管理信息化项目风险分析和对策方案
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管理信息化项目风险分析和对策建议
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
管理信息化项目中风险控制的意义
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议
XX管理信息化项目风险控制实施建议
变革管理 交流 其它人为因素 制定目标 现有的思考 实施
} 52%
ERP的实现情况?
非常成功 成功 一定程度上的成功 不太成功 不成功
6.7% 25.4% 44.7% 20.7%
2.5%
时间管理 资金 优先级别 小组间的合作 技术实施方法 价值体现
对信息系统项目实施的调查研究表明，成功实施依赖于下述成 功因素
有明确的战略设想，但缺乏可操作 的行动计划，因而影响项目的需求 分析和实施规划
公司已拥有明确的发展战略和行动 计划，项目规划得到有力的指导
应对策略
• 项目需要高层管理的承诺； • 一、二把手加入项目管理委员会；负
责总体项目组织，解决重大问题
• 最高领导要显示参与改革的决心，参 与阶段性的会议，听取汇报并作出指 示，在项目困难时给予项目小组以支 持和协调，
分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议
XX管理信息化项目风险控制实施建议
XX管理信息化项目风险分析框架
项目的风险表现在几个不同的层面并划分为不同的风险种类。建立分析框架将有助于系统地分析可能 存在的风险，有针对性的采取规避措施。
调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业
前十个成功因素
确保有高层的倡导 人员对待公平 员工的参与 高质量的沟通 提供充分的培训 使用明确的性能评价标准 在实施后建立队伍 注意文化/技能的转变 奖励成功的实施 使用内部的优势
% of 500 公司
82% 82% 75% 70% 68% 65% 62% 62% 60% 60%
没有明确、恰当 的总体和阶段性
预期
风险表现
轻视管理变革的作用，忽视公司战 略、政策、策略、组织、业务流程 对信息系统的作用
不清楚或不知在项目进行中如何处 理管理模式、业务流程与应用软件、 支撑系统间的关系BPR与信息系统 设计不相关或弱相关
合理的各团队合作方式；协调产生 较高的工作效率；较佳且可实现的 设计成果
• 以行动而不仅仅是语言传递给员工强 烈的信号：对改革项目的重视和对项 目小组的支持；
• 优先安排时间，及时解决问题；
• 通过研讨，明确公司的基本发展战略 和主要行动措施
• 明确实施公司战略的总体行动计划， 信息化项目在企业战略中的位置以及 关联
XX管理信息化项目风险分析和对策－策略层（续）
风险
不能正确处理管 理变革与信息系 统建设间的关系
公司领导 应重点关 注的区域
决策
过程
组织
技术 和资源
员工参与 和观念
项目执行 组织应重 点关注的 区域
项目风险还表现为不同的程度。在以后各页中用以下标识表示：
高风险
中等风险度
项目进展正常
XX管理信息化项目风险分析和对策－策略层
风险
缺乏主要领导的 充分、及时支持
企业缺乏明确的 发展战略或行动
计划指导
• 强调结合的重要性；明确关联、次序 和结合的方法；
• 明确实现结合所必须的各团队间合作 的目标、时机和方法
• 就项目目标体系的必要性达成共识； • 对信息系统的近期成果建立科学的预
期；恰当估计信息系统和企业体制、 文化、人员能力的作用 • 在明确目标之前暂停后续工作； • 充分认识和尊重管理变革、项目实施 的客观规律和次序； • 合理的评估项目的动力、阻力、工作 量；合理设定各阶段的项目期望
未意识到需要明确的目标；在 ERP“万能”和ERP“无用”间摆 动；
项目期望过高，目标宽泛、无明确 的度量；没有明确的项目总体和阶 段性范围、目标及其度量，期望不 适当； 有明确的阶段目标、范围界定及合 理、可得的目标度量
应对策略
• 应意识到信息系统是业务模式、管理 模式的实现和制度的固化；
• 公司内必要的理念培训
XX在管理信息化方面的特点 项目定义初步设想 战略性实施计划建议 项目管控模式建议 毕博Ａ团队行动计划
不是所有的信息系统实施都能获得成功
“整个公司到处充满了被员 工抵触的碾压粉碎的技术上
合理的系统的残骸。”
Tom Terez, Modern Management, Inc.
信息系统实施成功的障碍
XX管理信息化项目风险分析和对策－管理层
风险
未建立有力的项 目组织和管理方
法
风险表现
项目组织构成和管理模式不明确缺 乏合理的协调和决策机制
项目组织和管理存在局部问题，但 不解决可能影响项目的进展和质量
项目组织责权清晰，能及时发现、 解决问题，协调一致的工作
员工观念和心理 准备不足
员工普遍没有充分认识管理理念对 管理变革的作用，缺乏改变现状的 愿望和决心；员工观念、行为和习 惯的转变措施不得力
风险表现
公司高层领导没有充分理解变革的 难度和重要性,很少过问项目进展 情况，全权委托项目组负责
没有投入足够的时间参与变革的过 程，对跨部门业务协调不够，参与 项目工作被置于次要地位，造成问 题的积累、蔓延和项目时间延迟
领导层关注掌握项目的进程；前瞻、 及时的解决重大问题；恰当的资源 支持
没有清晰、全面的战略表述，导致 项目缺乏指导，取舍决策缺乏依据
对项目推进的艰巨性和可能遭遇的 困境估计不足；不清楚信息技术如 何引起的企业运作管理方式的变化；
员工了解信息技术应用带来的管理 理念变化，积极参与，有足够的承 受力
应对策略
• 建立值得信任的项目团队和分层授权结构； • 给项目小组充分的授权； • A团队直接对最高领导层负责
进一步的调查分析表明，企业在系统建设过程中必需积极应对 如下挑战
思想观念抵制 现存体制的限制
缺乏使命感 缺乏领导
不现实的预期 缺乏优秀的团队组织
人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限
20%
40%
60%
ERP实施中的挑战
80%ห้องสมุดไป่ตู้100%
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
管理信息化项目中风险控制的意义 XX管理信息化项目风险分析和对策
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
管理信息化项目中风险控制的意义
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议
XX管理信息化项目风险控制实施建议
变革管理 交流 其它人为因素 制定目标 现有的思考 实施
} 52%
ERP的实现情况?
非常成功 成功 一定程度上的成功 不太成功 不成功
6.7% 25.4% 44.7% 20.7%
2.5%
时间管理 资金 优先级别 小组间的合作 技术实施方法 价值体现
对信息系统项目实施的调查研究表明，成功实施依赖于下述成 功因素
有明确的战略设想，但缺乏可操作 的行动计划，因而影响项目的需求 分析和实施规划
公司已拥有明确的发展战略和行动 计划，项目规划得到有力的指导
应对策略
• 项目需要高层管理的承诺； • 一、二把手加入项目管理委员会；负
责总体项目组织，解决重大问题
• 最高领导要显示参与改革的决心，参 与阶段性的会议，听取汇报并作出指 示，在项目困难时给予项目小组以支 持和协调，
分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议
XX管理信息化项目风险控制实施建议
XX管理信息化项目风险分析框架
项目的风险表现在几个不同的层面并划分为不同的风险种类。建立分析框架将有助于系统地分析可能 存在的风险，有针对性的采取规避措施。
调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业
前十个成功因素
确保有高层的倡导 人员对待公平 员工的参与 高质量的沟通 提供充分的培训 使用明确的性能评价标准 在实施后建立队伍 注意文化/技能的转变 奖励成功的实施 使用内部的优势
% of 500 公司
82% 82% 75% 70% 68% 65% 62% 62% 60% 60%
没有明确、恰当 的总体和阶段性
预期
风险表现
轻视管理变革的作用，忽视公司战 略、政策、策略、组织、业务流程 对信息系统的作用
不清楚或不知在项目进行中如何处 理管理模式、业务流程与应用软件、 支撑系统间的关系BPR与信息系统 设计不相关或弱相关
合理的各团队合作方式；协调产生 较高的工作效率；较佳且可实现的 设计成果
• 以行动而不仅仅是语言传递给员工强 烈的信号：对改革项目的重视和对项 目小组的支持；
• 优先安排时间，及时解决问题；
• 通过研讨，明确公司的基本发展战略 和主要行动措施
• 明确实施公司战略的总体行动计划， 信息化项目在企业战略中的位置以及 关联
XX管理信息化项目风险分析和对策－策略层（续）
风险
不能正确处理管 理变革与信息系 统建设间的关系
公司领导 应重点关 注的区域
决策
过程
组织
技术 和资源
员工参与 和观念
项目执行 组织应重 点关注的 区域
项目风险还表现为不同的程度。在以后各页中用以下标识表示：
高风险
中等风险度
项目进展正常
XX管理信息化项目风险分析和对策－策略层
风险
缺乏主要领导的 充分、及时支持
企业缺乏明确的 发展战略或行动
计划指导
• 强调结合的重要性；明确关联、次序 和结合的方法；
• 明确实现结合所必须的各团队间合作 的目标、时机和方法
• 就项目目标体系的必要性达成共识； • 对信息系统的近期成果建立科学的预
期；恰当估计信息系统和企业体制、 文化、人员能力的作用 • 在明确目标之前暂停后续工作； • 充分认识和尊重管理变革、项目实施 的客观规律和次序； • 合理的评估项目的动力、阻力、工作 量；合理设定各阶段的项目期望
未意识到需要明确的目标；在 ERP“万能”和ERP“无用”间摆 动；
项目期望过高，目标宽泛、无明确 的度量；没有明确的项目总体和阶 段性范围、目标及其度量，期望不 适当； 有明确的阶段目标、范围界定及合 理、可得的目标度量
应对策略
• 应意识到信息系统是业务模式、管理 模式的实现和制度的固化；
• 公司内必要的理念培训
XX在管理信息化方面的特点 项目定义初步设想 战略性实施计划建议 项目管控模式建议 毕博Ａ团队行动计划
不是所有的信息系统实施都能获得成功
“整个公司到处充满了被员 工抵触的碾压粉碎的技术上
合理的系统的残骸。”
Tom Terez, Modern Management, Inc.
信息系统实施成功的障碍
XX管理信息化项目风险分析和对策－管理层
风险
未建立有力的项 目组织和管理方
法
风险表现
项目组织构成和管理模式不明确缺 乏合理的协调和决策机制
项目组织和管理存在局部问题，但 不解决可能影响项目的进展和质量
项目组织责权清晰，能及时发现、 解决问题，协调一致的工作
员工观念和心理 准备不足
员工普遍没有充分认识管理理念对 管理变革的作用，缺乏改变现状的 愿望和决心；员工观念、行为和习 惯的转变措施不得力
风险表现
公司高层领导没有充分理解变革的 难度和重要性,很少过问项目进展 情况，全权委托项目组负责
没有投入足够的时间参与变革的过 程，对跨部门业务协调不够，参与 项目工作被置于次要地位，造成问 题的积累、蔓延和项目时间延迟
领导层关注掌握项目的进程；前瞻、 及时的解决重大问题；恰当的资源 支持
没有清晰、全面的战略表述，导致 项目缺乏指导，取舍决策缺乏依据
对项目推进的艰巨性和可能遭遇的 困境估计不足；不清楚信息技术如 何引起的企业运作管理方式的变化；
员工了解信息技术应用带来的管理 理念变化，积极参与，有足够的承 受力
应对策略
• 建立值得信任的项目团队和分层授权结构； • 给项目小组充分的授权； • A团队直接对最高领导层负责
进一步的调查分析表明，企业在系统建设过程中必需积极应对 如下挑战
思想观念抵制 现存体制的限制
缺乏使命感 缺乏领导
不现实的预期 缺乏优秀的团队组织
人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限
20%
40%
60%
ERP实施中的挑战
80%ห้องสมุดไป่ตู้100%
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
管理信息化项目中风险控制的意义 XX管理信息化项目风险分析和对策