华为管理干部选拔手册【最新版】
华为公司干部后备队选拔标准v
华为公司干部后备队选拔标准v近年来，华为公司在市场竞争中不断壮大，成为了世界领先的通信设备制造商之一。
这得益于公司一贯注重培养人才的战略，华为公司一直致力于建立一个优秀的管理干部后备队伍。
华为公司干部后备队选拔标准是什么？本文将从几个方面来进行剖析。
首先，华为公司积极鼓励员工参与到公司内部选拔的过程中来。
在选拔的过程中，员工提交的简历必须经过多轮筛选，公司将通过笔试、面试、考核等方式来全面考察候选人的素质和能力。
在面试阶段，公司根据候选人的智力、个性、动机、情商等因素来评估他们是否符合管理干部的角色定位，整个选拔过程非常严谨。
其次，华为公司干部后备队选拔标准十分严格和全面。
最重要的是要求人才具备先进的技术水平和市场化的管理思维。
此外，需要人才具备良好的英语沟通能力、优秀的团队协作能力以及领导才能。
还需要求有业务创新意识和信息敏感性。
随着全球化的向前推进，以及市场竞争的激烈化，只有具备先进的管理思维和技术能力，才能在全球高度竞争的市场中立于不败之地。
再次，华为公司并不是简单地追求管理人员专业知识方面的高水平，而是更注重候选人具备较强的创新和创业意识以及创新能力。
因此，在选拔过程中，华为公司还会重点考察人才的协作和执行能力，这样的人才才能在团队中充分发挥个人的优势作用。
最后，华为公司还会根据公司未来发展方向来选择干部后备队。
在选拔的过程中，华为公司会充分考虑对于不同业务路径的需求，这也意味着公司高管需要充分的行业洞察能力，而不仅仅是业务领导能力。
总之，华为公司干部后备队选拔标准非常严格，在选拔人才过程中非常注重素质和能力，旨在提高公司的全球竞争力，为公司的战略方向提供有效的保障。
华为公司用优秀的选拔标准来保证每一位管理干部具有先进的管理思想和技术能力，有着突出的团队协作和创新能力，以及对于未来业务的洞察力，从而为公司的长远发展创造更好的条件。
华为干部任职资格标准(三级四级五级)
6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效
行为标准： ① 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要 时，与上级主管商议。 ② 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。 ③ 评估、自检学习、改进的进展情况。 ④ 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识： 分析自己发展需要的方法 确定自我发展目标的方法 业绩和改进情况自检的方法 协调自身与团队工作的方法 知识管理的方法 本岗位的工作定位和职责
改进、实施
4、PERT ： 网络计划评审技术
GANTT：甘特图
5、5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养
6、IT ：Information Technology 信息技术
7、BPI ：Business Process Improve ment 业务流程改进
8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
0
第五单元 工作流程的制定、实施和优化
第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化
第六单元 绩效的改进
第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附
：
英
文
简
写
注
释
第 17 页
第一单元 工作任务的管理
1.1 制定工作计划
行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。
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【最新整理，下载后即可编辑】华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。
其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。
华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。
资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。
业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。
专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。
干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。
华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。
4个标准在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。
什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为干部选拔标准要点总结
华为干部选拔标准要点总结1、干部选拔的标准华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。
1）核心价值观华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。
2）品德和作风品德和作风是底线和基础。
品德对干部是一票否决项。
3）绩效只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。
4）工作经验三级监督者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
本部门副职工作半年以上。
至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
五级领导者：7年以上相关工作经验。
至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。
曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。
有跨部门的工作经验。
5）能力领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。
6）华为干部选拔的独特做法①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。
岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。
经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。
③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。
④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。
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HW集团公司最新标准管理干部选拔手册HW干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。
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资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG 作为各军兵种给予资源，协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。
业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。
专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。
干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。
HW干部怎么选？HW以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。
4个标准在HW不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，HW有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。
什么是HW认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
2、核心价值观是基础HW在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟HW真正高度契合的人，也就是HW所说的同心人。
华为干部选拔标准
华为干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级,在进行干部选拔的时候,大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
▲核心价值观是基础对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人.华为的核心价值观主要是三个内容:以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗.因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件,来对价值观进行判断。
▲品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。
譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面,会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海,不拉帮结派？是不是实事求是，敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈?▲绩效是必要条件和分水岭所有的人加入到华为之后,他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上.但华为要求，只有绩效前25％的人才可以被选拔为干部。
什么是华为认可的绩效？有3条标准。
第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效.不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效.在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准,绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等.▲能力是关键成功要素对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。
能力是工作中持续展现出来的关键绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。
华为领导力模型包括3大核心模块.第一块是建立客户能力;第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。
华为干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度(暂行规定）公司各部门:干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决.4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现.1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一)业务：系统思维,收集与消化信息,组织成就导向，自信与自律.管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力,前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立,合作精神，影响能力,3600服务精神.改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年.煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员)，管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上.五级管理者:熀 7年以上相关工作经验。
华为的干部标准与选拔方式
华为的干部标准与选拔方式导读组织发展是否有活力关键看干部队伍建设，干部队伍的搭建方式和选拔标准是核心要点。
一、干部选拔方式当战略和企业文化被逐一确定以后，具体的执行就落到了广大干部身上。
尤其是当企业步入快速发展阶段，对干部数量的需求越来越多。
华为经过长期摸索，形成了干部管理的赛马机制，创造了人才辈出的局面，加速了干部和储备干部的成长。
人才辈出类似于细胞裂变，它是一生二、二生四、四生八的批量增长趋势，而不是过去那种十年树人的感觉。
在中国的传统文化里，相马是一种挖掘人才的传统方式。
但相马过程贵在伯乐，伯乐拥有很高的话语权，不但要有很高的知识和认知，有能力给予人才高度客观的评价，还要摒弃私心。
但中国人很难避开人情世故的陷阱，伯乐们在挑选人才时往往注重能否为我所用，而不是为组织所用。
其中的我，主要是伯乐自己，包括其裙带关系。
因为个人经验有时并不客观，并且容易滋生不公平，真正的人才往往不能被有效地选拔出来。
所谓千里马常有，而伯乐不常有，所谓武大郎开店——专挑矮的。
把对人才的选拔权全部交给个人，个人通过感性认知和自身需求来执行，就难以避免妒贤嫉能的现象发生。
其实，伯乐常有，只是因为缺少机制的保障，使他们被私心蒙蔽了双眼而已。
所以，要想吸引更加优秀的人才，一定不能靠个人，只能靠机制，但这些人如果没有工具和方法，很难逃脱相马的经验窠臼。
选拔人才要有机制保证之下对工具和方法的运用，并最终形成闭环和正反馈。
华为经过讨论和沙盘演练，以机制确立了干部管理的客观性，确定了必须以事业理论与管理原则一致性为目标。
它涵盖了干部选拔、干部配备、干部考核、干部激励四个部分，还有对干部的分权制度和监察制度。
华为设有审计部、调查部和纪委等机构。
干部既要用也要管，授权之后要有监督，否则就是弃权。
不是疑人不用，用人不疑，而是疑人要用，用人要疑，并且要以机制保证这些环节形成正反馈。
要形成闭环的正反馈机制，因为一定是先有机制，再有人才。
没有机制，人才的才难以发挥。
华为管理干部手册
华为管理干部手册第一章：华为管理干部手册的背景与目标华为作为中国领先的高科技企业，其管理模式和经验一直备受关注。
华为管理干部手册是华为公司为了推广和培养高效管理者而编写的一本重要手册。
本文将从多个章节角度解析华为管理干部手册的重要性和内容。
第二章：领导者的角色定位及核心要求华为管理干部手册明确指出领导者应具备高度的使命感和责任感，必须做到以身作则、引领团队，并推动整个团队不断进步。
在这段章节中，手册详细阐述了高效领导者的核心要求，如过硬的业务素养、卓越的沟通能力、积极的学习心态等。
第三章：卓越团队管理的关键要素华为管理干部手册认为，卓越团队管理是领导者取得成功的重要保证。
本章节中，手册详细介绍了构建卓越团队的关键要素，包括招聘人才的标准与方法、激励团队成员的艺术、有效的沟通与合作等。
通过该章节的学习，干部们能够了解到如何通过团队管理来实现企业目标。
第四章：华为管理干部的领导力培养领导力是华为公司一直重视的核心能力之一，该章节旨在帮助干部们培养卓越的领导力素质。
在手册中，华为明确指出领导者应具备定力、思考力、行动力、与人为善的能力。
并根据公司长期实践总结出的领导力培养方法，如培养自信心、提高人际交往能力、独立解决问题等。
第五章：华为公司的战略管理与执行华为经营管理具有高效、务实的特点，其战略管理体系也成为业界的典范。
手册中重点介绍了战略管理的核心理念和实践方法，如战略思考、目标管理、资源配置等。
干部们通过学习华为的战略管理，能够更好地理解企业的战略方向，并在实践中提升自己的战略执行能力。
第六章：危机管理与应对策略面对日趋激烈的市场竞争，危机管理的重要性日益凸显。
该章节详细阐述了如何有效地面对各类危机，并提供了应对策略。
通过学习危机管理的知识和经验，干部们能够在危机应对中保持冷静，并迅速采取有效的措施。
第七章：高效决策与执行好的决策和高效的执行是成功领导者必备的能力。
华为管理干部手册通过介绍决策的思考模式和执行的重要性，帮助干部们提升自己的决策能力和执行力。
华为公司干部后备队管理办法(全套)
华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。
为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。
二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中:管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员;管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员;管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。
员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。
三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。
四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。
2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。
各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。
各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。
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华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。
其背后的逻辑和套路是什么呢?华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。
华为战略领导力素质模型包括三大方面:发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力:华为干部归谁管?华为干部归谁管?看构架。
资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利;BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。
业务线ST(经营管理团队)，ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT(行政管理团队)，AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。
专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。
干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。
华为干部怎么选?华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。
4个标准在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容:1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。
什么是华为认可的绩效?三条标准:第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容:以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
在价值观的判断方面，主要通过关键事件这以上三个方面进行判断。
3、能力是关键成功要素华为高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效。
中层强调理解力，因为连接战略和执行。
基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁4、品德是底线华为在选拔干部，不符合品德要求的干部是要一票否决的。
品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。
还有工作作风方面，不拉帮结派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈。
4个独特做法在干部选拔中，有四个独特做法:“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华为干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
为什么华为总部干部都要有一线经验?任正非说，不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。
1、角色转变:公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。
拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。
以后总部不再从机关副职中选拔正职。
2、业务导向:总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。
机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。
3、责任前置:公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。
什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方?就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。
干部流动频繁华为提倡干部之字形发展，不到3年就要进行岗位调整，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域的历练。
干部是公司资源华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别中高级的干部，由华为公司总部进行统一的管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。
能上能下能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。
华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。
为什么能上能下?主要有几个原因:1、干部的人才密度。
华为干部人数万人以上，而且都是高知分子，基数大家底厚，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。
2、干部的利益保障。
在华为，一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。
3、干部的培养制度。
华为干部倡导的是之字形发展，除了管理线，还有技术线和专业线。
如果你做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员。
选拔程序:三权分立在这些典型的华为标准和做法中，衍生出了华为独具特色的“三权分立”选拔方式，从人才选拔、人才评价、人才发展三个把关，具备足够前瞻性和先进性，可见该系统的顶层设计的科学性。
实行以党委为中心、以各级党组织为中心、以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判的一票否决制;以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制;以华为大学为中心的对素质的评价体系。
实行这三权对干部的评价，杜绝了所谓的“跑官”，员工只能踏踏实实干活，三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。
考验华为的干部管理体系中，考验干部主要从他在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为观察他的忠诚度和业务能力。
考察忠诚度:华为核心员工选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚。
核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。
对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。
什么是关键事件?当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。
考察业务能力:核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上，发挥一定的业务骨干作用。
要注意，业务能力强的员工公司都可以使用，但并不一定就可以进入核心员工范围。
核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。
华为的干部人才梯队是如何搭建的?1、关键岗位群:基于目标关键岗位，借鉴IBM继任计划，比如说在市场体系里面，有大T部长和国家代表这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，进行地毯式选拔人才。
2、后备资源池:三级后备，当一个目标岗位出现空缺的时候，从现在的这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的，在能力方面也具备的人员来进行选拔。
华为干部如何转身和培养?华为有一个新干部90天转身计划，有点像“新官上任三把火”，这三把火是经过规划和设计的，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行审视。
角色认知这是华为新干部们必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的区域业务领导人，都被通知在90天里完成。
这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色(Who are you)，为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为(How to do)，以及为了支持这些行为，你要发展哪些能力(Where you go)。
转身在90天内，华为新干部会被分配到一位除了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立互动关系;会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。
教练还会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标，努力达成以建立信任关系;排除来自自己内心的障碍以及来自外部的干扰，确保转身成功。
任前管理90天之后，新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩的会议，有60分钟的时间与对面包括HR在内的管理团队成员进行互动，你得告诉他们在过去的三个月里你和你的团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。
这是一次比选拔PK时还要小心谨慎的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能获得继续与新同事们共事的可能。
1要长期艰苦奋斗我们的干部走向将军的必然之路，就是要有长期、持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神、永远不变的艰苦朴素的工作作风，这是成为将军的最简单最基础的条件。
挣钱越多，越是公司最危险的历史时期，为什么呢?因为人会因此而懈怠。
唯一阻止公司发展的就是内部腐败，这个腐败就是懈怠。
2要有敬业精神和献身精神干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。
要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗;动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。
干部要敢于负责。
3用人五湖四海，不拉帮结派作为主管，如果想得到员工的拥护，最重要的就是在工作中做到公正公平。
对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。
要勇于团结不同意见的人，应把所有的干部、员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴。
你团结的人越多、帮助的人越多，大家就越拥护你，你就成为自然领袖。
4不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。
没有宽容就没有妥协;没有妥协就没有灰度;不能根据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。
开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度。
5实事求是，敢讲真话，不捂盖子我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，敢于批评公司及上级的不是。
我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合作为管理干部。
6以身作则，不断提升自身的职业化水平干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。
一定要以身作则，严格要求自己。
干部要关注制度建设，在制度规范下主动履行职责。
用标准的流程、方法、制度来取代个人的随意行为，保持内部运作的相对稳定和规范。
7要有自我批判精神比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。
只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。
加强干部的民主作风建设，公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评，包括提意见方法不对的批评。
闻过则喜，加快改进。
8保持危机意识，惶者生存十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
公司发展到今天，依然处在创业阶段，让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有一定饥饿感，是符合现实需要的。
9个人利益服从组织利益保持平常心态，增强服务意识。