第九章 战略领导 (《企业战略管理》PPT课件)
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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
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公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
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13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
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职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
《企业战略管理》PPT课件
以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。
其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成员的一
致性行为。
（二）战略管理的基本理念
对战略管理及战略管理因素的不同认识形成了不同的战略管理学派， 其
中影响较大的有设计学派、计划学派和定位学派：
1、设计学派
认为战略管理包括两部分：
战略的制定：包括分析外部环境提供的机会和威胁，内部的优势和劣
战略是计划
为实现预定目标而制定 是对未来行动的有意识的安排
首先，战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列 连续的、有意识的行动，战略规划就是企业的长远计划。
其次，战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领，成为组织 成员一致的行动目标。
整理ppt
4
战略是定位
第一章 企业战略管理概述 在特定环境中企业的环境定位
对企业未来发展愿景的描绘
首先，战略是企业与环境的纽带，是决定企业在环境中位置的方法． 即企业资源应集中于特定的产品—市场位置。
其次，战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略。 企业有定位、有策略才能在市场中生存和发展。
战略是模式
企业长期稳定发展的模式 管理者理性思维模式的反映
首先，战略反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式，这种行
企业战略管理
企业战略管理
李万明 教授
石河子大学经管学院 2012年2月
整理ppt
1
第一章 企业战略管理概述
第一章 企业战略管理概述
一、战略管理的基本理念
战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和指挥，即 根据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，从战 争本身的规律出发，对战争的全局及各主要方面所制定 的方针、政策和策略
企业战略管理教材(PPT 38页)
董事会的职能 •选择、聘用与解聘总经理或CEO •审批公司招聘、更换高层管理者的报告
与薪酬计划 •提名新董事，并提交股东大会通过 •参与制定并评估公司的战略与计划 •监督公司的经营，使其符合法律和道德
规范 •审计公司的财务报表，评估公司的财务
表现 •审核公司的主要投资、融资、并购项目 •审核公司在资金结构、产品和市场开发
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• 企业发展不同阶段与结构
发展阶段
企业特征及战略选择
结构类型
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简单的小型企业，只生产一种产品，或生 产一个产品系列，面对一个独特的小型市 场（增大数量战略）
从简单结构互职 能结构
2
在较大的或多样化的市场上提供单一的或 密切相关的产品与服务系列（扩大地区战 略）
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战略计划系统的设计
影响战略计划系统设计的因素 • 企业的规模 • 管理风格 • 生产过程的复杂程度 • 企业环境的复杂程度 • 企业面临问题的性质 • 其他因素（战略计划的目
的、改变组织结构的能力、 有效计划计划的信息等）
战略计划的制定程序 ■ 计划的第一步骤
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第十一章 战略与企业文化
■ 企业文化的概念 ■ 企业文化的构成要素 ■ 战略与企业文化的关系 ■ 战略与文化关系的管理 ■ 企业文化的再造
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1、企业文化的概念
• 文化： 文化是指人类群体或民族世代相传的行为模式、 艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产 活动、思维活动的本质特征的总和。
企业战略管理(第四版)第九章 战略领导
实例9-1 美国GE公司CEO韦尔奇的战略 领导力
有效的战略领导的主要责任在于高层，特别是 在于CEO。其他公认的战略领导者包括董事会 成员、高层管理团队以及部门总经理。实例91展示了美国GE公司CEO韦尔奇的战略领导力。
第二节 领导者能力与战略的匹配
总经理的类型
开拓型 征服型 冷静型
总经理类型与战略的匹配 – 开拓型经理的效应 – 交际型经理的效应 – 不同经营单位战略所需要的经理类型
开拓型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图9-3 开拓型经理的效应
交际型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图9-4 交际型经理的效应
不同经营单位战略所需要的经理类型
外部董事（非执行董事或独立董事）
外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公 司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些 方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、 学者或其他公司的总裁、董事长。
董事会内部的委员会设置
执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。 执行委员会除了执行公司章程，负责变更、合并、收 购、解散等重要事项外，还承担董事会的经营决策职 能。
提名委员会：负责董事的遴选和提名。 报酬委员会：负责制定经理层人员的薪酬和奖励制度。 审计委员会：帮助董事会加强对有关法律和内部审计
情况的了解。 伦理委员会：帮助公司调解与其他利益相关者之间的
关系。
经理层及总经理
经理层的职责
– 经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司 的日常管理工作。
实例 9-3 剖析阿里合伙人制
广义的公司治理不仅要考虑董事会构成及其与 股东和经理之间的关系，还要考虑与之对应的 管理体系的设计和运作；不仅要考虑股东的利 益，还要考虑其他利益相关者，如债权人、雇 员、顾客、供应商、社区的利益及公司的社会 责任。实例9-3对阿里巴巴集团的公司治理--合伙人制度进行了剖析。
企业战略管理(第四版)第九章 战略领导
PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点
图9-6 公司生命周期不同阶段管理能力的变化
第三节 公司治理
• 公司治理及其主题
公司治理的含义
– 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公
外部董事（非执行董事或独立董事）
外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公 司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些 方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、 学者或其他公司的总裁、董事长。
董事会内部的委员会设置
执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。 执行委员会除了执行公司章程，负责变更、合并、收 购、解散等重要事项外，还承担董事会的经营决策职 能。
督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理； – 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理
文件； – 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性； – 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。
董事会的构成
内部董事
内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管 理者或部门经理，是公司的正式员工，既参与董事 会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决 策。
略相匹配？ 如何选择一个合适的经理人员？ 如何设计一个合理而有效的公司治理结构？
本章案例 福特汽车公司的战略领导者
案例讨论题
试分析福特公司历史中主要领导者在公司战略 发展中所起的主要作用。
试分析福特公司领导与战略的匹配性。 分析公司最初的创业者对公司发展的影响。 分析家族企业战略管理的特点。
企业战略管理课件(精编课件).ppt
市场之间存在的一种内在联系。用它来指导企业发展方 向和内部管理。
企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取 的战略模式—组织结构—环境要协调一致。
4、明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（5Ps）
战略是一种计划、策略、模式、定位、观念
精品课件
明茨伯格（H·Mintzberg）的战略定义（5Ps）
精品课件
第一节 战略管理的起源与发展
一、战略管理与军事战略
（一）战略的军事涵义 1、我国军事上对战略的理解 2、国外军事上对战略的理解
精品课件
（一）战略的军事涵义
1、我国军事上对战略的理解
古代
孙子：用兵之道，以计为首 孙子：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算
不胜，而况无算乎。
近代
环境的变化，改变着创造价值的方式并对组 织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循 旧路获取成功。
因此，为了更好地适应日新月异的环境变化， 获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立 和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。
精品课件
竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更 低的成本提供同样的价值（成本领先）或以 同样的成本提供更高的价值（差异化），这 个企业就相对于别的企业有了竞争优势。 持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手 难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。
明茨伯格（H·Mintzberg）的定义 （4）战略是一种定位（Position）
这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或 市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和 融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企 业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业 中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开 发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。
企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取 的战略模式—组织结构—环境要协调一致。
4、明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（5Ps）
战略是一种计划、策略、模式、定位、观念
精品课件
明茨伯格（H·Mintzberg）的战略定义（5Ps）
精品课件
第一节 战略管理的起源与发展
一、战略管理与军事战略
（一）战略的军事涵义 1、我国军事上对战略的理解 2、国外军事上对战略的理解
精品课件
（一）战略的军事涵义
1、我国军事上对战略的理解
古代
孙子：用兵之道，以计为首 孙子：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算
不胜，而况无算乎。
近代
环境的变化，改变着创造价值的方式并对组 织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循 旧路获取成功。
因此，为了更好地适应日新月异的环境变化， 获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立 和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。
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竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更 低的成本提供同样的价值（成本领先）或以 同样的成本提供更高的价值（差异化），这 个企业就相对于别的企业有了竞争优势。 持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手 难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。
明茨伯格（H·Mintzberg）的定义 （4）战略是一种定位（Position）
这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或 市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和 融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企 业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业 中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开 发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。
企业战略管理ppt课件
企业战略管理
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
企业战略管理课件(PPT 72页)
▪ 核心观点：渐进学习、自然形成的过程
⑦权力学派(power S)
▪ 代表人物：MacMillan ▪ 核心观点：组织是不同利益集团的联盟，
战略形成是一个政治协商的过程。战略制 定不仅要注意行业环境、竞争力等因素， 而且要注意利益团体、权力分享等政治因 素。
⑧文化学派(Culture S)
▪ 代表人物：Robert H.Waterman,Tom Peters
战略构架（三轴模型）
何时竞争
指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。
如何竞争
列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如， 采用新技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）。
⑩结构学派(Configuration S)
▪ 代表人物：Alfred Dupont Chandler Junior,Merton Miller
▪ 核心观点：一系列行为和特征组成的有机 体.战略形成是一个变革过程。
（3）竞争战略理论阶段
▪ ①行业结构学派（波特） ▪ 五力模型； ▪ 三种基本竞争战略：总成本领先、差异化、
▪ 各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。
▪ 3、战略性：正确——标准的视角（意义方向）。
▪ 20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组 织作用，竞争合作互动关系等。
▪ 跨国经营、环境生态、企业伦理、社会责任、人类命运。
二、管理特性视角的战略理解
▪ 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“工作 太忙而没时间思考”、“思考太多而没时间工作” 。
•企业战略——是企业以未来为基准点，为寻求
⑦权力学派(power S)
▪ 代表人物：MacMillan ▪ 核心观点：组织是不同利益集团的联盟，
战略形成是一个政治协商的过程。战略制 定不仅要注意行业环境、竞争力等因素， 而且要注意利益团体、权力分享等政治因 素。
⑧文化学派(Culture S)
▪ 代表人物：Robert H.Waterman,Tom Peters
战略构架（三轴模型）
何时竞争
指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。
如何竞争
列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如， 采用新技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）。
⑩结构学派(Configuration S)
▪ 代表人物：Alfred Dupont Chandler Junior,Merton Miller
▪ 核心观点：一系列行为和特征组成的有机 体.战略形成是一个变革过程。
（3）竞争战略理论阶段
▪ ①行业结构学派（波特） ▪ 五力模型； ▪ 三种基本竞争战略：总成本领先、差异化、
▪ 各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。
▪ 3、战略性：正确——标准的视角（意义方向）。
▪ 20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组 织作用，竞争合作互动关系等。
▪ 跨国经营、环境生态、企业伦理、社会责任、人类命运。
二、管理特性视角的战略理解
▪ 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“工作 太忙而没时间思考”、“思考太多而没时间工作” 。
•企业战略——是企业以未来为基准点，为寻求
企业战略管理 ppt课件
现代管理：做高效益（effective）的事，高效率地 (efficiently)做事。
混战计：釜底抽薪、混水摸鱼、金蝉脱壳、关门捉贼、 远交近攻、假道伐虢
并战计：偷梁换柱、指桑骂槐、假痴不颠、上屋抽梯、 树上开花、反客为主
败战计：美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
对战略的高度总结
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
汉尼拔进攻罗马路线图
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
围 魏 救 赵
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
中国兵圣孙武（前 6世纪末至前 5世纪初 ） 战略思想： 1）经之以五(事)：道、天、地、将、法 2）战略预见 3）伐交 4）知彼知己，百战不殆 5）不战而屈人之兵 战术思想： 1)以反面示敌：故能而示之不能，用而示之不用 2）兵贵神速：故兵贵胜，不贵久 3）以战养战：智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟
——清朝陈澹（dan）然
ห้องสมุดไป่ตู้
谋全局，某长远
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
战略四要素、八个字——王革 全局-长远-预见-顺序 战略就是组织（企业、国家）或个人为了生存和发展
目标而进行的全局性和长远性安排、部署，也包括一 系列连贯性的、指向目标的中短期、局部的项目和行 动。
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
案例2.围魏救赵（前354） 围点打援
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
战略之父（Hannibal Barca ）：汉尼拔 （公元前247—183）第二次布匿战争
汉尼拔（北非古国迦太基名将）的战略战术： 战略 1）将迦太基的“战略前沿”置于对手的领土上， 从而使对手长期无法对迦太基本土形成威胁。 （被称为“高边疆”战略理论之父 ） 2）伐交：拆散罗马与意大利的联盟 战术 1）避实击虚 2)以战养战 3）重视情报：派出探子-乔装打扮 4）新月形战术
混战计：釜底抽薪、混水摸鱼、金蝉脱壳、关门捉贼、 远交近攻、假道伐虢
并战计：偷梁换柱、指桑骂槐、假痴不颠、上屋抽梯、 树上开花、反客为主
败战计：美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
对战略的高度总结
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
汉尼拔进攻罗马路线图
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
围 魏 救 赵
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
中国兵圣孙武（前 6世纪末至前 5世纪初 ） 战略思想： 1）经之以五(事)：道、天、地、将、法 2）战略预见 3）伐交 4）知彼知己，百战不殆 5）不战而屈人之兵 战术思想： 1)以反面示敌：故能而示之不能，用而示之不用 2）兵贵神速：故兵贵胜，不贵久 3）以战养战：智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟
——清朝陈澹（dan）然
ห้องสมุดไป่ตู้
谋全局，某长远
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
战略四要素、八个字——王革 全局-长远-预见-顺序 战略就是组织（企业、国家）或个人为了生存和发展
目标而进行的全局性和长远性安排、部署，也包括一 系列连贯性的、指向目标的中短期、局部的项目和行 动。
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
案例2.围魏救赵（前354） 围点打援
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
战略之父（Hannibal Barca ）：汉尼拔 （公元前247—183）第二次布匿战争
汉尼拔（北非古国迦太基名将）的战略战术： 战略 1）将迦太基的“战略前沿”置于对手的领土上， 从而使对手长期无法对迦太基本土形成威胁。 （被称为“高边疆”战略理论之父 ） 2）伐交：拆散罗马与意大利的联盟 战术 1）避实击虚 2)以战养战 3）重视情报：派出探子-乔装打扮 4）新月形战术
《企业战略管理》(李沛强)775-3课件 第九章
每一个员工都能参与
优点
缺点
要求企业员工具有较好的素质 可能会延误战略实施的进程
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当管理者需要拥有绝 对权威的时候，指挥 型模式是必要的。
在战略实施的过程中， 企业管理人员必须调 动各种积极因素，才
能使战略成功。
指挥型 变革型 合作型 文化型
当需要有效的实施战 略进行组织变革时， 变革型将是有力的战
第一节 战略实施的内容与模式
一、战略实施的内容 二、战略实施中的问题及应遵循的原则 三、战略实施的模式
4
一、战略实施的内容
（一） 编制战略计划
战略计划就是将战略分解为重大方案和项目、政 策和预算、职能层战略等。
在编制战略计划时，就必须为每个战略实施阶段 制定分阶段目标，并相应地制定每个阶段的政策措施、 部门策略及相应的方针等。
略实施模式。
在战略实施的过程中， 企业管理人员必须调 动各种积极因素，才
能使战略成功。
每一种模式都有相对适宜的环境和条件，但是实际情况中往往多种模式交叉或混合适用。
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第二节
企业战略计划系统
一、企业战略计划系统的概念 二、企业战略计划系统的目标 三、企业战略计划系统的作用 四、制定企业战略计划系统的工作方式 五、企业战略计划系统的内容
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自下而上的方法
企业高层管理人员组成一个战略计划小组，由总经理负责，共同研究 企业所面临的问题，这个小组的工作内容和人员构成都有很大的灵活性， 可以因企业所遇到的问题的不同而采取不同的措施。
一般来讲，小型集权制的企业多乐于采用这种方法。在企业里，如果总经理与计划小组成员之间关 系好，采用这种方法会有很好的成效；如果总经理过分注意个人权威，则不可能取得良好效果。
企业战略管理教材(PPT 170页)
六、商业道德与战略管理
1、战略伦理选择的矛 盾性
道义伦理 功利伦理 直觉伦理
战略伦理的几种观点
把追求最大利润作 为企业的唯一目标
把企业的经济效益 与社会效益统一起 来
把社会效益放在至 高无上地位
２、战略决策者必须承担道德风险
美国管理学家弗雷德.Ｒ.戴维在他写的《战略管理》 这本书中指出：道德“文化”要渗透整个企业。企业 战略制定者的工资高于其他人员的原因之一便是他必 须承担公司的道德风险。战略制定者要对企业制定、 传播和实施商业道德准则负责。所有的管理者都应该 发挥道德表率作用，尽自己的一份责任。
1、系统原则
5、可行性原则
2、平衡原则
6、定量化原则
3、权变原则
7、激励性原则
4、关键性原则
8、稳定性原则
阅读参考书： 德鲁克：《管理使命、责任、实务》 机械工业出版社，2009.
第五章、 企业总体战略的类型
一、稳定型战略（教材207）
1、稳定型战略的概念和特征 2、稳定型战略的类型
·人口因素：
人口因素包括人口总数、年龄构成、人口分布、人口密度、 受教育程度、家庭状况、居住条件、死亡率、结婚率、离婚率、 民族结构以及年龄发展趋势、家庭结构变化等。
人口因素对战略的制定有重大影响，主要表现在：
人口总数直接影响社会生产的总规模，人均占有 自然资源量少；人口的地理分布影响企业的厂址选择； 人口的性别比例和年龄结构影响社会的需求结构和企 业的生产结构；人口的教育文化水平直接影响企业的 人力资源状况；家庭户数及其结构变化与消费品的需 求有密切关系，会影响到耐用消费品的生产规模，如 住房、小轿车、电冰箱、彩电、空调等。
3、人力资源
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影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的 目标而努力。
➢ 领导过程
–制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企
业的长远发展目标。
–为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 –建立一个强有力的资源协作体系。 –在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设
想变成现实这一责任的核心队伍。
领导与管理的差别
实例9-1 美国GE公司CEO韦尔奇的战略 领导力
有效的战略领导的主要责任在于高层，特别是 在于CEO。其他公认的战略领导者包括董事会 成员、高层管理团队以及部门总经理。实例91展示了美国GE公司CEO韦尔奇的战略领导力。
第二节 领导者能力与战略的匹配
总经理的类型
开拓型 征服型 冷静型
略相匹配？ 如何选择一个合适的经理人员？ 如何设计一个合理而有效的公司治理结构？
本章案例 福特汽车公司的战略领导者
案例讨论题
试分析福特公司历史中主要领导者在公司战略 发展中所起的主要作用。
试分析福特公司领导与战略的匹配性。 分析公司最初的创业者对公司发展的影响。 分析家族企业战略管理的特点。
PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点
图9-6 公司生命周期不同阶段管理能力的变化
第三节 公司治理
• 公司治理及其主题
公司治理的含义
– 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公
千差万别
战略领导力
战略领导力的涵义
战略领导力（strategic leadership）是一种可以进 行预期、想象、保持灵活性并且促使他人创造所需 要的战略改变的一种能力。从本质上讲，战略领导 是多功能的，包括管理他人、管理整个组织而不是 一个功能性分支，并且处理在21世纪竞争环境下不 断产生的变革。
司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务 以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。
–广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式
和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。
公司治理的主题
–公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所 产生的种种问题，其中最重要的是代理问题
关于战略领导力论述，可参考阅读：迈克尔·A. 希特，R.杜安·爱尔兰， 罗伯特 E. 霍斯基森. 战略管理：竞争与全球化（概念）（原书第6 版）. 吕巍等译. 北京：机械工业出版社，2007.
关于战略类型与领导风格和能力的匹配问题，可参考阅读：小野丰广. 日本企业战略和结构.吕梦仙等译.北京:冶金工业出版社,1990和Hofer C W, Davoust M J. Successful Strategic Management. Chicago:A.T.Kearney, lnc,1977.
提名委员会：负责董事的遴选和提名。 报酬委员会：负责制定经理层人员的薪酬和奖励制度。 审计委员会：帮助董事会加强对有关法律和内部审计
情况的了解。 伦理委员会：帮助公司调解与其他利益相关者之间的
关系。
经理层及总经理
经理层的职责
– 经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司 的日常管理工作。
实例 9-3 剖析阿里合伙人制
广义的公司治理不仅要考虑董事会构成及其与 股东和经理之间的关系，还要考虑与之对应的 管理体系的设计和运作；不仅要考虑股东的利 益，还要考虑其他利益相关者，如债权人、雇 员、顾客、供应商、社区的利益及公司的社会 责任。实例9-3对阿里巴巴集团的公司治理--合伙人制度进行了剖析。
外部董事（非执行董事或独立董事）
外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公 司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些 方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、 学者或其他公司的总裁、董事长。
董事会内部的委员会设置
执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。 执行委员会除了执行公司章程，负责变更、合并、收 购、解散等重要事项外，还承担董事会的经营决策职 能。
对目标的态度 对工作的看法 对人的态度 处理的问题
领导
管理
以一种个人的、积极的态 以一种非个人化的态度
度面对目标
面对目标
倾向于主动寻求冒险
关心的是观点，以一种更 为直觉和移情的方式与他 人发生联系
倾向于把工作视为可以 达到的过程
喜欢与人打交道的工作
主要处理变化的问题
主要处理复杂的问题
采用的方法 看得见的工具和方法
见下页图
竞争地位
强
中
弱
投资快
有选择的 主导地位
强 速增长
投资
暂缓或
成熟的 增长 计划型 抽资 调整型
开拓者 的开拓者
的开拓者
行 有选择的
获利或
收获或
业 引
中
投资 增长
保护
抽资
老练
盈余型
调整
力
的计划者
的计划者
专家型
获利或
收获或
收获或
弱
保护
抽资 有经 放弃
职业
验的成
职业
型经理
本控制型
清算者
பைடு நூலகம்
图例：
战略 经理 类型
总经理的职责
– 日常管理事务； – 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； – 负责内部人事管理； – 对外代表公司
总经理的来源
按来源划分，选择总经理有两种途经：
一是利用现任总经理； 二是吸收新的总经理人员。
经理人员的奖酬激励
为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先 必须确立正确的评审经理人员工作业绩的方法， 使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起 来；第二是如何鼓励经理人员能及时地和创造 性地调整战略的行为，对创业精神有足够的重 视。
董事会职责
– 确立公司的经营理念和使命； – 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，
并确保管理层的继任； – 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； – 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置
和开支； – 审议和批准非经常性业务的重要交易； – 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监
第九章 小结
领导就是为了使人们达到集体确定的目标而施加影响的一个动态过程。 管理与领导是有一定差别的，管理主要处理程序性的、日常性的和比
较规范性的问题，它更注重应用技术和方法处理问题；而领导则注重 为人们提供未来前景和方向性的事情，它主要处理变化着的问题。 有效的战略领导要求运用战略管理过程，包括与战略执行有关的战略 行动。战略领导包括了预测事件，展望未来，保持灵活和授权他人的 创造组织变革的能力。 在战略管理中，战略的匹配性是非常重要的问题，领导者的能力或风 格也必须与所选定的战略类型相匹配，只有如此，才能保证战略的成 功实施。 公司治理的实质解决公司所有权和经营权分离后所产生的代理问题， 即明确公司的董事会、经理层和股东之间的权力和义务，厘清公司事 务决策的程序和规则。
总经理类型与战略的匹配 – 开拓型经理的效应 – 交际型经理的效应 – 不同经营单位战略所需要的经理类型
开拓型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图9-3 开拓型经理的效应
交际型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图9-4 交际型经理的效应
不同经营单位战略所需要的经理类型
图9-5 不同经营单位战略所需要的经理类型
经理班子的组建
美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合 的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是： P—提供劳务或产品的生产技术能力； A—计划、组织和控制集团活动的管理技能； E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的 企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合 才能
重点推荐文献
关于领导理论，以及领导与管理的区别和联系，请参考阅读：斯蒂 芬·P.罗宾斯. 组织行为学.孙建敏,李原等译. 北京:中国人民大学出版社, Prentice Hall, 1997.和 Kotter J. P. 现代企业的领导艺术. 史向东, 颜艳 译. 北京: 华夏出版社, Simon & Schuster, 1997.
督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理； – 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理
文件； – 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性； – 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。
董事会的构成
内部董事
内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管 理者或部门经理，是公司的正式员工，既参与董事 会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决 策。
关于公司治理一系列问题的探讨，可参考阅读：李维安. 现代公司治 理研究. 北京: 中国人民大学出版社, 2002. 和赵增耀. 企业集团治理. 北京: 机械工业出版社, 2002.
第九章复习思考题
如何理解领导的涵义？领导与管理的区别是什么？ 什么是战略领导力？战略领导力的构成要素有哪
些? 为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战
第九章 战略领导
学习目标
学习本章后，你应该能够： 理解领导的涵义，以及领导与管理的本质区
别； 理解战略领导力的内涵及其构成要素； 鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力； 理解公司治理的内涵和本质。
第一节 战略领导力
• 领导的涵义与过程
➢ 领导的含义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加
➢ 领导过程
–制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企
业的长远发展目标。
–为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 –建立一个强有力的资源协作体系。 –在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设
想变成现实这一责任的核心队伍。
领导与管理的差别
实例9-1 美国GE公司CEO韦尔奇的战略 领导力
有效的战略领导的主要责任在于高层，特别是 在于CEO。其他公认的战略领导者包括董事会 成员、高层管理团队以及部门总经理。实例91展示了美国GE公司CEO韦尔奇的战略领导力。
第二节 领导者能力与战略的匹配
总经理的类型
开拓型 征服型 冷静型
略相匹配？ 如何选择一个合适的经理人员？ 如何设计一个合理而有效的公司治理结构？
本章案例 福特汽车公司的战略领导者
案例讨论题
试分析福特公司历史中主要领导者在公司战略 发展中所起的主要作用。
试分析福特公司领导与战略的匹配性。 分析公司最初的创业者对公司发展的影响。 分析家族企业战略管理的特点。
PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点
图9-6 公司生命周期不同阶段管理能力的变化
第三节 公司治理
• 公司治理及其主题
公司治理的含义
– 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公
千差万别
战略领导力
战略领导力的涵义
战略领导力（strategic leadership）是一种可以进 行预期、想象、保持灵活性并且促使他人创造所需 要的战略改变的一种能力。从本质上讲，战略领导 是多功能的，包括管理他人、管理整个组织而不是 一个功能性分支，并且处理在21世纪竞争环境下不 断产生的变革。
司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务 以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。
–广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式
和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。
公司治理的主题
–公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所 产生的种种问题，其中最重要的是代理问题
关于战略领导力论述，可参考阅读：迈克尔·A. 希特，R.杜安·爱尔兰， 罗伯特 E. 霍斯基森. 战略管理：竞争与全球化（概念）（原书第6 版）. 吕巍等译. 北京：机械工业出版社，2007.
关于战略类型与领导风格和能力的匹配问题，可参考阅读：小野丰广. 日本企业战略和结构.吕梦仙等译.北京:冶金工业出版社,1990和Hofer C W, Davoust M J. Successful Strategic Management. Chicago:A.T.Kearney, lnc,1977.
提名委员会：负责董事的遴选和提名。 报酬委员会：负责制定经理层人员的薪酬和奖励制度。 审计委员会：帮助董事会加强对有关法律和内部审计
情况的了解。 伦理委员会：帮助公司调解与其他利益相关者之间的
关系。
经理层及总经理
经理层的职责
– 经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司 的日常管理工作。
实例 9-3 剖析阿里合伙人制
广义的公司治理不仅要考虑董事会构成及其与 股东和经理之间的关系，还要考虑与之对应的 管理体系的设计和运作；不仅要考虑股东的利 益，还要考虑其他利益相关者，如债权人、雇 员、顾客、供应商、社区的利益及公司的社会 责任。实例9-3对阿里巴巴集团的公司治理--合伙人制度进行了剖析。
外部董事（非执行董事或独立董事）
外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公 司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些 方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、 学者或其他公司的总裁、董事长。
董事会内部的委员会设置
执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。 执行委员会除了执行公司章程，负责变更、合并、收 购、解散等重要事项外，还承担董事会的经营决策职 能。
对目标的态度 对工作的看法 对人的态度 处理的问题
领导
管理
以一种个人的、积极的态 以一种非个人化的态度
度面对目标
面对目标
倾向于主动寻求冒险
关心的是观点，以一种更 为直觉和移情的方式与他 人发生联系
倾向于把工作视为可以 达到的过程
喜欢与人打交道的工作
主要处理变化的问题
主要处理复杂的问题
采用的方法 看得见的工具和方法
见下页图
竞争地位
强
中
弱
投资快
有选择的 主导地位
强 速增长
投资
暂缓或
成熟的 增长 计划型 抽资 调整型
开拓者 的开拓者
的开拓者
行 有选择的
获利或
收获或
业 引
中
投资 增长
保护
抽资
老练
盈余型
调整
力
的计划者
的计划者
专家型
获利或
收获或
收获或
弱
保护
抽资 有经 放弃
职业
验的成
职业
型经理
本控制型
清算者
பைடு நூலகம்
图例：
战略 经理 类型
总经理的职责
– 日常管理事务； – 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； – 负责内部人事管理； – 对外代表公司
总经理的来源
按来源划分，选择总经理有两种途经：
一是利用现任总经理； 二是吸收新的总经理人员。
经理人员的奖酬激励
为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先 必须确立正确的评审经理人员工作业绩的方法， 使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起 来；第二是如何鼓励经理人员能及时地和创造 性地调整战略的行为，对创业精神有足够的重 视。
董事会职责
– 确立公司的经营理念和使命； – 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，
并确保管理层的继任； – 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； – 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置
和开支； – 审议和批准非经常性业务的重要交易； – 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监
第九章 小结
领导就是为了使人们达到集体确定的目标而施加影响的一个动态过程。 管理与领导是有一定差别的，管理主要处理程序性的、日常性的和比
较规范性的问题，它更注重应用技术和方法处理问题；而领导则注重 为人们提供未来前景和方向性的事情，它主要处理变化着的问题。 有效的战略领导要求运用战略管理过程，包括与战略执行有关的战略 行动。战略领导包括了预测事件，展望未来，保持灵活和授权他人的 创造组织变革的能力。 在战略管理中，战略的匹配性是非常重要的问题，领导者的能力或风 格也必须与所选定的战略类型相匹配，只有如此，才能保证战略的成 功实施。 公司治理的实质解决公司所有权和经营权分离后所产生的代理问题， 即明确公司的董事会、经理层和股东之间的权力和义务，厘清公司事 务决策的程序和规则。
总经理类型与战略的匹配 – 开拓型经理的效应 – 交际型经理的效应 – 不同经营单位战略所需要的经理类型
开拓型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图9-3 开拓型经理的效应
交际型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图9-4 交际型经理的效应
不同经营单位战略所需要的经理类型
图9-5 不同经营单位战略所需要的经理类型
经理班子的组建
美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合 的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是： P—提供劳务或产品的生产技术能力； A—计划、组织和控制集团活动的管理技能； E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的 企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合 才能
重点推荐文献
关于领导理论，以及领导与管理的区别和联系，请参考阅读：斯蒂 芬·P.罗宾斯. 组织行为学.孙建敏,李原等译. 北京:中国人民大学出版社, Prentice Hall, 1997.和 Kotter J. P. 现代企业的领导艺术. 史向东, 颜艳 译. 北京: 华夏出版社, Simon & Schuster, 1997.
督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理； – 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理
文件； – 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性； – 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。
董事会的构成
内部董事
内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管 理者或部门经理，是公司的正式员工，既参与董事 会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决 策。
关于公司治理一系列问题的探讨，可参考阅读：李维安. 现代公司治 理研究. 北京: 中国人民大学出版社, 2002. 和赵增耀. 企业集团治理. 北京: 机械工业出版社, 2002.
第九章复习思考题
如何理解领导的涵义？领导与管理的区别是什么？ 什么是战略领导力？战略领导力的构成要素有哪
些? 为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战
第九章 战略领导
学习目标
学习本章后，你应该能够： 理解领导的涵义，以及领导与管理的本质区
别； 理解战略领导力的内涵及其构成要素； 鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力； 理解公司治理的内涵和本质。
第一节 战略领导力
• 领导的涵义与过程
➢ 领导的含义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加