大项目销售：如何测量控单力

大项目销售：如何测量控单力【编者按】在我们的销售管理十大哈佛必读经典文章系列里，最后一篇文章研究的是销售人员的终极梦想：大单销售。

实际上，想要大单销售成功，除了运气这种不可控的因素之外，你需要运用到我们这个学习计划前面九篇哈佛经典文章提到的所有技能。

让我们温习一下：首先，你必须是天生的销售员；第二，你要建立自己的销售网；第三，你要掌握说服别人的艺术；第四，你要学会谈判；第五，你要了解营销；第六，你要学会团队写作；第七，你要掌控客户关系；第八，你要建立自己的价值主张；第九，你要学会细分客户；所有这些技能都能融会贯通之后，相信你已经是一个销售高手了！此刻，你要迎接的下一个挑战就是：带领团队实现大单销售。

“你有多大把握拿下这个单子？”“哪些项目在朝签单的方向前进，哪些在远离？”面对这样的问题，多数销售人员都是根据主观感受回答，使得销售主管很难客观把握全局。

而本文作者对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、企业等18个行业866个大型销售项目的项目进度和结果进行了历时6年的跟踪和统计分析，发现大型销售项目的进度走向有明显的规律可循。

作者总结出了一个可以评测销售项目进度和预判项目成败的定量模型——C139模型。

很多中国企业已经运用这个量化模型监控和预测大单销售，并取得了不俗业绩。

如果你能熟练掌握这个方法，相信在管理众多销售项目时会更加胸有成竹。

销售是一项可以终身从事的职业。

销售面临的挑战无穷无尽。

我们从《哈佛商业评论》将近一百年的历史上采撷了最值得阅读的十大经典文章，这些文章汇聚了全球顶尖的销售经验，希望能一直伴随着你的销售征程，给你启发，给你智慧，给你勇气。

祝你好运！大单项目由于销售金额巨大，往往受到公司的高度重视。

同时，大单项目由于在客户组织中涉及众多利益相关方和决策人，因此影响项目销售成功的因素也比较复杂，容易造成公司销售人员对项目走向判断不清。

有鉴于此，公司的首席销售官们非常希望能有一种可靠的工具来帮助他们判断项目的控单程度和公司赢单的可能性，以便科学地调配销售资源和安排工作重点。

为解决这个难题，作者对18个行业866个大型销售项目的进度和结果进行了6年的跟踪和统计分析，发现了其中的规律，并总结出了一个可评测项目进度和预判项目成败的定量模型，称为C139模型。

模型具体要素如下：9个必清事项销售人员对公司自身、客户和竞争对手的情况了解越透彻，就越能有的放矢地开展销售活动。

C139模型将销售人员需要事先摸清的各种资讯总结成9个必清事项（简称“9个Clear”）。

如果销售人员已经把6个必清事项全部了解清楚，那么该项目的Clear值为6C。

3个趋赢力指标得到客户决策层认可度高的项目，最后成功签单的概率相对更大。

C139模型把客户决策层的认识和态度细化为三个指标，统称为趋赢力标杆（简称“3个First”，即3个领先）：一是客户的最高决策者及决策结构中关键人均认为本公司价值匹配度最高；二是决策结构中的关键人主动协助本公司策划、实施项目获取过程；三是决策结构中的多数人选定本公司。

如果三个指标上有两个成立，则该项目的First值是2F。

1个决定力指标客户组织内最高决策者的态度对项目成败有着决定性的影响，因此C139模型将最高决策者的态度作为一个单独的指标——决定力指标（Win），它是指决策者选定本公司，或主动协助本公司策划、实施项目获取过程。

如果销售项目得到了最高决策者的上述支持，则项目的Win值为1W，否则为0W。

C——来自教练的评分有了对前三类指标的把握，销售人员对于项目进度基本了然于胸。

例如，某项目的Win 值是1W，First值是2F，Clear值是6C，则该项目的C139得分为1W2F6C。

但这个得分还需得到熟悉内情的相关人士——我们称之为“教练”——的校准和确认（C139的C是英文Confirm的首字母）。

教练可以来自客户方、第三方，或者本公司。

定期评出项目个阶段的C139值，就可以知道项目走向。

如果C139值逐渐提升，则项目在流向公司，反之则远离公司。

在明确了项目走向后，首席销售官就能及早采取针对性的改进或补救措施。

根据统计分析，项目赢单的致胜拐点为1W1F6C，此时的赢单率达到85%。

而到1W2F*C，赢单率则达到惊人的99%，可以说是稳操胜券。

除赢单点外，同样还存在着一个输单点0W2F6C，对应的赢单率为26%。

而到0W1F*C，赢单率迅速下降至3%，几乎是败局已定。

这两个拐点将所有项目划入三个区域：赢单区，即C139值≥1W1F6C；输单区，即C139值≤0W2F6C；抖动区，即C139值在0W2F7C到1W1F5C之间，该区域项目，输赢难判。

研究表明，卓越销售人员的销售行为必定是明确的，有的放矢的。

C139模型为销售行为提供了聚焦的方向。

从上面我们可以看到，6C、2F和1W是项目赢单的三个关键门槛，一旦被突破，项目就几乎稳稳地收入囊中。

因此，销售人员应重点攻克这三道关，向目标稳步前进。

除了指导具体项目的销售行为，C139模型还能构建一个销售团队控单全景图，让首席销售官统领全局，知道哪些项目稳操胜券，哪些项目尚需攻关以及应该在哪些方面努力，哪些项目败局已定，进而根据公司的总体战略，调配各方资源，实现全局战果的最大化。

大项目销售：如何测量控单力“你有多大把握拿下这个单子？”“哪些项目在朝签单的方向前进，哪些在远离？”首席销售官在身缠公司销售项目进展时，经常会问到这样的问题。

为了提升销售成功率，首席销售官不惜重金竞相安排顶级的销售技能培训课程，销售经理也掌握了越来越多的销售和客户管理技能。

但是首席销售官向销售经理发出上述疑问时，却发现后者的回答带有强烈的个人色彩，有的客观务实，有的夸大其词，有的过分消极，还有的模棱两可。

自然，这让首席销售官难以有效预判公司的销售目标达成情况，也就无法科学地调配销售资源和安排工作重点。

迄今为止，全球的首席销售官门仍然找不到可靠的管理工具来判断项目的控单程度和公司赢单的可能性。

当今的销售理论，大都集中在销售技能和营销管理领域。

20世纪末，尼尔·雷克汉姆推出SPIN销售方法，革命性的突破和完善了大订单领域的销售技巧。

遗憾的是，虽然越来越多的销售人员开始掌握和运用这些技巧，但他们仍然无从得知公司对具体项目的控制力度——也就是某个具体项目的成功率。

显然，过去那些经典的理论并不能帮助销售人员和销售主管对项目走向做出可靠的预测和判断。

为了解决这个难题，我们对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、企业等18个行业866个大型销售项目的项目进度和结果进行了历时6年的跟踪和统计分析。

分析结果表明，大型销售鲜蘑菇的进度走向有明显的规律可循。

事实上，有经验的销售人员都知道，随着项目的开展，有三类指标可以昭示项目的进度和前途。

一类是销售者对项目形式的了解和把握程度，包括客户需求、客户组织内部状况，以及竞争对手需求等；第二类指标是客户的决策层对该项目的评价和态度；第三类指标是客户最高决策者的态度。

我们把这三类指标细化为13个要素，再加上1个指标评测和校准要素，共计14个要素，然后对866个销售项目在这14个要素上的表现做了统计分析，并总结出了一个可以评测销售项目进度和预判项目成败的定量模型——我们称之为C139模型。

它让销售人员和销售主管能够以量化方式判断他们对每个项目的控制程度，知道哪些项目在刘翔他们，哪些项目在远离他们。

C139模型详解9个必清事项一个销售项目启动后，销售人员要做的首要工作就是摸清各种和销售相关的情况。

销售人员对公司内部能力、客户内部情况，以及竞争对手的情况了解越透彻，就越能有的放矢的开展销售活动。

我们把销售人员需要实现摸清的各种资讯总结成9个必清事项（简称9个Clear），这也就是C139模型中的“9”。

销售人员所掌握的必清事项数目为该项目的Clear值。

比如，销售人员已经把9个必清事项全部了解清楚，则该项目的Clear值为9C。

我们的统计分析解释，在557个赢单项目中，Clear值达到6C以上的项目有524个，占到了赢单项目总数的94%。

显然，销售人员对项目必清事项的把握程度与项目成功率有较强的正相关性。

下面我们以一家大型软件公司IcSoft威力，列举一个它向中国某大型国企卓飞公司推销绩效管理系统的项目，对9Clear加以说明。

从得知项目机会开始，该项目的销售人员李峰就努力把项目的Clear值从初始的0C想9C提升。

Clear值越接近9C，李峰就越能制定出精确的销售行动计划。

9个必清事项可归为三类，一类是对自身的了解，主要是指公司的销售推进流程和关键节点。

这里既要参考同类项目的情况，也要说明本项目的情况。

有了这个资讯，销售人员可以更好地制定销售计划，把握整个销售项目的节奏。

所谓的关键节点，是指在推进流程中能够对客户决策产生重大影响的事件。

例如IcSoft公司在上海设立了一个绩效管理中心服务集群环境。

由于竞争对手并未建立类似的环境，IcSoft公司发现法师参观过的客户大多对公司的能力有了直观的认识，觉得非常震撼，并表达了希望尽快合作的想法。

于是邀请客户参观该中心，就成为IcSoft公司销售流程中的一个关键节点。

第二类是关于客户的信息，包括客户的采购流程和关键节点，客户的组织结构和主要成员共鸣点，客户对于该项目的决策结构以及结构中个人的影响力、定位和倾向等，客户对此项目立项的原因以及决策结构中每个人的决策点，最后还有客户付款的信誉、付款习惯以及项目资金来源和到位情况。

这些信息有助于销售人员尽可能全面地把握客户的决策过程，并在合适的时机针对合适的对象，影响客户的决策。

在IcSoft公司的这个案例中，李峰动用了多个信息渠道，快速了解到客户的许多信息。

比如卓飞公司之所以想要购买这套系统，是为了加强生产体系的绩效管理，从而提升公司的管理水平。

卓飞公司针对该项目的决策结构包括6个人，分别是CEO、人力资源总监、生产总监、采购总监、IT总监以及公司主管IT的副总裁。

第三类是从竞争层面着眼，对项目竞争对手和竞争形势的了解和把握。

其中，包括各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用；各参与者的推进活动，他们的优劣势，以及在客户心目中他们的优劣势；最后还有对该项目关键成功因素（KSF）的认识，以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情况。

在IcSoft公司的这个案例中，李峰在了解客户的过程中发现还有三个竞争对手在参与竞争，于是又展开了对竞争对手的了解，发现客户中有些人对IBM抱有好感，因此明确了IBM将是自己的头号竞争对手。

销售人员对这9个事项的了解把握构成了销售项目成功的基础。

C139模型统计项目不同阶段的Clear值。

统计分析揭示了两点：一、在309个输单的项目中C139中的Clear值低于6C的项目个数、占总输单数量的83%。