归结为内因；如果个体行为诱因是由外部环境引起的，也就是说个体是因为情境因素而被迫的行为我们归结为外因。

这种判断在很大程度上取决于三个因素：区别性、一致性和一贯性。

根据区别性因素，如果个体在不同情境下表现出不同的行为，我们可能会对行为进行外部归因，否则可能将活动归因为内部原因。

对于由外因驱使而导致的行为，我们应该做出客观而公正的评判。

如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。

如果某行为主体所表现出的行为符合一致性高的原则，我们很可能对行为进行外部归因；如果不表现出一致性或一致性较低我们会对行为进行内部归因。

最后我们需要考察员工行为的一贯性，就是说根据时间的变化，员工所表现出的行为是否相同。

如果没有一贯性，则表明某一行为是一个特例，应进行外部归因；相反，员工行为的一贯性越高则越倾向于对其作内部归因。

3.六．加入WTO对中国农业银行的人力资源管理工作提出了哪些新的要求？公司应如何吸引和保留优秀的员工《组织行为学》思考题1． 6.试述奖酬分配公平性对员工积极性的影响，如何保证奖酬分配的公平性？2．当奖酬分配公平性较高时会提升员工分配公平感，提升其工作积极性，当奖酬分配公平性较低时就会降低员工分配公平感，挫伤员工工作的积极性。

分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。

分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。

人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。

3．保证奖酬分配的公平性需要：4．（1）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度.5．（2）在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。

6．（3）奖酬制度要有民主性与透明性。

7．（4）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。

8．（5）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。

7.加入WTO对中国农业银行的人力资源管理工作提出了哪些新的要求？公司应如何吸引和保留优秀的员工？加入WTO后，众多国际著名的大银行逐渐进入中国市场，中国农业银行将直接面对国际老牌银行的竞争，在人力资源管理方面，国际间、地区间和企业间的人才争夺将会更加激烈;紧缺人才的培养显得更加紧迫;人才的综合素质亟待提高;如何留住人才变得越发重要。

公司要吸引和保留优秀的员工，可从以下几个方面入手：一、事业留人所谓事业留人，是指事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。

事业红红火火，既能吸引人才，又能留住人才。

因为有干头有奔头，人才就不会产生走的念头，而且还会越干越有劲头。

拓展领域，发展事业，不断创造出与高素质人才相匹配的、知识与科技含量高的岗位，对于吸纳人才与稳定人才是至关重要的。

二、环境留人所谓环境留人，是在通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际关系环境等来吸纳和稳定人才。

环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的创造潜能就能得到充分的发挥。

三、制度留人所谓制度留人，是在通过改革和完善人事制度来吸纳、安抚和稳定人才，这一点更带有根本性、长期性和全局性。

具体可通过举贤任能制度、双向选择制度、竞争上岗制度、利益驱动制度、兼职兼薪制度、绩效管理制度、沉淀福利制度等来吸纳和稳定人才。

以上制度有的可以单独实施，有的需要综合利用。

四、待遇留人所谓待遇留人，是指通过人才的基本待遇，解决如此的后顾之忧来吸纳和稳定人才。

包括薪水、奖励、住房、期股等。

高素质的人才个人收入应当足以能够养家糊口，这样他才能全身心地投入到事业中去。

五、感情留人所谓感情留人，是指通过感情交流和心理沟通来吸纳和稳定人才。