Nike公司供应链系统
供应链管理经典案例
供应链管理经典案例在当今全球化的商业环境中，供应链管理已经成为企业成功的关键因素之一。
一个高效的供应链管理系统可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
下面我们将介绍一些供应链管理领域的经典案例，以期为大家提供一些启发和借鉴。
1. 耐克公司的供应链管理。
耐克公司作为全球知名的体育用品制造商和零售商，其供应链管理一直备受瞩目。
耐克的供应链管理成功之处在于其建立了一个高度灵活和高效的全球化供应链网络。
耐克公司通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了原材料的快速采购和生产周期的缩短。
同时，耐克公司还通过信息技术和先进的物流管理系统，实现了对供应链的实时监控和调整，从而降低了库存成本，提高了产品的交付速度和质量。
2. 零售业巨头沃尔玛的供应链管理。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛一直以其高效的供应链管理而闻名。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作和信息技术的应用，实现了对产品需求的精准预测和库存的精细管理。
同时，沃尔玛还通过建立全球统一的采购和配送系统，实现了商品的全球采购和全球配送，从而降低了采购成本和物流成本，提高了供应链的整体效率。
3. 苹果公司的供应链管理。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其供应链管理一直备受瞩目。
苹果公司通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了对原材料和零部件的稳定供应。
同时，苹果公司还通过与供应商的技术合作和质量管理，实现了对产品质量的严格控制。
同时，苹果公司还通过信息技术和物流管理系统，实现了对产品生产和物流的实时监控和调整，从而提高了产品的交付速度和质量。
4. 联想集团的供应链管理。
作为中国知名的科技企业，联想集团的供应链管理也备受瞩目。
联想集团通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了对原材料和零部件的稳定供应。
同时，联想集团还通过信息技术和物流管理系统，实现了对产品生产和物流的实时监控和调整，从而提高了产品的交付速度和质量。
以上就是一些供应链管理领域的经典案例，这些成功的案例为我们提供了宝贵的经验和启发。
NIKE货品管理理念简介
NIKE货品管理理念简介NIKE作为全球知名体育品牌，一直以来都以其独特的货品管理理念而闻名。
NIKE货品管理理念从不同的角度对产品的质量管理、供应链管理、生产管理等方面进行了创新和优化。
首先，NIKE注重产品质量管理。
NIKE坚持为消费者提供高品质的产品，因此在产品设计、材料选用、生产过程等方面都有着严格的质量管理措施。
NIKE要求所有供应商必须符合其所制定的严格的质量标准，并通过实地考察、现场审核等手段来确保供应商的合规性。
在生产过程中，NIKE采用了一系列先进的生产技术和设备，如自动化生产线、数字化生产管理系统等，以保证产品的一致性和准确性。
此外，NIKE还注重产品的测试和质量监控，通过严格的测试和质量监控流程，确保产品在市场上的性能和质量达到消费者的期望。
其次，NIKE注重供应链管理。
NIKE的供应链管理以追求高效和灵活为目标。
NIKE拥有一个庞大而复杂的供应链网络，涉及到全球各个地区的供应商、生产工厂、物流服务商等。
为了提高供应链的效率和灵活性，NIKE引入了先进的供应链管理系统和技术，并与供应链合作伙伴紧密合作，实现信息的实时共享和协同管理。
此外，为了减少供应链的风险和成本，NIKE还进行了供应商的评估和优化，与优秀的供应商建立了长期的合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
另外，NIKE注重生产管理。
NIKE的生产管理以高效和可持续为目标。
为了提高生产效率和降低成本，NIKE引入了先进的生产技术和管理方法，如精益生产、智能制造等。
通过优化生产过程和资源配置，NIKE能够更好地适应市场的需求变化，提高产品的交付速度和质量。
同时，NIKE也注重生产的可持续性，提倡环境友好的生产方式和材料选用，减少对环境的影响。
总的来说，NIKE的货品管理理念旨在通过优化产品质量管理、供应链管理和生产管理等方面，提供高品质的产品和服务。
通过引入先进的技术和管理手段，NIKE能够更好地满足消费者的需求，提升品牌形象和市场竞争力。
NIKE的智能物流接力
其 一 期２ 万平 方 米 的 设计 空 间 ， 日 Ｏ 最 高 发 货 量 可 达８ 箱 。 万
考 虑 到 各 类 服 装 、 运 动 鞋 、 高
绍 ， 这 主 要 是 为 了减 少 出 错 率 ， 因
为 ＣＬ Ｃ的 取 货 操 作 员 采 用 了 机 器 语
音 识 别 系 统 、 货 架 、 取 货 拖 车 、 料
斗 等 包 含 各 种 科 技 成 分 和 人 体 工 学
苏 、 苏 州 、 太 仓 三 级 政 府 结 下 的 友 谊。 在 ＣＬ Ｃ投 入 运 营 后 ，来 自裕 盛 工
规模 扩 张 就 比较 缓 慢 。 因 此 目
前 为 止 ， 顺 丰 速 运 的 网 点 覆 盖
能掉棒 、 不能 误传 。 为 了 实 现 以 上 目标 ， 耐 克 集 团 不 惜 投 入 巨 资 ， 筹 建 ＣＬ 这 个 耐 克 集 团 在 Ｃ
人 ， 其 拿 出 的 接 力 棒 正 隐 含 了 耐 克 物
流 的 真 谛 ： 流 转 不 断 、 快 速 递 送 、 不
犹 如 运 动 服饰 、 鞋 类 制 造领 域 的 “ 富
士 康 ” ， 耐 克 ＣＬ 与 其 主 要 外 包 制 造 商 Ｃ 的 近 距 离 接 触 ， 无 疑 大 大 降 低 了 运 输 费用和 中转时 间。 同 时 ， 耐 克 中 国 最 主 要 的 分 销 商 锐 力 体 育 发 家 于 温 州 ， １ ９ 年 即 开 始 ９ ０ 经 销 耐 克 产 品 ： 耐 克 通 过 裕 盛 与 江 而
Ｔ ｃ ｎ ｌ ｇ （ 息 科 技） ｅ ｈ ｏｏ ｙ信 的缩 写 。
收货 和仓储 ：最 大效 率利 用 空间
Nike公司供应链分析
NIKE供应链系统问题解决方案 以“ZARA”成功案例为例
NIKE供应链系统问题解决方案 以“ZARA”成功案例为例
将Nike信息与物流信息进行整合，形成整体系统，完成及时反馈。 重视终端人员，建立系统进行及时地终端反馈。
nike的供应链图nike供应链系统护体流程产品创作nike供应链系统护体流程供应计划nike供应链系统护体流程产品外包nike供应链系统护体流程产品分销与出库nike供应链系统问题分析nike供应链系统问题分析nike供应链系统问题解决方案以zara成功案例为例nike供应链系统问题解决方案以zara成功案例为例nike供应链系统问题解决方案以zara成功案例为例从纵向来看耐克的全球组织结构分为三个层次
Nike公司发展历程
• 1908年，马萨诸塞州的利恩建了一个制鞋厂，使当地的制鞋技术得到了进一 步发展。在那里工人不再是独立的做nike鞋，鞋的每个制作环节都由一个受 过训练的专人负责。生产线开始形成。起初的nike板鞋仍然是订做的，但为 了使工人在淡季有事可干，鞋坊老板开始做没有预订的鞋。这些鞋被称作待 售鞋，摆在当地商店的橱窗里。 1958年，当时的创办人菲尔．奈特奥勒岗(Oregon)州立大学田径队选手，毕 业后返乡任教于波特兰。 1963年，俄勒冈大学毕业生菲尔· 奈特和他的导师比尔· 鲍尔曼共同创立了一 家名为"蓝带体育用品公司"(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。 1964年，耐特与他的教练鲍尔曼各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名 为蓝带体育用品公司[1] 。 1972年，NIKE公司正式成立。其前身是由现任NIKE总裁菲尔· 耐特以及比 尔· 鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。 2001年，耐克公司在研制出气垫Байду номын сангаас术后又推出了一种名为Shox的新型缓震技 术。采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎，销量节节攀升。除运动 鞋以外，耐克公司的服装也不乏创新之作。例如：运用FIT技术制造的高性能 纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。耐克公司 制造的其他体育用品，如：手表，眼镜等等都是高科技的结晶。
NIKE用物流缔造
NIKE用物流缔造“运动商品王国（赵杨）NIKE用物流缔造“运动商品王国赵杨正如其世界级的荣誉一样，ＮＩＫＥ知道竞争条件改变了，必须用世界级的物流水准来响应市场需求在服装业这种季节性很强的行业中，物流所具有的决定性作用正得到加强。
ＮＩＫＥ通过对物流系统的改造，创造了一个“运动商品王国”。
物流遍布全球ＮＩＫＥ快速响应市场需求ＮＩＫＥ公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行升级。
ＮＩＫＥ的物流系统在上世纪９０年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
ＮＩＫＥ在全球布局物流网络。
ＮＩＫＥ在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。
在田纳西州孟菲斯市的ＮＩＫＥ配送中心，运行于１９８３年，是当地最大的自有配送中心。
作为扩张的一部分，ＮＩＫＥ建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得ＮＩＫＥ能够保证在用户发出订单后４８小时内发出货物。
ＮＩＫＥ公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵ＮＩＫＥ的配送中心。
所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。
每天都要发送３５万到５０万单位的衣物。
ＮＩＫＥ的标志成了世界上最被认可的标志。
优秀的营销方式，与世界顶级运动员的合作，使得ＮＩＫＥ仍为运动品商业界的领导品牌。
正如其世界级的荣誉，ＮＩＫＥ知道物流条件改变了，ＮＩＫＥ需要在战术和战略上作一些明显的更改。
对孟菲斯配送中心，当因为某一两个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐能力的时候，ＮＩＫＥ又制定一个新的工作策略。
“我们抛弃了１９８０年的仓库技术，起用了最新的技术，”ＮＩＫＥ孟菲斯作业主管ＭａｒｋＤｅｎｎｉｎｇｔｏｎ说，“这包括仓库管理系统（ＷＭＳ）的升级和一套新的物料传送处理设备。
我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。
同时，还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。
Nike公司供应链系统
NIKE公司供应链系统班级:电子商务1班学号:1104090130姓名：于皓天摘要：介绍论文研究对象,耐克公司的背景与业务状况，主要介绍了耐克的发展历史、公司的组织结构、文化、公司所在行业的行业特性和业务形态、战略目标和全球化对耐克的影响。
介绍了耐克采用什么样的实施方式完成供应链系统的信息化.分析耐克是如何针对产品计划、外包与制造、产品入库、仓储、分销与出库等供应链各运营环节进行流程与信息化设计。
论述耐克供应链信息系统实施后所带来的作用与效果。
然后，简要说明了耐克供应链以及相关的运作情况，其中包括耐克供应链的发展与现状、供应链上的战略目标、目前的供应链的流程和计划、以及目前的供应链部门组织结构情况。
以耐克为例，分析了信息系统在业务与运营绩效管理、外包与采购绩效管理、库存、产品运送与分销管理中的作用和系统实施后的效果。
，总结出一些对其他企业有参考意义的经验和建议.关键词：供应链管理NIKE公司供应链结构1.N ike公司简介1963年，俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为"蓝带体育用品公司"(Blue Ribbon Sports）的公司，主营体育用品.1972年,蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇.NIKE是全球著名的体育用品品牌，中文译为耐克.总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。
该公司生产的体育用品包罗万象：服装,鞋类，运动器材等等。
2002财年，公司的营业收入达到了创纪录的49。
8亿美元,比2001财年增长2％。
耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔·鲍尔曼曾说过的一句话:"只要你拥有身躯,你就是一名运动员。
而只要世界上有运动员，耐克公司就会不断发展壮大。
”公司创始人:比尔·鲍尔曼、菲尔·奈特现任董事长兼首席执行官：菲尔·奈特公司规模：耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了22000人，与公司合作的供应商,托运商，零售商以及其他服务人员接近100万人.Nike公司发展历史:Nike前身蓝缎带体育用品公司（Blue Ribbon Sports)标志1971年为新成立的Nike设计的标志1978年为NIKE国际公司设计的标志1972年,NIKE公司正式成立.其前身是由现任NIKE总裁菲尔·耐特以及比尔·鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。
NIKE在的仓储系统
N I K E在的仓储系统As a person, we must have independent thoughts and personality.NIKE 在中国的仓储系统一、NIKE中国物流中心介绍2011年初，NIKE中国物流中心在苏州太仓启用，是全球第七个、第二大物流中心，同时也是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。
物流中心面积达20万平方米，拥有超过10万个货品托盘，年吞吐能力超过亿个件次，同时能满足79个集装箱货车装卸。
更重要的是NIKE 将藉此缩短15%的交货时间——一件货品从下单到交货只需要几个小时。
物流中心好像一个巨大的中央处理器，所有商品的分拣和管理都由数字化采集和处理系统完成。
所有货品都贴上标签，工人根据扫描的标签信息进行捡货和配送商品。
其信息通过专门数据端口与NIKE 全球连接，每天都会有完整的数据共享反馈给相关部门。
总长达9公里的传送带、顺序捡货机、无线射频扫描仪、全自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与设备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最高水准。
、二、NIKE 仓储作业NIKE的物流中心有两栋建筑，分别储存鞋类和衣服类货品，两者之间通过传送带连接。
仓储区被分为整箱区和托盘区两大单元，散装托盘区分布其间。
大的订单，整箱区可以直接配送，小的订单补货可直接从托盘区内散装货品中抽取。
根据分拣配送的需求，服装配送楼层被分为三层，顶层了是拥有万个设置了独立编码的货架区，二层是两套自动分拣系统，一层为打包和装车配送区。
实际上，拥有万个独立编码的顶层货架区的编码并无规律，只是为了避免操作员因为频繁操作而产生误操作。
取货操作员运用机器语音识别系统与计算机对话，河村存货信息——取货前自动控制系统会告知操作员取货区域，操作员到达后通过麦克风和耳机先向电脑系统报告货区编码以及取货数量进行确认。
这套语音识别系统由NIKE 独立研发，可识别各国语言甚至是方言。
制造企业的物流(NIKE和ADIDAS)
NIKE全球矩阵式结构 NIKE全球矩阵式结构
欧洲、 欧洲、中东和非洲区
美国区
亚太区 美洲区
全球总部 区域总部 国家、 国家、地区总部
三个阶段 市场复杂 发展当中 物流业务外包 UPS
NIKE的竞争对手 的竞争对手
举例： 举例：阿迪达斯
李宁
谢谢! 谢谢
邮箱地址：cauc08wuliu@ 密码：08wuliucauc
US EMEA
美国区
AP
American
亚太区
美洲区
NIKE物流的战略目标 物流的战略目标
两个最小化
• 最小化成本 • 最小化库存风险
四个准确
。准确的数量 。准确的时间
。 准确的产品 。准确的地点
NIKE的供应链时间表 的供应链时间表
产品计划 A
16个月 16个月
外包与制造 B
C
产品入库、 产品入库、 分销与出库
NIKE全球矩阵式结构 全球矩阵式结构
从纵向来看，耐克的全球组织结构分为三个层次： 从纵向来看，耐克的全球组织结构分为三个层次： 全球总部，区域总部和国家/地区总部 地区总部。 全球总部，区域总部和国家 地区总部。按照地理位置和市场 特性，耐克将全球划分为四大区域。 特性，耐克将全球划分为四大区域。 欧洲、 欧洲、中东 和非洲区
让我们共同学习共同进步！ 让我们共同学习共同进步！
L/O/G/O
挑战：从产品入库过程来看， 挑战：从产品入库过程来看，耐克面对的挑战主要有两个 方面。 方面。 (1)耐克无法及时知道运输状况，比如离港时间、 (1)耐克无法及时知道运输状况，比如离港时间、预计到 耐克无法及时知道运输状况 港时间、通关状态等。 港时间、通关状态等。 (2)耐克的系统不能与物流服务供应商的信息系统进行整合， (2)耐克的系统不能与物流服务供应商的信息系统进行整合， 耐克的系统不能与物流服务供应商的信息系统进行整合 从而导致信息不能在耐克与物流服务商之间进行数据共 享。
评估蓝色供应链上的实行成效——以nike为例课件
这个课件将评估Nike公司在蓝色供应链上的实行成效。我们将介绍蓝色供应 链的概念，讨论Nike公司的蓝色供应链，以及本次评估的目的和意义。
蓝色供应链的实践
环保物资采购
探讨Nike公司在环保物资采 购方面的实践，包括选择环 保材料和供应商的策略。
环保生产工艺
探讨评估结果中Nike公司蓝色 供应链对经济带来的益处，如 降低成本和提高品牌价值。
结论和建议
1 总结评估结果
对评估结果进行总结，评 估Nike公司在蓝色供应链 上的实行成效和取得的成 果。
2 提出改进蓝色供应链
的建议
根据评估结果，提出改进 Nike公司蓝色供应链的建 议，以进一步提升实行成 效。
提供政策法规和行业报告，了解蓝色供应链发展的国家和行业背景。
3 展望未来蓝色供应链
的发展趋势
展望未来蓝色供应链的发 展趋势，探讨行业内其他 企业参与蓝色供应链的可 能性。
参考资料
1 相关文献
提供评估团队参考的相关文献和研究报告，了解蓝色供应链理念和实践。
2 环保标准和规范
介绍蓝色供应链所遵循的环保标准和规范，如ISO 14001环境管理体系。
3 政策法规和行业报告
评估方法
1 现场考察和调查
2 环保数据收集和分析
详细介绍评估团队如何进行现场考察和调查， 收集与蓝色供应链相关的实际数据。
说明评估团队如何收集和分析环保数据，以 评估Nike公司在蓝色供应链上的实行成效。
3 客户满意度调研
介绍评估团队如何进行客户满意度调研，了 解消费者对蓝色供应链的看法和反馈。
4 其他评估工具的使用
分析Nike公司在生产过程中 采用的环保工艺和技术，减 少对环境的负面影响。
Nike供应链设计项目的必要性
Nike供应链设计项目的必要性仿冒品横行的问题每年给名牌商和零售商造成980亿美元的损失, 是各大品牌相当头痛的问题。
Nike、Tommy Hilfiger、Calvin Klein等服饰品牌计画共同打造的项目称为「链整合计画（Chai Integration Project ,CHIP）」, 该项目由美国奥本大学(Auburn University)的无线射频辨识（RFID）实验室领导, 希望利用企业级区块链– Hyperledger Fabric和RFID标签解决仿冒品问题, 除了达到更透明的产品追踪效果, 还能提高零售供应链的生产效率。
此外沃尔玛和Under Armour等企业也都参与其中, 但未参与概念验证。
Source : 奥本大学RFID 实验室RFID 实验室负责人Justin Patton 表示: 该项目确实相当创新, 因为为零售业提供了讯息交换的未来愿景。
透过试验RFID 结合区块链技术的应用可能, 我们在任务中迈出了重要的一步, 以助消除零售供应链中过时的流程和遗留系统所造成的额外成本和低效率。
区块链结合RFIDRFID 是一种被广泛应用在各行各业的辨识与追踪技术。
随着过去数年来RFID 技术相关标准的不断进步, 使得RFID 标签成为名牌厂商进行物流追踪的工具之一。
举个例子, 每个NIKE 鞋盒都带有一个RFID 标签, 可以帮助该公司追踪其庞大的库存。
但是, 该系统的缺点在于不同的零售商标签都以不同的方式存储数据, 并且几乎没有互操作性。
区块链研究员Allan Gulley 表示: 这就如同每个人都说不同的语言。
他们向我们发送数据的方式与另一家公司截然不同, 且没有合适的通用语言, 也没有可供他们共享数据的通用平台。
RFID 实验室的新项目「链整合计画」就是要为这些零售商建立通用的语言, 与能够实现互操作性的通用平台。
区块链改善供应链越来越多企业将区块链技术导入供应链管理。
Nike公司供应链系统
NIKE公司供应链系统班级：电子商务 1 班学号：1104090130摘要：介绍论文研究对象,耐克公司的背景与业务状况,主要介绍了耐克的发展历史、公司的组织结构、文化、公司所在行业的行业特性和业务形态、战略目标和全球化对耐克的影响。
介绍了耐克采用什么样的实施方式完成供应链系统的信息化。
分析耐克是如何针对产品计划、外包与制造、产品入库、仓储、分销与出库等供应链各运营环节进行流程与信息化设计。
论述耐克供应链信息系统实施后所带来的作用与效果。
然后,简要说明了耐克供应链以及相关的运作情况,其中包括耐克供应链的发展与现状、供应链上的战略目标、目前的供应链的流程和计划、以及目前的供应链部门组织结构情况。
以耐克为例,分析了信息系统在业务与运营绩效管理、外包与采购绩效管理、库存、产品运送与分销管理中的作用和系统实施后的效果。
,总结出一些对其他企业有参考意义的经验和建议。
关键词：供应链管理NIKE公司供应链结构1・Nike公司简介1963年，俄勒冈大学毕业生比尔•鲍尔曼和校友菲尔•奈特共同创立了一家名为"蓝带体育用品公司"(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。
1972年，蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇。
NIKE是全球著名的体育用品品牌，中文译为耐克。
总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。
该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。
2002财年，公司的营业收入达到了创纪录的49.8亿美元，比2001财年增长2%耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔•鲍尔曼曾说过的一句话: 要你拥有身躯，你就是一名运动员。
而只要世界上有运动员，耐克公司就会不断发展壮大。
" 公司创始人：比尔•鲍尔曼、菲尔•奈特现任董事长兼首席执行官：菲尔•奈特公司规模：耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了22000人，与公司合作的供应商，托运商，零售商以及其他服务人员接近100万人。
NIKE公司：先进物流系统缔造运动商品王国
NIKE公司⽤的物流⽔准来响应市场需求，通过对物流系统的改造，缔造了⼀个运动商品王国。
物流络遍布全球快速响应市场需求 NIKE公司⾮常注重物流系统的建设，时刻关注国际先进物流技术的发展，及时对⾃⾝物流系统进⾏升级。
NIKE公司的物流系统在20世纪90年代初就已经⾮常先进，近年来更得到了长⾜的发展，可以说,其物流系统是⼀个国际的、⾼效的配送系统。
NIKE公司的物流络遍布全球，在美国就有3个配送中⼼。
在⽥纳西州孟菲斯市的配送中⼼创建于1983年，是当地的⾃有配送中⼼。
在这⾥，NIKE公司建成了三层货架的仓库，并安装了新的⾃动补货系统，使公司能够在⽤户发出订单后48⼩时内发货。
公司在亚太地区⽣产的产品通过海路经西海岸送达美国本⼟，再利⽤⽕车经其铁路专⽤线运送到孟菲斯，最后运抵NIKE公司的配送中⼼。
优秀的营销⽅式、与世界运动员的合作，使NIKE成为运动品领域的领导品牌。
NIKE公司认识到，当物流条件改变时，公司在战术和战略上也要进⾏相应的改变。
在孟菲斯配送中⼼，当某⼀两个因素使配送需求超出其承受能⼒的时候，NIKE公司会及时制定新的策略。
“我们抛弃了1980年的仓库技术，采取了最新的技术，包括升级的仓库管理系统（WMS）和⼀套新的物料传送处理设备。
我们需要提⾼吞吐能⼒和库存控制能⼒，同时要尽⼒从⾃动化中获取效益。
”NIKE公司孟菲斯作业主管Mark Dennington说道。
孟菲斯配送中⼼增加了4个存储区、1个新的收货系统和长达21公⾥的传送带。
为了搬运重量⼤的货箱，还增加了⼀个翻板式分拣机。
同时，配送中⼼采⽤了实时仓库管理系统，⽤⼿持式和车载式⽆线数据交换器，使⽆纸化分拣作业成为可能。
此外，NIKE公司不断巩固其在亚洲市场的配送基础。
在⽇本，公司设计了世界上最先进的设施，这种设施可以满⾜⽇本未来7年销量增长的需要。
由于⽇本的地价⾼，他们计划建造⾼密度的配送中⼼，这就需要采⽤先进的配送中⼼控制系统——ASRS。
耐克Nike的供应链
DDU
MAIN CARRIAGE
续运
ON-CA 入库和存储 工业包装 物料的装卸搬运 库存控制 订单的执行 需求预测 生产计划/排程 采购 客户服务 设施选址 退回货物的处理 零部件和售后服务支持 废品和肥料的处理
资金高效和有效流动的管道 。
一个公司内的企业物流图
原材料供应点
原材料供存储
制造
产成品存储
市场
搬运/运输
搬运/运输
搬运/运输
搬运/运输
存储
工厂
仓库
实体供应 材料管理 输入物流
实体分配 输出物流
美国物流成本占GDP的百分比
耐克Nike 的供应链
物流成本占GDP百分比的指数 1998年-2008年 库存 运输
WAREHOUSE
WAREHOUSE
仓库
资金流
仓库
装载
Money flow
装载
运费预付
LOADING
PRE-CARRIAGE
海关
CUSTOMS
EXW
工厂交货
终端装卸搬运
TERMINAL HANDLING
LOADING
信用证
LETTER OF CREDIT
海关
CUSTOMS
终端装卸搬运
主运费 TERMINAL HANDLING
商业物流流程图
(来源：Naula 2007)
信息流
全程运单
Information flow
全程运单
装运说H明OUSE WAYBILL 商业发票
SHIPPING INSTRUCTIONS COMMERCIAL INVOICE,
记帐
BOOKINGS,
耐克公司营运能力及提升
耐克公司营运能力及提升
耐克公司作为全球知名体育用品品牌，一直致力于提供优质的产品和服务，不断提高自身的营运能力。
以下是耐克公司营运能力及提升的几个方面：
1. 供应链管理能力
耐克公司拥有强大的供应链管理能力，通过完善的供应链体系实现生产、运营和配送的高效协同。
同时，耐克公司还与供应商密切合作，不断提高供应商的生产效率和质量水平。
2. 品牌管理能力
耐克公司在品牌管理方面非常有经验，凭借精准的品牌定位和营销策略，成功树立了强大的品牌形象，并在全球市场上保持领先地位。
3. 创新能力
耐克公司始终坚持创新，通过不断地引入新技术、新材料和新设计，推出具有先进功能和时尚外观的产品。
这种创新能力帮助耐克公司在激烈的竞争环境中保持优势。
4. 持续改进能力
耐克公司不断对自身进行持续改进，包括生产流程、员工培训和管理系统等方面的优化。
这种持续改进能力帮助耐克公司提高生产效率和质量水平，并且保持了公司的市场领先地位。
为提升营运能力，耐克公司应继续加强以下方面的工作：
1. 加强与供应商的合作关系，优化供应链管理，提高生产效率和质量水平。
2. 加强品牌管理，维护耐克品牌形象，并在新兴市场开拓新的市场份额。
3. 持续创新，加强基础研究，推出更具有先进功能和时尚性的产品。
4. 进一步优化管理体系，提高员工素质，确保公司和员工能够适应市场的变化和挑战。
NIKE全球矩阵式结构NIKE的竞争对手举例
C
产品入库流程图：
C
产品入库流程图解析：
(1)在该季节产品上市之前4个月，Inbound部门根据预算、产品需求的 紧急程度、提前期，确定是否需要修改工厂采购订单的运输方式。 (2)在产品上市之前2个月，制造工厂完成产品的生产，工厂将产品交给 物流服务提供商。物流服务提供商在自己的信息系统中，创建电子的 运输文档和电子运输通知单。同时，物流服务提供商系统中的信息， 通过电子数据交换，传送到耐克的系统中。 (3)产品通过不同的运输方式(航空/航海/公路等)，运送到耐克的分销中心。
。 准确的产品 。准确的地点
四个准确
。准确的时间
NIKE的供应链时间表
产品计划 A
16个月
外包与制造
B
C
产品入库、 分销与出库
A
产品创作：
A
需求计划：
A
供应计划：
B
产品外包：
B
产品制造：
C
产品入库： 产品入库，是将工厂生产出来的产品，运送到 耐克各个国家/地区的分销中心的过程。
挑战：从产品入库过程来看，耐克面对的挑战主要有两个 方面。
制造企业的 物流管理
L/O/G/O
1、NIKE企业简介. 2、NIKE的供应链时间表.
3、 NIKE全球矩阵式结构. 4、NIKE的竞争对手.
简介：NIKE用物流缔造 “运动商品王国”
“运动”是耐克的语言
公司创始人：比尔· 鲍尔曼、菲尔· 奈特 现任董事长兼首席执行官：菲尔· 奈特 公司规模：耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲,其员工总数达 到了22000人,与公司合作的供应商,托运商, 零售商以及其他服务 人员接近100万人。
NIKE的供应链管理
對於工會的自由和其共同協商方面的問題
• 1. 工廠必須重新僱用那些因為之前參加罷工事件而遭到免職的員 工－－必須等到選擇要回工廠的的員工回到工作線上才算完備。
• 2. 工廠必須藉由一個中立的機構對其所有的員工提供對於工會的 自由和其共同協商方面的教育訓練。
• 3. 工廠必須提供員工可以自由選擇代表其權利的組織以符合當地 的法律和ILO Convention。並且必須藉由專門負責解決勞資協議 的官方中立機構來窕解和工會之間的爭議－－應立即完成並執行 之。
• 3. 工廠必須依照所訂定的紀律和免職的政策而行，以避免有任何 飛正當外力強迫員工離職的情形發生－－應立即完成並執行之。
• 4. 工廠必須將自己所制定的紀律和工作截止及保障員工的政策公 告週知－－兩週內完成。
• 5. 公司必須對所有員工提供有關其紀律和工作截止及保障員工的 政策的教育訓練－－四週內完成。
Nike的經營原則
2-1
有四個主要方向：
• 對於員工可以提供工作時的健康和安全保證，以及在 薪水、工作時數和福利上都能夠公平分配。
• 讓自己公司生產的產品可以對環境的影響降至最小 • 在管理企業時，能夠去認同每一個人、自由聯盟或是
團體協商的權利，在工作環境中有不受干擾的權利， 也沒有濫用或是個人處罰的情形發生 • 在決定雇用員工、支付薪水、福利、晉升、 退休方面的遵從準則，都根據個人在其 工作上的表現
管理部門應建議接下來要採取的動作，以改善工廠中 的情況 • 之後還會進行Follow-Up的PwC監督評估，去 測量工廠是否有確實的在實行改善動作
Nike的監控系統
• 分為兩個方面：
– 外部監控（PwC Monitoring） – 內部監控（SHAPE Monitoring）
供应链管理经典案例
供应链管理经典案例供应链管理是现代企业管理中非常重要的一环，它涉及到原材料的采购、生产、物流、仓储、销售等各个环节，是企业与外部环境进行有机联系的纽带。
下面我们将介绍一些供应链管理中的经典案例，希望能够给大家带来一些启发和思考。
1. 耐克公司的供应链管理。
耐克公司作为全球最大的运动鞋和运动服装生产商之一，其供应链管理一直备受瞩目。
耐克公司通过建立全球化的供应链网络，将生产基地分布在全球各地，以确保能够及时、高效地满足市场需求。
同时，耐克公司还通过信息技术的应用，实现了对供应链的实时监控和管理，从而提高了生产效率和产品质量。
2. 宜家的物流管理。
宜家作为全球知名的家居用品零售商，其物流管理一直以高效著称。
宜家通过建立自己的物流体系，实现了从生产到销售的全过程控制。
同时，宜家还通过优化物流网络和采用先进的物流技术，实现了产品的快速配送和库存的精准管理，从而提高了客户满意度和市场竞争力。
3. 赛诺菲的供应商管理。
赛诺菲作为全球知名的医药公司，其供应商管理一直以严格著称。
赛诺菲通过建立供应商评估体系和供应商培训计划，对供应商进行全面管理和监督，以确保从供应商处获取的原材料和服务符合公司的质量要求和法律法规的要求。
通过这种方式，赛诺菲不仅提高了供应链的稳定性和可靠性，还为公司的可持续发展奠定了良好的基础。
4. 亚马逊的库存管理。
亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，其库存管理一直以高效著称。
亚马逊通过建立先进的库存管理系统和采用自动化的仓储设备，实现了对海量商品的高效管理和快速配送。
同时，亚马逊还通过大数据分析和人工智能技术，实现了对市场需求的精准预测和库存的合理配置，从而降低了库存成本和提高了资金周转效率。
以上案例仅仅是供应链管理中的冰山一角，随着全球经济的不断发展和变化，供应链管理也将面临新的挑战和机遇。
希望各位企业能够不断学习和创新，不断提升供应链管理的水平，为企业的可持续发展和竞争力提供有力支持。
精益生产管理在耐克供应链的研究和应用
精益生产管理在耐克供应链的研究和应用研究者们分析了耐克供应链的精益生产管理推广。
自2008年起，耐克公司在其服装供应链上推广精益生产，包括了为供应商的管理层提供精益生产的培训，鼓励他们采用这些管理实践，并设立一套精益标准来检验生产线是否符合精益生产的要求。
这一生产系统的采用需要供应商在生产组织、工人参与和管理制度等领域进行重大改革。
截至2015年11月，耐克已经与40个国家的396家服装厂签订了合同，雇用了37万多名工人。
这些工厂基本上都是与耐克一直有长期采购关系的大工厂。
一、精益生产提高社会绩效通过精益生产建立高度参与的工作体系。
精益生产涵盖了高度参与的工作体系的多种要素。
在这种体系中，与传统大规模生产的常规任务相比，工人被赋予了新的重要责任。
在耐克的系统中，工人接受了现场品质检查的有关培训，并可以向主管和同事直接传达产品问题。
他们可以在发现重大品质问题后立刻停止生产，并肩负着根据要求清洁和安排工作的责任。
这种高度参与的工作要求企业加强激励措施，以激励员工的自主决策和劳动付出，并需要加大对工人的培训。
而这些投入均会提高工人离职的成本。
因此，为了留住和激励熟练工人，企业管理者可能有动力来改善诸如工资和福利等就业条件。
通过精益生产建立新的管理制度。
精益生产强调生产流程和运营能力的提高。
在耐克的系统中，生产线必须满足一套精益标准，例如记录和追踪安全、品质、交付和成本的相关指标，实施标准化工作等。
这种与精益相关的现代管理制度，为纠正管理流程中存在的潜在缺陷提供了工具，进而可以降低工作中违规行为的边际成本，促进合规行为的产生。
因此，企业可能会在与技术合规相关的领域，如危险材料的产生和处理、紧急出口的设置等方面得到改善，进而改善诸如员工健康和安全等就业条件。
二、数据和分析方法作者们使用了2009-2013年，耐克服装供应链上遍布在11个发展中国家的300多家工厂的面板数据。
尽管在2009年初没有一家工厂采用精益生产，但截至2013年末，大约有20%的工厂实施了精益生产。
NIKE公司物流系统
物流缔造运动商品王国——记N I K E公司物流系统正如其世界级的荣誉一样，NIKE知道竞争条件改变了，必须用世界级的物流水准来响应市场需求。
在服装业这种季节性很强的行业中，物流所具有的决定性作用正得到加强。
N I K E通过对物流系统的改造，创造了一个“运动商品王国”。
物流遍布全球快速响应市场需求NIKE公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行升级。
NIKE的物流系统在上世纪90年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
NIKE在全球布局物流网络，在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。
在田纳西州孟菲斯市的NIKE配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。
作为扩张的一部分，NIKE建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得NIKE能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。
NIKE公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵NIKE 的配送中心。
所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。
每天都要发送35万到50万单位的衣物。
货件通过接收处，送到托盘存储区或单箱货架区。
当货物需补充到分捡区时，从存储区被推出来，进入分捡模块的流动货架或固定货架。
大多数分捡货物进入两列翻板式分捡机，在这里，按订单分捡好，包装后送入两个装运区。
NIKE是世界上最被认可的标志之一。
优秀的营销方式，与世界顶级运动员的合作，使得NIKE仍为运动品商业界的领导品牌。
正如其世界级的荣誉，NIKE知道物流条件改变了，需要在战术和战略上作一些明显的更改。
对孟菲斯配送中心，当因为某一两个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐能力的时候，NIKE又制定一个新的工作策略。
“我们抛弃了1980年的仓库技术，起用了最新的技术，”NIKE孟菲斯作业主管MarkDennington说，“这包括仓库管理系统（WMS）的升级和一套新的物料传送处理设备。
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NIKE公司供应链系统
班级：电子商务1班
学号：1104090130
姓名：于皓天
摘要：
介绍论文研究对象,耐克公司的背景与业务状况,主要介绍了耐克的发展历史、公司的组织结构、文化、公司所在行业的行业特性和业务形态、战略目标和全球化对耐克的影响。
介绍了耐克采用什么样的实施方式完成供应链系统的信息化。
分析耐克是如何针对产品计划、外包与制造、产品入库、仓储、分销与出库等供应链各运营环节进行流程与信息化设计。
论述耐克供应链信息系统实施后所带来的作用与效果。
然后,简要说明了耐克供应链以及相关的运作情况,其中包括耐克供应链的发展与现状、供应链上的战略目标、目前的供应链的流程和计划、以及目前的供应链部门组织结构情况。
以耐克为例,分析了信息系统在业务与运营绩效管理、外包与采购绩效管理、库存、产品运送与分销管理中的作用和系统实施后的效果。
,总结出一些对其他企业有参考意义的经验和建议。
关键词：
供应链管理 NIKE公司供应链结构
1.Nike公司简介
1963年，俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为"蓝带体育用品公司"(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。
1972年，蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇。
NIKE是全球著名的体育用品品牌，中文译为耐克。
总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。
该公司生产的体育用品包罗万
象：服装,鞋类,运动器材等等。
2002财年,公司的营业收入达到了创纪录的49.8亿美元,比2001财年增长2%。
耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔·鲍尔曼曾说过的一句话："只要你拥有身躯,你就是一名运动员。
而只要世界上有运动员,耐克公司就会不断发展壮大。
"
公司创始人：比尔·鲍尔曼、菲尔·奈特
现任董事长兼首席执行官：菲尔·奈特
公司规模：耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲,其员工总数达到了22000人,与公司合作的供应商,托运商, 零售商以及其他服务人员接近100万人。
Nike公司发展历史：
Nike前身蓝缎带体育用品公司(Blue Ribbon Sports)标志
1971年为新成立的Nike设计的标志
1978年为NIKE国际公司设计的标志1972年，NIKE公司正式成立。
其前身是由现任NIKE总裁菲尔·耐特以及比尔·鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。
1973年，全美2000米到10000米跑记录创造者佩里·方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。
耐克公司
1978年，NIKE国际公司正式成立。
NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。
1979年。
第一款运用NIKE专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生。
第一条NIKE服装生产线开始上马。
1980年，NIKE进入中国，在北京设立了第一个NIKE生产联络代表处。
之后，NIKE秉承“Local for Local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取
之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。
1996年，正式在中国成立了全资子公司??NIKE(苏州)体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司(香港也于2002年1月作为分公司并入中国区)。
2002年5月，NIKE开始在全国范围内举办NIKE蝎斗3对3足球赛，数百支青少年球队在广州、上海、北京三地分别角逐14、16、18岁三个级别的奖牌。
这是NIKE公司为中国青少年体育发展做出的又一盛举。
2002年7月，NIKE特邀被冠以“放客博士”之称的NBA巨星文斯?卡特来京，卡特此行的目的是为了支持中国青少年篮球事业，传播放客文化。
2002年8月，耐克将会赞助一批代表美国自由篮球文化的“街头炫技篮球少年”来中国，跟中国的同龄人切磋球技。
在中国，NIKE公司不仅支持中国足球事业的发展，还关注青少年的发展，推出了“我梦想”大型青少年体育系列活动，首创中国3对3篮球赛、NIKE高中男子篮球联赛、NIKE青少年足球超级杯赛、4对4青少年足球公开赛等活动。
Nike公司全球矩阵式组织结构
从纵向来看，耐克的全球组织结构分为三个层次：
全球总部，区域总部和国家/地区总部。
按照地理位置和市场特性，耐克将全球划分为四大区域。
2.耐克供应链与运作
NIKE公司供应链系统简介：
NIKE公司供应链主要分为产品计划，外包与制作，产品入库分销与出库三部分
产品策划分为两类；一类是产品研发策划，主要是针对市场需求，以细分市场为基础，形成一个产品开发的整体思路，以期拓展新的增长点。
另一类是产品营销计划
渠道、持续的销售态势和维持产品设计的理想化售价，通俗讲，就是如何能更好地将产品卖掉，并在销售过程中，塑造新的品牌形象。
细分为产品分析，市场分析，消费者分析（年龄；学历；家庭；收入；习惯；文化等），价格分析，媒体投入策略，广告创意，执行时间表，涉及人员，策划费用
外包就是企业做自己最能干的事情（扬已所长），把其它的工作外包给能做好这些事情的专业组织（避已之短）。
外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。
业务外包就是企业根据自身的需要将运营工作中的某一项或是所有项外包出去，由专业的组织进行作业，以降低人力及成本的投入，实现效率最大化。
实行外包服务，可以解决企业由于自身团队或资源不足等相关事项带来的难题。
企业可以得到专业的流程化的商务外包服务，享受人才、推广宣传、出租转让等批量服务呈现的丰硕成果，大大节省企业投入渠道、扩大开支进程中的人力、时间
和金钱成本。
外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。
境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。
离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。
由于劳动力成本的差异，NIKE 公司的外包服务大多使用离岸外包。
外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。
产品入库产品入库，是将工厂生产出来的产品，运送到耐克各个国家/地区的分销中心的过程。
挑战：从产品入库过程来看，耐克面对的挑战主要有两个方面。
(1)耐克无法及时知道运输状况，比如离港时间、预计到港时间、通关状态等。
(2)耐克的系统不能与物流服务供应商的信息系统进行整合，从而导致信息不能在耐克与物流服务商之间进行数据共享。
产品分销与出库：产品分销与出库，是录入客户的订单，制造出来的产品进入分销中心后，系统给订单分配库存，分销中心按照分配的库存，进行拣货和产品运送包装，最终将产品递送给客户，并收取客户费用的过程。
挑战：从产品分销与出库过程来看，耐克面对的挑战主要三个方面。
(1)难以通过人工的方式，对客户的订单进行有效的管理。
(2)难以通过人工的方式，对分销中心的库存进行管理。
(3)难以通过人工的方式，向客户提供高水平的客户服务NIKE的供应链图
3.NIKE供应链系统护体流程产品创作
供应计划
产品外包
产品分销与出库
4.结论
在美国俄勒冈州NIKE总部,看不见一双鞋,员工们只忙两件事:?建立全球营销网络?管理遍布全球的公司…一双耐克鞋,生产者只能获得几美分收益,NIKE凭借全球网络却能获得几十甚至上百美元利润…
在六十年代，NIKE公司创建之初，规模很小，随时都有可能倒闭。
司的两个创始人布沃曼和耐特都要身兼数职，公司没有自己的办公楼和完整的经营机构。
1985年耐克公司的全球利润为1300万美元，1994年公司的全球营业额达48亿美元之多；其市场占有率独占鳌头，是位居第三的阿迪达斯公司的两倍多，为24%。
华尔街投资商和分析家中的许多人在80年代以前一直不看好耐克公司：“耐克没有多少发展的基础和前景。
”如今解嘲道：“上帝喜欢创造神话，所以他选择了我们意想不到的耐克。
”
这一切都与NIKE公司严密而又精确的供应链离不开关系
在如今，其他公司创建与发展中，学习NIKE公司创建一个成熟的供应链是公司发展壮大的不可或缺的元素。