关于房企战略发展的几点建议范文

客观而言，我们过往十年房地产行业的快速发展和各大企业今天所拥有的规模及地位基本上均受益于2002年十六大召开所奠定的良好的社会经济发展环境，而随着十八大的召开后房地产业所面临的发展环境不断的调整中，我们需要有顺变的心态以及随之而应有的快速响应的能力。

为什么要顺变？在近几年的调控中大家都看到了，从2008年行业房企的哀嚎遍野到2009年的过度兴奋和2010年的不可一世再到2011年的惊慌失措再到2012年的喜形于色，个中的大喜大悲兴衰起落恍如隔世，从根子上而言是因为过往十年经营环境太顺，利润来的太快且太容易，经营者沉迷于虚假的光环中而不思进取，导致企业延续着粗放式的开发模式和固有的思维模式而无法适应于环境突变。

孙子有云：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。

基于此，在三季度的时候我发表了《未来，已来！》一文，主要谈及的是当前行业发展环境的变化之因和未来行业走向演变的逻辑，以及基于城镇化所带来的行业基本前景；在此基础上，延续关于变的这一话题，本文将侧重于讨论如何变的问题，重点分析在于承上启下期间，因应中宏观环境调整之际相应行业环境多变这一基本面下房企顺变之道。拟从企业发展战略、企业盈利模式、企业组织设置、企业营销策略、企业投融资等五个方面，并用典型企业的例子来作为例证。能力所限难以面面俱到，只谈发展趋势不针对特定细分企业。

一、战略视角之变：战略与运营的融汇

数日前，旭辉林中先生相约谈企业发展战略，期间我注意到一个细节，当我谈及战略运营一概念时，他马上在笔记本上记下来了，心中莞尔，类似一幕在其他诸多企业家也多次出现了，丝毫不怪！林中先生年富力强，思维活跃，敏而好学，自然知道其中之内涵。就行业而言，职业经理人与企业家的境界之别，往往在于前者低头看地做运营，后者抬头看天定战略，看天的应当知道，今时今刻企业运营如果不和战略结合起来，可能意味着什么，企业兴衰一夜梦！整整一上午只聊了这么一个话题。

纵观房地产企业内部部门设置，基本上都有战略部门(不少企业该部门叫研究发展部、战略投资部等)，同时也有运营管理部(有些公司干脆把此功能介入营销部或者是投资部，以营销或者是投资拉动企业运营工作；也有不少国企叫做经营计划部)。

通常情况下，战略部门着眼于一些企业中长期战略机会的选择如商业或者是一些未来可能面临的重大问题的事先研究工作如企业从百亿向三百亿跨越过程中需要解决的若干重大问题的研究等，而运营管理部往往就是根据年度销售目标来紧盯施工环节、销售环节、资金环节等等，故而两者往往在现实工作中，前者被定义务虚，后者则被指责短视，各自在公司内部的地位总是因人而异。

我提战略运营概念，并非是简单指两个部门合并或者是功能整合，更重要的是企业需要有战略运营、短长结合并因应而求变的意识，就当前行业外部环境变化之大(具体可见《致房企函：未来，已来！》)。

竞争格局演变之巨，急需战略运营这一角色居中运筹帷幄中长期目标，统筹协调各方资源，企业不仅仅要着眼于短期运营绩效同时也要有中长战略引导，从能力上既要能遇到机会快速响应抓住契机，又要能面临问题迅速决策及时调整；从执行上既要能打得出去，又要能收得回来；从绩效上既要能遇见行情做出利润，又敢于碰到逆境果决断臂求存。

前些年，由于房地产业的需求远远大于供应，企业可以坐等业绩飙升，一俊遮百丑，诸多问题都被掩盖，而这几年来随着调控多变房企发展过程中的大量问题纷纷暴露出来，其中严重如职业经理人和企业家之间的矛盾等等基本上都源自于两者关系的割裂，细化分析本文不谈。

相比操作而言，战略运营的意识更为重要；相比企业家而言，整个公司上下贯彻这个意识更为重要！工欲善其事必先利其器，企业有发展的欲求，统一思想是前提！

二、盈利模式之变：从天赐利润转向内生利润

去年10月中下旬龙湖地产发起的抢收华东行动效果非常之好，一口气获得近30亿的战果，这其中在决策支持方面我们也曾略有贡献，事后秦力洪先生曾和我表示，吴亚军对于这次抢收华东高度评价，并称赞放到三五年后来看的话，这次行动对于集团具有相当的战略性意义。我个人理解这背后的意义，因为龙湖地产素以流程标准规范有序而著称，最典型的莫过于“17个重大节点提交38份报告才可完成一个项目”的管控模式，我们都知道节点和节点之间、报告和报告之间都是有时间差的，企业的规范有序在另一方面也就意味着通常情况下如果突然加快周转容易产生衔接问题，吴总应该是看到了市场对于高周转的要求，抢收华东行动客观上就一次企业发展模式上的转型的尝试和探索，30亿的业绩证明了这种探索的可行性和其对于企业转型的信心之重大性。而今年龙湖上半年拿的几块土地已三个实现当年上市销售，我认为这也是去年尝试企业转型的延续。为什么要转，因为环境逼的；为什么要转高周转路径，因为高周转不仅可有效规避市场风险，还可创造利润，向管理要利润！所以，我一向不大赞同大量企业邯郸学步式的学习龙湖模式，它自己都在变，要学的是其演变的逻辑。

企业利润创造模式种类很多，我们的研究成果《企业十型》中有颇多探讨。从时间线角度来讨论的话，基本上我们可以很清晰的看到企业这些年的利润来源模式已经发生了积极的转变。其轨迹从土地升值创造利润---产品溢价创造利润------品牌溢价创造利润-------高周转创造利润。伴随其后的则是企业向土地要利润----向人才要利润-----向组织要利润。

在诸多企业的内部会议上，我曾经多次谈及一个观点：如果我们企业做个简单内部统计，不出意外，规模化的企业在2000年到2010年之间的企业净利润90%以上来自于土地升值，基本上没人否认这一观点！随之而来的就是人的价值哪去了？！伴随着地价不断攀升之后土地升值所能创造的利润的不断下滑，前几年我们欣慰的看到了产品溢价模式比如绿城、仁恒、星河湾等企业，和品牌溢价模式如万科、中海等企业的出现，这些模式的出现极其重要的体现出人的价值了，这是一个很重要的进步。更重要的进步则是在于这两年，由于调控的突袭压力剧增，企业内外销售困窘融资难为，倒逼企业的周转模式出现，而高周转在一定程度上

是调动企业内外部资源的积极性、提升其内在的管理效率，贯穿了前方开源后方节流，本质上就是重塑企业精神、再造企业行为，向管理要利润、向精细化要效益，这个模式属于组织性的，和前三种利润创造模式相比更具有进步性，更具战斗力。如我们一直所关注的保利地产管理三费的成本控制能力极强；中海和华润在营销成本上的严控水平高；蓝光地产经过近两年时间的摸索，企业再度回到擅长的周转模式，最快的速度是项目从拿地到开盘可以三个月实现(按照成都市标准，项目正负零即可预售)。

三、组织设置之变：保持组织柔性，权力收放在于环境

经常有很多企业和我讨论组织架构如何设置的问题，其实，这是个伪命题，尤其是当前多变的环境下，原因很简单，组织是为目标服务的，今天市场有机会了你的组织就必须能够马上具有冲锋功能，明天市场有风险了你的组织必须具备防御能力，一个固化的组织形态是难以承担当前环境多变下企业快速响应的职能，组织设置必须具备弹性！下面来讨论组织应变的原则。

组织设置尤其是集团与区域之间关系本质上就是个放权和收权的问题。过去十年，由于经济环境一路上行，房地产的市场供大于求等因素为背景，绝大多数企业通常采取的都是放权模式，其逻辑为：各地分公司对当地的需求特性的理解、对当地竞争格局的理解、对当地资源优劣的理解、对政府管理的理解等等肯定比集团要清晰、反应也要快，既然全国市场整体处于上行通道，那么只需积极放权给各自负责人，只要针对各分公司总经理或者项目总监的KPI考核中同时包含收入和利润两个方面即可，这种机制下分公司总经理或者项目总监必然会尽力实现利润和收入最佳组合从而获取个人利益最大化，集团自然可以通过单项目的效益(利润与收入的组合)最大化实现组织效益最大化。

但是自从2008年次贷危机尤其是2011年开始进一步强力调控之后，你会发现组织设置原则就得完全反过来即进入收权为主导阶段。因为此时逻辑逆转：环境多变的情况下，对于集团而言，首先要确保集团现金流不出问题，利润不再是首要选项，转而变成现金流稳定的前提下追求适度合理利润，此时为了确保现金流的稳定，我们往往会看到大量企业全面收权，由集团统一制定优惠措施和销售进度然后全国一盘棋推进。这个组织演变的轨迹在这两年调控周期中几乎所有大型企业无一例外！

所以组织设置无定式，也应顺天而变。

四、营销策略之变：英雄不再，季节淡化

先谈英雄因素；过去，我们经常性的看到通宵排长队的现象，2006年5000多人抢购某高端楼盘，2009年2000多人抢购某高端项目，即便是2012年也出现过万人抢购旅游项目的现象，场景都是壮观无比！也成就了不少营销英雄。

我还是想说：过往十年，时势造英雄；未来十年，不需要英雄。归根到底还是在于，此前外因推动供求反差过大，坐商也可打天下，卖方市场叠加市场信息不对称成就了诸多英雄，但一方面随着民智开启，消费者对企业品牌、项目品质、行业风险等诸多方面认知能力的提