CRM使用及失败案例
crm案例分析
crm案例分析客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）是一种通过分析客户数据，以提高企业与客户之间关系的管理策略和实践。
它涉及到整合各个部门的信息，包括销售、市场营销、客户服务等，以便更好地了解客户需求，并提供更好的服务。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想保持竞争优势，就必须重视CRM。
本文将通过分析一个CRM案例，探讨CRM在企业中的应用和作用。
案例分析对象为一家电子商务公司，该公司在市场上竞争激烈，客户需求多变。
在没有CRM系统的情况下，该公司面临着诸多问题，比如客户信息不完整、客户服务质量低下、销售团队之间缺乏协作等。
为了解决这些问题，公司决定引入CRM系统。
首先，公司通过CRM系统整合了各个部门的信息，包括客户的基本信息、购买记录、投诉建议等。
这使得公司能够更全面地了解客户的需求和行为，从而更有针对性地开展营销活动和提供个性化的服务。
其次，CRM系统的使用使得客户服务质量得到了提升。
通过系统记录客户的投诉和建议，公司能够及时响应并解决问题，提高了客户满意度。
同时，销售团队之间也能够更好地协作，共享客户信息，避免了重复劳动和信息不对称的情况。
最后，CRM系统还帮助公司进行了客户价值分析，识别了高价值客户和潜在的发展客户，为公司的市场开发和客户维护提供了重要的决策支持。
通过上述案例分析，我们可以看到，CRM系统对企业的作用是多方面的。
它不仅能够提高客户满意度，增加客户忠诚度，还能够提高销售效率，降低营销成本，为企业的发展提供了重要的支持。
综上所述，CRM在企业中的应用是非常重要的。
通过CRM系统，企业能够更好地了解客户，提高客户满意度，增加销售额，提升竞争力。
因此，我们建议企业在市场竞争中，要重视CRM系统的建设和应用，以实现持续发展和成功。
CRM失败案例分析
CRM失败的案例分析失败事例分析屈臣氏CRM案例分析（一）企业的基本情况1、品牌传奇在1828年，有一位叫A.SWaston的英国人在广州开了家西药房，取名广东大药房。
1841年药房迁到香港，并用广东方言将公司名译为“屈臣氏大药房”（A.SWastons&company），这就是屈臣氏的由来。
这个以药店经营起家的公司至今仍保留着这一特色，在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，凭借和黄雄厚的经济实力和灵活的经营理念，屈臣氏经营的品牌涵盖之广之丰，在亚洲迅速崛起，成为家喻户晓的零售品牌。
屈臣氏个人护理店是集团首先设立的旗舰零售品牌。
凭借其准确的市场定位，使其“个人护理专家”的身份深入人心，以致于人们一提到屈臣氏便想到“个人护理专家”，其品牌影响力由此可见一斑。
2、经营模式屈臣氏采用的是连锁经营模式。
首先，连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模庞大的网络经营结构，通过总部为各店集中采购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。
其次，连锁经营的自建网点速度远远超过其他经营模式，能有效增加自有网点规模及扩展广大的区域规模。
连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期。
最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。
3、市场定位屈臣氏的个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活，注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。
在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。
商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境（二）企业实施CRM情况会员制会员制现在在零售业随处可见，几乎所有的超市、百货商场等都在实行会员制，以保持客户。
客户关系案例精粹二十例
客户关系案例精粹二十例案例一：移动通信行业客户挽留（数据挖掘）高价值客户流失预测我国的移动通信企业经过前几年的高速发展，同时随着国内外运营商经营力度的逐步加大，现在正步入企业生存的关键时期。
由于运营商寡头局面的形成，移动通信客户有了越来越多的选择，移动通信注册客户数动态增长，即在大量客户入网的同时，又有大批客户离网流失；每月注册客户数与在网活动客户数相差悬殊，涌现大批零次话务客户；业务与收入总量增长相对趋缓，出现‚增量不增收‛因此，分析客户流失原因，吸引潜在客户入网，增加现有客户满意度，减少客户流失几率，提高客户消费水平，充分占有市场是移动通信企业在激烈市场竞争中制胜的关键。
客户流失分析作为经营分析系统中的一个重要主题。
主要任务是根据流失客户和没有流失的客户性质和消费行为，进行挖掘分析，建立客户流失预测模型，分析哪些客户的流失率最大，流失客户的消费行为如何，客户流失的其他相关因素，如竞争对手的优惠政策、业务系统事故国家政策和现行经济运行环境等。
为市场经营与决策人员制订相应的策略、留住相应的客户提供决策依据，并预测在该策略下客户流失情况。
通过建立客户流失预测模型，使企业能够预测客户离网的可能性，并通过对客户离网原因的分析，提出相应的挽留政策，从而使客户保留在自己的网上，降低客户离网率，从而减少企业的运营成本。
因此，该模型的建立对企业来说有着极为重要的意义。
1.商业问题目标化随着电信企业之间竞争的加剧，电信运营商不断推出新的套餐和新的业务，希望能够争取到更多的市场份额。
但同时，这也在很大程度上加大了客户的不稳定性，使得客户离网现象频繁发生。
客户流失情况也逐渐凸现出来。
客户的流失对企业来说有着重要的影响，与企业利润是息息相关的。
客户流失问题已经成为移动通信运营商必须尽快解决的问题。
针对这种客户流失的情况进行分析，并制定如下的商业目标：首先，通过对预测出的可能流失的客户进行挽留服务，降低总的客户流失率。
CRM项目为什么会失败？
CRM项目为什么会失败？不少企业的主管常常面临这样的困惑：“我们花了不少钱在CRM 的软件上，但业务员却不愿意输入资料，搞的这套系统无用武之地，我们该怎么办？”这个问题可能是让很多对CRM满怀希望的人头痛之处。
支撑电子商务效率的基础是CRM、商业智能与ERP等诸如此类的信息管理系统，而且它们彼此之间纠结缠绕，想要理清它们之间的关系确实不易，因此，很多人习惯于把失败的责任推给CRM技术的复杂性。
其实，一个企业有了CRM并不等于一了百了，CRM的成功还需要其它方方面面因素的支撑，如果这些因素不具备，将很有可能导致CRM最终的失败。
在CRM失败的案例中，最常见的非技术因素就是：没有让员工接受适当的新系统操作训练。
CRM可针对客户对应用系统的需求提供有效的方法，但如果客户服务中心无法将这些优势转化成行动，那么最后的结果可能比不用CRM还糟糕。
比如说，为减少负面的互动经验，企业常会采用自助服务机制，向客户提供“自治权”，让他们在线解决问题。
虽然自助服务方案对客户和企业来说都有益，但它绝对不能取代实体的互动。
因此花些时间，通过适当的训练来向员工灌输正确的客户服务观念，才能占有竞争的优势。
另一个可能导致CRM项目失败的原因是：在导入CRM系统前没有制订一套具有凝聚力的长期策略。
如果CRM系统无法打破部门间的界限，全面地对企业提供支持，那么“快餐型”的部署方式只会促使体统快速解体。
CRM的终极价值来自资料中的商务“智能”，将资料统统存储在一个部门或单位，会限制CRM的实用性及其终极价值。
CRM 需要通过一个单一化界面来检测所有的客户互动通路，以保障资料的全面性，并向企业和商务伙伴提供一个可作为依据的精确预测工具。
最后，工具最终是要人来使用的，如何提高业务人员使用CRM系统的积极性，把CRM的各项功能设置得更具人性化，也是保证CRM成功的必不可少的因素。
系统设计人员不妨多问自己几个为什么：1、系统的受益者是谁？如果企业在设计这个系统时，只想到如何用这个系统来管理业务员，从而强迫他输入原来每天记在笔记本上的内容，那么这个业务员肯定不愿意配合。
客户关系管理中的失败与反省
客户关系管理中的失败与反省在现代商业中，客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）被认为是一项至关重要的战略。
通过有效地管理和维护客户关系，企业可以提高客户满意度、增加销售额，并建立长期稳定的客户基础。
然而，尽管CRM的重要性被广泛认可，但在实践中，许多企业仍然面临着失败和挑战。
本文将探讨客户关系管理中的失败原因，并提出一些反省和改进的建议。
首先，一个常见的失败原因是缺乏全面的客户了解。
许多企业只关注于客户的基本信息，如姓名、联系方式等，而忽视了更深入的了解客户的需求、偏好和行为。
这导致了企业无法提供个性化的产品和服务，无法满足客户的期望。
因此，建立一个完整的客户数据库，包括客户的购买历史、反馈意见和社交媒体信息等，是非常重要的。
其次，缺乏有效的沟通和互动也是导致客户关系管理失败的原因之一。
许多企业仅仅通过传统的广告和促销手段来与客户进行沟通，而缺乏与客户的真正互动。
这种单向的沟通方式无法建立起真正的信任和忠诚度。
因此，企业应该采用多种渠道，如社交媒体、在线聊天和客户服务热线等，与客户进行实时的互动和反馈，以建立良好的沟通渠道。
此外，缺乏持续的关怀和关注也是导致客户关系管理失败的原因之一。
许多企业在客户购买后往往忽视了与客户的后续互动，只关注于获取新客户。
这导致了客户的流失和忠诚度的下降。
因此，企业应该建立一个完善的客户关怀系统，包括定期的客户回访、生日祝福和专属优惠等，以保持客户的参与和忠诚度。
此外，缺乏有效的数据分析和利用也是导致客户关系管理失败的原因之一。
许多企业虽然收集了大量的客户数据，却没有充分利用这些数据来进行精准的市场定位和个性化的营销。
因此，企业应该投资建立一个强大的数据分析团队，利用先进的数据分析工具和技术，挖掘客户数据中的潜在价值，并制定相应的营销策略。
最后，缺乏全员参与和责任感也是导致客户关系管理失败的原因之一。
许多企业认为CRM是销售和客户服务部门的责任，而忽视了其他部门的参与。
三家CRM失败案例
三家CRM失败案例1.误解客户1994年，通用汽车金融服务公司(General Motors Acceptance Corp)的商业抵押业务(GMACCM)被拆分成独立公司时，只拥有50亿美元的抵押资产，现在其资产超过1000亿美元。
GMACCM成功的原因之一是把业务建立在最新最先进的IT平台上。
上世纪末,它就投资300万美元把贷款文件数字化且可以快速在全球范围内互相传送。
这个平台使GMACCM可以提供更快更有效的客户服务。
“我认为，没有一个竞争对手在商业抵押方面做了及我们相同的技术投资。
”GMACCM的执行副总裁Mike Lipson说。
在GMACCM，IT项目的实施通常会落实得很顺利，但CRM却成为一块难啃的骨头。
其CIO Niraj Patel和公司其他领导人都把CRM看成能更好地留住客户、从市场脱颖而出的妙方。
于是，GMACCM邀请普华永道(PwC)帮助它重新设计客户关系体系。
Patel说：“我们的目标是，更高的自动化和更高的效率，以及能让呼叫中心员工对他们的客户有更多的了解。
当普华永道对我们的客户群的复杂性产生了根本性的错误理解并陷入其中时，问题出现了。
”(普华永道已被IBM收购，他们不愿对本文做出评论。
)对GMACCM的客户复杂性，Lipson解释道：“他们的平均贷款额是300万美元，有小到10万美元，也有大到16亿美元贷款的客户。
任何客户都有可能给我们打电话咨询，上到公司总裁，下到付款部门的某个普通员工。
”新CRM系统基本按照相同的方式对待所有的客户。
“这很不好。
”Patel 说：“咨询顾问们没有对我们现有的客户结构提出质疑，依旧按照职能来划分客户服务，只对回答初次贷款问题的业务代表和处理贷款后服务问题的业务代表进行了区分。
我们的CRM系统经过这样的‘大修’后，给我们打电话的客户必须对GMACCM内部的客户服务结构有足够的了解，他们才会知道谁能回答他们的问题，然后再去找对应的部门。
CRM使用及失败案例
演讲：应敏杰 组员：吴鹏 谢佳喆 赵文强 薛郭飞 1001020146 1001020148
引言
CRM（Customer Relationship Manegement，客户关系管理） 是方兴未艾的一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。 美国著名的 IT 研究组织Gartner Group将其定义为：“通过围绕 客户细分来组织企业，鼓励满足客户需要的行为，并通过加强客 户与供应商之间联系等手段，来提高盈利、收入和客户满意度的 遍及整个企业的商业策略。” CRM可以帮助企业完成提高客户满 意度的完整商业过程，具体目标归结为“提高客户满意度、降低 客户流失 率”，从而在一对一营销的基础上，获得并保持客户， 最终获取客户的终身价值，在制造行业尤其如此。 目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销 售及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为企业带来长久 的竞争优势。
5 、因地制宜的布局店面，避免千篇一律。对于门店布局，则应 因地制宜。就南平步行街屈臣氏而言，其内部过道太窄，收银台 的位置在最里面，影响了店内消费者的流动。收银台的位置应该 设在进出口的右侧，这样既不阻碍消费者的进入，又能促进店内 消费者的流动。同时其过道应该进行适当的加款。
总结
对于客户，屈臣氏的客户可以享受到一站式，很贴心的服务。 虽然之前多一元多一件的促销活动已经没有了，但有了许多新的 促销活动，屈臣氏可以采取不同的方式给用户提供服务，现在会 员里面都有买满多少享受不同的优惠。屈臣氏内部可以研究不同 客户分配，到底需不需要这样的产品。例如给客户发一个短信， 告诉他冬天已经来临了，询问其护肤的状况怎么样。或者针对客 户的需求，提供不同的产品。屈臣氏也搭建了短信平台，现在虽 然说短信很方便，但是不是所有企业都可以一天之内发放那么多 信息。屈臣氏从收集数据，到研究，到怎么分析，分析完之后怎 么能够跟其客户达到沟通，这都需要有一个整合。 CRM 不是一个系统，不是一个 IT ，而是 IT 跟系统之间一起来 做。CRM 也不仅仅是用户来到屈臣氏店铺就给他提供服务，也不 仅仅是打折，有时候会员希望屈臣氏在市场上搞一些活动。比如 屈臣氏跟瑞丽网联合制作了一个系统，这是一个女士专刊，一个 精致网站，推出的一些活动已经能够带给屈臣氏不同店铺的销售 提升。其实不是在于商家给与了客户多大的好处，而是 CRM 这个 概念有没有深入客户的心中。屈臣氏的IT部门需要明白展开的不 同市场活动，不同业务方向都需要与之配合。
案例6-1 W公司CRM系统选型不当的后果
W公司CRM系统选型不当的后果W公司是一个专门生产和销售手机、电话机、小灵通等通信终端的大型企业。
最近，W 公司的CRM项目主管李高翔非常郁闷，自从CRM风风火火地上了线之后，公司领导对实施一直不太满意，这套CRM系统的硬伤显而易见。
首先，在需求方面。
最初的需求是市场部门提出要更快地了解全国各地的市场信息、销售信息，更方便快速地统计。
IT部门接到需求后，从长远考虑出发，推荐了CRM系统，希望第一期实现市场部信息需求，接着是客户管理……而不想简单地上一个数据收集系统，造成太多的信息孤岛，不利于公司信息化整体建设。
想法本身很好，但是项目实施完之后，结果却是：CRM系统并不擅长实现市场信息的收集和处理，需要大量的二次开发。
勉强实现的功能扩展性不好，不能适应公司不断增长中的需求变化。
更让李高翔愤怒的是系统的开发，客观地说，公司选择的CRM平台很好，据说在国际上排名前列，但负责开发的人员实在有些令人失望，技术和态度都差，一点也不从操作者的角度考虑。
他们设计的数据录入介面十分繁琐，举个例子，输入销量时，要从每个零售店的界面中选择弹出一个窗口，再一个机型一个机型地录入，假设一个分公司管理二百个零售店、十个机型，意味着要进入二千次界面。
再如，报表输出部分，每种查询只能按固定的格式输出，如果公司要按机型、网型、分公司、零售店、促销员等多个角度来查询，开发人员说要开发数千个表，最后，原CRM项目组主管找到一个解决方法：找一个编程高手另外编一个报表形成程序，这样，CRM系统分成了两部分，一部分是由原供应商提供的数据录入、原始数据管理系统。
另一部分是高手开发的报表查询系统。
面对这些问题，李高翔觉得很头疼。
本来关系融洽的IT部和市场部也因为这个系统产生了一些冲突，IT部门责怪市场部门需求变得太快、各地操作人员太笨，每天都要应付来自全国的大量的很简单的操作问题。
市场部门责怪IT部门不了解需求，不能耐心地提供服务，对新需求的开发进度太慢……一位参与实施的员工在多次申请，终于“脱离苦海”后抛下一句话：“以后再也不跟IT人员打交道了！”。
中小企业CRM系统失败案例分析研究
目录1 引言 (2)2国内外企业实施CRM的总体状况 (2)3 CRM在中小企业应用存在的问题 (4)3.1中小企业应用CRM存在的问题 (4)3.1.1 技术困难 (4)3.1.2 误解客户 (5)3.1.3位置次要 (7)3.1.4知识管理问题 (8)4 结论 (9)参考文献 (10)中小企业CRM系统失败案例分析研究[摘要]CRM作为一种新的管理思想，给我国企业尤其是中小企业带来的冲击和影响是巨大的，CRM在我国中小企业的应用存在着许多问题，统计表明CRM在我国企业实施过程中失败的比例高达80%。
中小企业有其不同于大型企业的特点，在人员素质、管理经验、企业文化建设和资金等诸多方面和大型企业相比较存在着一定差距。
这也导致CRM在中小企业应用过程中存在着更多的阻力和更高的失败率。
[关键词]客户关系管理; CRM; 中小企业The failure case studies of CRM system in small and mediumenterprises[Abstract]CRM(customer relationship management) as A new management theory, brings a lot of questions in it’s applications especially in medium and small enterprises.Present statistical reports said that the failure rate of CRM application in China is up to 80%.Medium and small enterprise in china has it’s own characteristics which is different to large enterprise.So it’s staff quality and management thinking is much below than large one.It brings more resistance and higher failure rate than in large ones when applying CRM.[KEYWORDS] CRM; Small and Medium Enterprise1 引言客户关系管理(CRM)的基本思想与理论起源于20世纪80年代初西方经济发达国家，其概念、理论与CRM软件于90年代初被引人我国，并得到国内许多企业的广泛重视和应用。
客户关系管理案例分析 CRM客户关系管理的案例分析
客户关系管理案例分析 CRM客户关系管理的案例分析导读:就爱阅读网友为您分享以下“CRM客户关系管理的案例分析”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!CRM客户关系管理的案例分析案例一:克连锁超市客户关系管理开拓者:肯?罗布，高级营销副总裁启示:光收集大量的客户信息还远远不够。
成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。
1肯?罗布有一个秘密，但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。
他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫，这一点很好，因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。
噢，原来这与当美国中央情报局的头不太一样，所以他的“秘密”也不可能让詹姆斯?邦德(James Bond，007系列电影中的神探----译者注)感兴趣。
我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。
罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。
这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。
迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)---- 一种由康涅狄格州的关系营销集团(RMG，RelationshipMarketing Group)所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。
接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。
它是这样运行的:在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。
这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣2共同派生出来的。
顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。
当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。
无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。
Q臣氏CRM失败案例
Q臣氏CRM案例分析（一）企业的基本情况1、品牌传奇在1828年，有一位叫A.SWaston的英国人在广州开了家西药房，取名广东大药房。
1841年药房迁到香港，并用广东方言将公司名译为“Q臣氏大药房”（A.SWastons&company），这就是Q臣氏的由来。
这个以药店经营起家的公司至今仍保留着这一特色，在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，凭借和黄雄厚的经济实力和灵活的经营理念，Q臣氏经营的品牌涵盖之广之丰，在亚洲迅速崛起，成为家喻户晓的零售品牌。
Q臣氏个人护理店是集团首先设立的旗舰零售品牌。
凭借其准确的市场定位，使其“个人护理专家”的身份深入人心，以致于人们一提到Q臣氏便想到“个人护理专家”，其品牌影响力由此可见一斑。
2、经营模式Q臣氏采用的是连锁经营模式。
首先，连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模庞大的网络经营结构，通过总部为各店集中采购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。
其次，连锁经营的自建网点速度远远超过其他经营模式，能有效增加自有网点规模及扩展广大的区域规模。
连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期。
最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。
3、市场定位Q臣氏的个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活，注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。
在国内，Q臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。
商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境（二）企业实施CRM情况会员制会员制现在在零售业随处可见，几乎所有的超市、百货商场等都在实行会员制，以保持客户。
企业应用CRM,最容易碰触到的6个“陷阱
企业应用CRM，最容易碰触到的“陷阱陷阱：忽视管理如果不能对CRM项目进行正确的管理，即使是最好的CRM计划也会像无舵的船一样失去方向。
在Giga Information Group的一次调查中，仅有30%的接受调查的企业已经或者正在为自己的CRM系统实施一项可以测量管理的战略。
这次调查还发现，有55%接受调查的企业打算对CRM项目为公司所带来的收益进行衡量，但是还没有制定出具体的战略。
即使有的企业应用了测量管理战略，他们的应用也未必得当。
例如，如果一个企业的客户战略仅仅在于通过电话中心来确定客户的数量，那么这种管理是不能适应整个CRM战略的需求的。
AMR Research的高级分析家Kevin Scott认为，各个企业应该在安装执行CRM 系统之前对客户管理运行表现进行测量，只有这样才能够确定CRM项目可能的成功或失败。
当然，运行表现并不是各家公司企业所能够采取的降低失败机率的唯一办法。
Giga的Kiniken建议各家公司企业同时还可以通过对项目的诊断来确定自己的员工是否对CRM系统进行了正确和有效的应用。
这种诊断包括重复光顾率，运用销售软件的员工数量和数据库中的客户地址数目。
陷阱：忘记了字母C代表的是客户关于CRM项目，最具讽刺意义的一点就是各个企业有的时候忘记了字母C代表的是客户。
足以令人感到吃惊的是，很多企业在制定它们的CRM战略和程序之前没有收集客户输入情况并对其进行评估。
Kiniken说：“CRM一词显示出你可以对客户进行管理。
各个公司在实现一系列处理过程的自动化，但是他们却没能创造出令客户感到愉快的系统。
”在很多时候，各个公司企业应用CRM系统来改进业务进展的效率而不是改进他们与客户进行交流的效率。
这两者是完全不同的。
例如：电话中心的工作人员经常追求接听客户电话的高数量，争相接听尽可能多的客户电话，但是却忽视了客户的需求是否能够真正得到有效的处理和满足。
Lee说：“这些员工在接听客户电话的时候时间并不长，这为公司节约了资金，但是他们却没有考虑到公司有可能会损失多少的用户。
屈臣氏CRM失败案例
屈臣氏CRM案例分析（一）企业的基本情况1、品牌传奇在1828年，有一位叫A.SWaston的英国人在广州开了家西药房，取名广东大药房。
1841年药房迁到香港，并用广东方言将公司名译为“屈臣氏大药房”（A.SWastons&company），这就是屈臣氏的由来。
这个以药店经营起家的公司至今仍保留着这一特色，在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，凭借和黄雄厚的经济实力和灵活的经营理念，屈臣氏经营的品牌涵盖之广之丰，在亚洲迅速崛起，成为家喻户晓的零售品牌。
屈臣氏个人护理店是集团首先设立的旗舰零售品牌。
凭借其准确的市场定位，使其“个人护理专家”的身份深入人心，以致于人们一提到屈臣氏便想到“个人护理专家”，其品牌影响力由此可见一斑。
2、经营模式屈臣氏采用的是连锁经营模式。
首先，连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模庞大的网络经营结构，通过总部为各店集中采购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。
其次，连锁经营的自建网点速度远远超过其他经营模式，能有效增加自有网点规模及扩展广大的区域规模。
连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期。
最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。
3、市场定位屈臣氏的个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活，注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。
在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。
商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境（二）企业实施CRM情况会员制会员制现在在零售业随处可见，几乎所有的超市、百货商场等都在实行会员制，以保持客户。
CRM实施阻力与成败关键管理资料
CRM实施阻力与成败关键 -管理资料实施中的阻力前面谈到目前国外的CRM项目的实施成功率普遍不高，影响因素有很多，CRM实施阻力与成败关键。
我们通过实践看到，CRM系统的实施最容易遇到的阻力是来自于一线员工的应用障碍。
例如我们在一家企业实施CRM的时候，设计的新的工作流程是将跨地域的价格审批流程通过系统实现，这要求将原来由销售员发起，秘书填写的《特价审批单》改为直接由销售人员录入到系统中。
对于业务员来说增加了录入的工作量，在系统试运行的时候，业务员往往以“打字慢”等理由拒绝录入工作。
CRM实施项目小组认为，对电脑的应用其实并非真正的障碍，真正的障碍是业务员不信赖协同工作的效率，害怕原来需要秘书去催办的事情现在要自己录入系统、打电话去催促。
鉴于此项目组制定了《系统应用规范》，在录入要求的基础上规定了回复的重要性、紧急性，让重要且紧急的“待办事宜”自动弹到“工作桌面”上，而且总经理和销售经理带头在系统中及时回复意见，以系统中的意见为准进行价格审核。
这样业务员看到采用电子平台果然可以提高效率，而且被审核后的报价点击一次就可生成正式订单，反而是手工的《特价审批单》没有人再关注了慢慢地大家改变了工作习惯，提高了效率。
在系统应用较长一段时间后，电子化检索、统计的效果也显现出来，于是正式取消了原来的手工流程，起到了流程优化的作用。
此外，CRM实施的常见阻力还来自于观念不统一。
例如，总经理认为对客户的请求应当及时处理，而在实际工作中，跨部门的客户请求往往就没有真正的负责人了。
虽然大家都认同“以客户为中心”的理念，但是遇到具体事情，还是容易“事不关己，高高挂起”。
有的企业员工认为“多做事，犯错误的几率就会增大;不做事，做错的可能也会降到最小”。
针对这样的观念差异，CRM项目组在实施的时候采用了两种方式来应对，一是进行全员的CRM理念导入的培训，通过案例、讨论等生动活泼的形式，让所有项目参与者都了解到企业为什么要推进“以客户为中心”的思想;另一种方式就是为每个岗位制定量化的与客户相关的考核指标。
三家CRM失败案例教案资料
三家C R M失败案例三家CRM失败案例1.误解客户1994年，通用汽车金融服务公司(General Motors Acceptance Corp)的商业抵押业务(GMACCM)被拆分成独立公司时，只拥有50亿美元的抵押资产，现在其资产超过1000亿美元。
GMACCM成功的原因之一是把业务建立在最新最先进的IT平台上。
上世纪末,它就投资300万美元把贷款文件数字化且可以快速在全球范围内互相传送。
这个平台使GMACCM可以提供更快更有效的客户服务。
“我认为，没有一个竞争对手在商业抵押方面做了与我们相同的技术投资。
”GMACCM的执行副总裁Mike Lipson说。
在GMACCM，IT项目的实施通常会落实得很顺利，但CRM却成为一块难啃的骨头。
其CIO Niraj Patel和公司其他领导人都把CRM看成能更好地留住客户、从市场脱颖而出的妙方。
于是，GMACCM邀请普华永道(PwC)帮助它重新设计客户关系体系。
Patel说：“我们的目标是，更高的自动化和更高的效率，以及能让呼叫中心员工对他们的客户有更多的了解。
当普华永道对我们的客户群的复杂性产生了根本性的错误理解并陷入其中时，问题出现了。
”(普华永道已被IBM收购，他们不愿对本文做出评论。
)对GMACCM的客户复杂性，Lipson解释道：“他们的平均贷款额是300万美元，有小到10万美元，也有大到16亿美元贷款的客户。
任何客户都有可能给我们打电话咨询，上到公司总裁，下到付款部门的某个普通员工。
”新CRM系统基本按照相同的方式对待所有的客户。
“这很不好。
”Patel 说：“咨询顾问们没有对我们现有的客户结构提出质疑，依旧按照职能来划分客户服务，只对回答初次贷款问题的业务代表和处理贷款后服务问题的业务代表进行了区分。
我们的CRM系统经过这样的‘大修’后，给我们打电话的客户必须对GMACCM内部的客户服务结构有足够的了解，他们才会知道谁能回答他们的问题，然后再去找对应的部门。
CRM-客户关系管理实施失败常见原因
从turbocrm被收购谈起turbocrm公司在上个星期被用友收购了。
turbocrm公司号称中国本土最大CRM厂商，也是中国本土连续N年客户满意度最高的CRM 厂商。
CRM厂商如果不获得客户满意度最高这个称号，好像就对不起CRM这个行当。
turbocrm公司的人我也接触过，还听过讲座，满口讲各个行业的销售管理形式。
好像所有做CRM的，都在讲销售管理。
客户一点没讲到，一点都不关心客户，也不以客户为中心，都在围绕如何提高自己的成交率为中心。
不仅在CRM中这样宣扬，而且做CRM 卖CRM的也在这样实际干。
所有想买CRM的客户都以为CRM厂商精通销售。
这个现象好像很滑稽，但事实就这么冷酷的存在，像黑色幽默。
turbocrm公司号称中国本土最大CRM厂商，每年赛迪报告都说销售收入最高。
我曾经以为是年销售收入突破5000万。
我知道IT业界一直水分颇大，但用友的收购公告还是让我吃了一惊，2007年收入1500万。
我当时想大笑，但我笑不出来。
因为我知道turbocrm是本土CRM的一面旗帜，turbocrm从各个部门来说都做的挺专业，但现实努力就是如此低的销售，可见CRM市场惨淡。
我那天是专门翻用友的第三季度财报时看到的这些消息。
当然，里面也有用友的财务状况说明，第三季度仍然利润为负。
我想起用友不知道是2008年半年报，还是2007年度财报，披露利润比上一统计期下降54%，原因是证券投资失败。
一个软件公司的利润居然要靠炒股票去赚，让人对国内软件行业的猎猎寒风不禁扑面。
年年我都注意中国软件百强。
前几名仍然是通信设备与家电厂商，而非软件厂商。
软件百强除了一些大行业的系统集成商，如汽车行业、船舶、航空、钢铁等嫡系的系统集成商外，还有大量的做各个行业系统集成的厂商，另外就是一些外包开发厂商。
今年外包也很惨淡，不知道2008年的软件百强会是如何境况。
我曾经写过管理软件到底有没有前途系列。
我今天中午看新闻，说中国大学生毕业即失业，就是由于中国产业低级，不需要那么多高级人才，所以有所谓专家称让大学生扔掉天之骄子的心态，落下来做技工，因为中国产业一时半会不会提升，所以只能改变自己适应社会。
CRM案例失败分析
三家CRM失败案例解析：客户不等你这是3个非常具有代表性的CRM失败案例。
从公司来讲，有大型金融公司、老牌制造商、新兴软件公司；从实施方法上看，有请著名咨询公司的、有先进行小规模试点的，也有只购买CRM软件的；在失败原因上，有合作出现问题的、有规划不妥当的，也有技术出问题的。
它们的典型性让很多企业都可以从中发现自己的影子。
客观地说，GMACCM不是个守旧的大公司，相反它对采用新技术一直具有积极的态度，而PwC也不是泛泛之辈。
这样的组合也出现了问题，肯定有着案例所没有涉猎到的深层原因,恐怕双方都要对项目的失败负有责任，既然PwC不愿意发表评论，笔者也不好妄加猜测。
GMACCM的客户是一帮平均贷款300万美元的VIP级客户，要让他们记住一大堆号码，享用电话自助服务，GMACCM的确是有点自找没趣，难怪竞争对手要以此来攻击他们。
可见，CRM不只是简单的降低成本、提高效率的手段，它必须“看人下菜碟”，人性化一些。
人性化说来简单，但做起来也不容易。
现在有些企业把呼叫中心的业务代表培训得跟机器人一样——“您好，XXX号为您服务”“请稍等”“让您久等了”。
每次都是这几句话，一个字不多一个字不少，腔调都是一模一样的，让人总觉得缺点儿人与人沟通的亲切感。
对客户而言，他需要的不是业务代表标准模式的应答，而是真正帮助自己解决问题的真心。
也许未来自动应答系统普及到可以完全代替人工坐席的时候，人工坐席反而会大行其道。
再看欧文斯康宁公司。
当初，它的经理层在启动CRM项目上的策略——在大规模铺开前，先在小范围内进行试点并没有问题，但他们选择的试点分散，也缺乏统筹规划，且没有得到公司高层的支持，所以试点总被其他原因打断就不足为奇了。
后来的发展本来可以成为一个成功的开局——开始制定统一的计划和全面预算。
可惜人算不如天算，CRM的胳膊最终拐不过ERP的大腿，在公司全面推进ERP的大背景下，CRM遭到忽视是必然的。
本来帕尔修斯的CRM不应该出现问题，问题也不该出在两万美元上。
CRM在中国失败的原因
影响企业成功实施CRM的因素有
1
2 3
组织结构
信息技术系统/数据库管理
顾客导向的企业文化
• 企业实施CRM项目，相关的组织结构是必要 条件，组织所处的状况和市场条件不同其组织 结构也应不同。因为实施CRM项目需要许多 部门的配合，也需要整合企业的各种资源，因 此急需企业组织结构与CRM项目的匹配，这 样才能充分发挥CRM的作用。
• 分析之二：购买标准软件餐饮企业的情况是千差万别 的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修 改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一 规格同一尺码的鞋子——当然不合适。管理系统的二 次开发是系统能否达到使用需求的关键。 • 分析之三：售后服务流于形式餐饮企业需要耐心的售 后服务，尤其是使用培训。没有计算机基础的员工达 到操作入门，需要十天左右时间。尤其是使用掌上电 脑的餐饮企业，由于接触计算机操作的员工数量大， 无论是餐饮企业管理者还是软件销售企业，都应该对 员工的培训予以足够的重视
Βιβλιοθήκη
• 最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的 职能集成，打破传统职能型组织结构，建立起 过程型的组织结构，扩展企业的经营目标和机 会；改善服务功能和外界环境的关系，最终实 现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高。
１、结构化系统分析 划分系统组织和子系统 分析和整理系统业务流程 分析数据及数据流程 ２、再造组织的层级和扩展性
• CRM体现的是“以客户为中心”的管理经营 理念，其组织结构应该根据客户的具体情况划 分部门，因此，对实施CRM的企业而言，必 须改变企业的组织结构——组织再造，使之与 CRM相匹配。 • 企业组织再造强调根据ＣＲＭ的应用的解决方 案，梳理相应的业务经营流程，以关心和满足 顾客需求为目的，对现有组织体系和经营过程 进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先 进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段
CRM失败案例
企业概况屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。
屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌。
在中国大陆的门店总数已经突破200家了，是中国目前最大规模保健及美容产品零售连锁商店。
屈臣氏简介屈臣氏属和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团之保健及美容品牌。
屈臣氏集团乃全球最大的保健及美容产品零售商和全球最大的香水及化妆品零售商。
从商业形态看，屈臣氏实质上是在连锁经营中切割了某一个领域进行操作，在目前中国市场上，这种细分化连锁形态并不陌生，比如家电业与快餐连锁。
屈臣氏选择的是以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式。
实施CRM及失败情况2007-2008年屈臣氏推出了会员卡，但会员卡做的并不漂亮，没什么吸引人的地方。
当时IT部门认为寻找一些技术更好，但没有跟业务部门好好挂钩，导致技术方面做的不太好，尤其是在店铺，屈臣氏设有一个类似反馈表的让用户去填，填完之后还要由专人输入，也没有考虑会不会有一些重要信息遗漏，屈臣氏的市场部门为此花了很多钱。
市场部门并没有相信所有东西，只是单纯相信调查回来的一些数字，所以屈臣氏也只是参照那些数字来做一些决定。
事实上有些重要数据的遗漏，直接导致了屈臣氏虽然花了不小的钱，不少的力气但却做了无用功。
对于IT部，会被要求做报表，导数字这类工作，这是个极费功夫的事。
总的来说，到最后前台后台人员都花了不少精力去做对数的工作，前台后台的数据不一致，造成了很多困难。
2008年失败原因是什么？原因在于我们没有一个CRM团队。
拥有的KPI，IT部门只是负责做系统开发。
这里有一个误区，人们常常认为系统很重要，其实数据才是最重要的。
屈臣氏起初不懂怎么运用那些得来的数据。
对于每一个用户，在店铺买东西时，不同客户常常希望能够看到多种不同的促销方案，比方说“多一元”“多一件”这种促销模式已经过时了，客户再看到不太会动心。
CRM失败案例分析
CRM失败案例分析第一篇：CRM失败案例分析CRM失败案例分析-----帕尔修斯公司1、案例: 帕尔修斯(Perseus)公司是一家帮助其他公司设计和运作客户调查的公司，很早就意识到了CRM的重要性。
它是从出售价值179美元的调查软件起家的，很快就拥有了一长串客户名单，从大公司到家庭作坊。
但是公司的所有人都忙于设计下一版本的软件及销售，以至于没有人把客户登记信息转移到一个基本的关系管理程序中。
公司的COO（首席营运官）Jeff Henning 后悔的说：“客户纷纷把数据提供给我们，我们却没有做任何处理。
”1999年，Henning意识到帕尔修斯需要对客户进行更好地跟踪，因为他们的客户除了与技术支持部门打交道外，与公司其他部门间没有任何交流渠道，这使得公司失去了很多机会，“比如向那些打电话问不相干问题的人出售软件的机会”。
于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler决定购买Epicor公司的CRM模块——Clientele。
不可思议的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司现有IT系统的计划中，没把Epicor公司考虑在内，其实只需多花不到两万美元。
“我们以为它的产品非常简单，对我们来讲，集成不是难事，因为我扰，而且我们就是一家软件开发公司。
”Henning回忆说：“就它向我们收取的费用看，我们完全可以自己做。
”很快，帕尔修斯进行Clientele集成的技术支持经理就撞了南墙——公司的销售人员下电子订单时，难以协调现有表格和Clientele需要的新表格。
几个月过去了，帕尔修斯的员工仍然和Clientele没安装时一样，不能和客户进行交流。
与此同时，公司的竞争对手因为成功地实施了CRM项目而提高了市场占有率。
焦头烂额的帕尔修斯市场部员工每周都要用人工把公司数据库中的几千个用户数据导出，然后按照字母排序给客户发送电子邮件，以提醒用户30天的免费试用期要到期了等；当客户找到负责技术支持的员工时，这些员工的手头甚至没有最基本的客户信息。
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5 、因地制宜的布局店面，避免千篇一律。对于门店布局，则应 因地制宜。就南平步行街屈臣氏而言，其内部过道太窄，收银台 的位置在最里面，影响了店内消费者的流动。收银台的位置应该 设在进出口的右侧，这样既不阻碍消费者的进入，又能促进店内 消费者的流动。同时其过道应该进行适当的加款。
总结
对于客户，屈臣氏的客户可以享受到一站式，很贴心的服务。 虽然之前多一元多一件的促销活动已经没有了，但有了许多新的 促销活动，屈臣氏可以采取不同的方式给用户提供服务，现在会 员里面都有买满多少享受不同的优惠。屈臣氏内部可以研究不同 客户分配，到底需不需要这样的产品。例如给客户发一个短信， 告诉他冬天已经来临了，询问其护肤的状况怎么样。或者针对客 户的需求，提供不同的产品。屈臣氏也搭建了短信平台，现在虽 然说短信很方便，但是不是所有企业都可以一天之内发放那么多 信息。屈臣氏从收集数据，到研究，到怎么分析，分析完之后怎 么能够跟其客户达到沟通，这都需要有一个整合。 CRM 不是一个系统，不是一个 IT ，而是 IT 跟系统之间一起来 做。CRM 也不仅仅是用户来到屈臣氏店铺就给他提供服务，也不 仅仅是打折，有时候会员希望屈臣氏在市场上搞一些活动。比如 屈臣氏跟瑞丽网联合制作了一个系统，这是一个女士专刊，一个 精致网站，推出的一些活动已经能够带给屈臣氏不同店铺的销售 提升。其实不是在于商家给与了客户多大的好处，而是 CRM 这个 概念有没有深入客户的心中。屈臣氏的IT部门需要明白展开的不 同市场活动，不同业务方向都需要与之配合。
4 、采用多渠道宣传模式。从前面的消费者了解屈臣氏的渠道分 析，我们发现屈臣氏的店内宣传时做得很好的，特别是其采取的 长、短期相结合的打折模式。部分长期打折的商品制给消费者制 造了一种便宜实惠的氛围，从而挺高顾客忠诚度，吸引顾客重复 购买。至于短期打折，屈臣氏在不同的分类区域推出不同的促销 商品，让顾客在店内不时有新发现。一方面引导消费者走遍整个 超市，另一方面给消费者单件商品便宜之感并也在无形中提高每 位消费者的客单价。对与屈臣氏的店外宣传，还应该做到以下几 点： 1 、到其定位的客户群体经常去的地方做宣传（如到各大高 校和乡村基等发一些宣传册，试用品，打折信息等）；2 、对其 所拥有的网站进行定期更新，将一些店内的近期活动，调整变化 等相关信息放到网上，以加深消费者对其的了解； 3 、通过互联 网，移动通信系统等信息传播系统实现与消费者的互动。
对CRM的定义
最终用户 社团 雇员 股东
供应 商 服务 商 分销 商
OEM厂商
管理关系
形象 价格
修复 投诉/查询 紧急情况 技术问题
竞争地位 商务 消费者 行业
CRM的主要应用范围
CRM 的主要应用范围包括TES、CSS、TEM 等。
l、TES（Technology-enabled-Selling）：技术辅助式销售， 也称做销售自动化（S a l e sAutomation ）。它是指在所有的 销售渠道中，包括现场/ 移动销售（Field/Mobile Sales），内 部销售 / 电话销售（ Inside Sales/Telesales ），销售伙伴 （Selling Partner ），在线销售（Web Sellillg）和零售应用 技术来达到提升销售的目的。TES 的目标是把技术和好的流程整 合起来，实现销售队伍效率的不断提高，同时平衡和最优化每一 个销售渠道。
2、CSS（Customer Service and Sopport）：客户服务和支持， 主要由呼叫管理（ CallManagement ），现场服务与分派系统 （FieldService and DISpatch，FS/D），联络中心 （ContactCenter ）等部分组成。一旦客户消费了产品或服务， CSS 就负责保持和发展客户关系。CSS 是与客户联系最频繁的部 分而且对保持客户满意度至关重要。由于与消费者的互动关系变 得日益复杂，所以客户服务部门需要一个柔性好的、可扩展的、 伸缩性好的，并且集成度高的高技术基础设施来及时准确地满足 客户需求。
对于IT部，会被要求做报表，导数字这类工作，这是个极费功夫的事。 总的来说，到最后前台后台人员都花了不少精力去做对数的工作，前台 后台的数据不一致，造成了很多困难。2008年失败原因是什么？原因在 于我们没有一个CRM团队。拥有的KPI，IT部门只是负责做系统开发。这 里有一个误区，人们常常认为系统很重要，其实数据才是最重要的。 屈臣氏起初不懂怎么运用那些得来的数据。对于每一个用户，在店 铺买东西时，不同客户常常希望能够看到多种不同的促销方案，比方说 “多一元”“多一件”这种促销模式已经过时了，客户再看到不太会动 心。现在客户希望的是，比如，买满100块钱的产品能不能够获得一些优 惠，满200块、300块又会怎么样。但是，当时屈臣氏对于这方面都有欠 考虑，因此失败了。
人与过程和技术间的良性整合 人
过 程
技 术
屈臣氏实施CRM及失败情况
2007-2008年屈臣氏推出了会员卡，但会员卡做的并不漂亮，没什 么吸引人的地方。当时IT部门认为寻找一些技术更好，但没有跟业务部 门好好挂钩，导致技术方面做的不太好，尤其是在店铺，屈臣氏设有一 个类似反馈表的让用户去填，填完之后还要由专人输入，也没有考虑会 不会有一些重要信息遗漏，屈臣氏的市场部门为此花了很多钱。市场部 门并没有相信所有东西，只是单纯相信调查回来的一些数字，所以屈臣 氏也只是参照那些数字来做一些决定。事实上有些重要数据的遗漏，直 接导致了屈臣氏虽然花了不小的钱，不少的力气但却做了无用功。
3、TEM（Technology － enabled Marketing）：技术辅助式营销， 也称做营销自动化，主要由数据整理（Data Cleansing）、数据 分 析 （ D a t a A n a l y s i s ） 、 内 容 管 理 系 统 （Content Management Systems）、活动管理系统 （Campaign Management System，CMS）等部分组成。它可以分析 营销流程，并且使这个过程自动化。因为技术在经营的各个方面 所扮演的角色都变得越来越重要，所以营销部门必须把技术的发 展当作是战略性的迫切任务，运用信息和 IT 的手段使自己更加 富有竞争性。TEM 的最终目标是在活动、渠道和媒体间合理分配 营销资源以达到收入最大化和客户关系最优化。 此外，CRM 技术 还包括数据库管理（DatabaseManagement，DBM）、电子软件分 发（ Electronic Software Distribution ， ESD ）、中间软件 （ M i d d l e w a r e ） 、 移 动 的 客 户 端 ／ 服 务 器 （Mobile Client/Server，MC/S）、系统执行管理 （SystemAdministration Management，SAM）等部分。
3 、与供应商协作，实现顾客、供应商与企业自身的多赢。在屈 臣氏换购品活动上的问题，则采取与供应商协作，让其提供部分 换购品和利用自有品牌的商品做换购品。与供应商协作，一方面 能确保换购品质量，提高消费者满意度，另一方面为店内的供应 商品牌产品做了很好的宣传，最终实现自身与供应商的共赢。而 采用自有品牌的商品，对屈臣氏本身而言有很好的降低成本的作 用，此外其自有品牌的质量更容易得到保障，同时也可以作为一 种对外宣传的手段，提高其自有品牌的知名度。
CRM使用及失败案例
演讲：应敏杰 组员：吴鹏 谢佳喆 赵文强 薛郭飞 1001020146 1001020148
引言
CRM（Customer Relationship Manegement，客户关系管理） 是方兴未艾的一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。 美国著名的 IT 研究组织Gartner Group将其定义为：“通过围绕 客户细分来组织企业，鼓励满足客户需要的行为，并通过加强客 户与供应商之间联系等手段，来提高盈利、收入和客户满意度的 遍及整个企业的商业策略。” CRM可以帮助企业完成提高客户满 意度的完整商业过程，具体目标归结为“提高客户满意度、降低 客户流失 率”，从而在一对一营销的基础上，获得并保持客户， 最终获取客户的终身价值，在制造行业尤其如此。 目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销 售及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为企业带来长久 的竞争优势。
2 、追加销售。该方法有助于公司向已拥有公司产品的客户销售 更高价值的产品/ 服务。 3、客户保留。保留一个老客户的成本 是获取一个新客户成本的五分之一。客户保留如今已经成为确保 企业生存的重要因素之一。
3 、客户保留。保留一个老客户的成本是获取一个新客户成本的 五分之一。客户保留如今已经成为确保企业生存的重要因素之 一。
对策
1、利用CRM数据分析技术，细分目标顾客 在CRM信息系统管理方 面，屈臣氏就进一步按照不同的消费群体进行区分管理。针对企 业客户和一些 VIP 会员，通过East Fax 传真系统来实现对客户的 一对一管理，同时该系统的使用在很大程度上减少了工作人员的 工作量。而针对大众消费群，屈臣氏主要采取 POS 系统进行数据 采取，然后进行分析，从而了解消费大众的消费取向。 2、提供多种销售方案，针对不同消费者灵活选用方案 根据调查， 屈臣氏在顾客出现过敏等不良反应时的处理方式不理想，不利于 保持顾客的满意度。对于消费者的过敏反应带来的不良影响主要 可以通过以下两个方面进行调整： 1 、提供试用品，让消费者在 局部使用产品，根据反应自己决定是否购买； 2 、对有过敏现象 的产品表明不适用人群。只要出现过一次过敏现象，就根据顾客 的反应查明过敏原因，并及时对在 架产品进行标注说明。
企业选择CRM的目标
CRM 的概念已经沸沸扬扬的在世界各地传播了好几年，很多企业 在CRM创新上也已经投入了大量的时间和金钱。CRM之所以能够成 为热点，与其所能够实现的强大功能密不可分。 CRM 的快速发展 与企业的迫切需求有直接的关系，而企业的需求又与 CRM 在新经 济的环境下所能解决的问题密切相关。概括起来，企业选择 CRM 的目标包括以下几个方面： 1、交叉销售。其最直接的目的就是向现有客户销售更多的产品 / 服务。在过去几年中，许多兼并的事件都是建立在交叉销售的概 念基础上的。