供应链资源的整合.pptx
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供应链的整合与优化专题讲座PPT
供应链中，越处于上游的企业越希望并得益于库存信息共享。
第十五页，共39页。
销售信息
共享销售信息能直接消除牛鞭效应带来的订单逐级放大现象。
销售信息能够及时的反映最终客户的真实需求，有效减少革 新性产品由于产品过剩或不足带来的损失。
第十六页，共39页。
销售预测信息
供应链需求信号在成员中独立多方进行预测是产生牛鞭效应及 相关无效率现象的原因之一。销售预测信息共享可使供应链各 企业联合起来对未来销售进行预测，从而提高预测准确度。
第二十八页，共39页。
供应链优化
供应链优化的目的是要去除供应链流程中的非增 值环节，即凡是对消费者没有附加值的所有浪费， 都必须从供应链的通路上排除，以达到最佳效益。
“协作”是供应链优化过程取得成功的基础和关 键。
第二十九页，共39页。
快速反应
快速反应系统强调零售商与制造商通过合作来共 同管理零售商库存，达到减少库存量和商品缺货 率。具有以下两个特点:
零售商－最接近终端客户 原材料供应商－原材料 整个供应链－减少和化解风险
第二十页，共39页。
例1 “连续补充计划”运作方式
Campbell公司与零售商们一起建立了一套电子数据交换系统，每天
早上零售商们把关于Campbell公司商品的近期需求和当前的存货水
平的数据传递给Campbell公司
Campbell公司利用这些信息来预测需求，决定哪一种产品需要补充， 其依据是先前与零售商们一起确定的存货水平的上下限。
供应链的整合与优化
第一页，共39页。
Contents
1
牛鞭效应
2
供应链的整合
3
供应链优化方法
第二页，共39页。
案例1 惠普公司
第十五页，共39页。
销售信息
共享销售信息能直接消除牛鞭效应带来的订单逐级放大现象。
销售信息能够及时的反映最终客户的真实需求，有效减少革 新性产品由于产品过剩或不足带来的损失。
第十六页，共39页。
销售预测信息
供应链需求信号在成员中独立多方进行预测是产生牛鞭效应及 相关无效率现象的原因之一。销售预测信息共享可使供应链各 企业联合起来对未来销售进行预测，从而提高预测准确度。
第二十八页，共39页。
供应链优化
供应链优化的目的是要去除供应链流程中的非增 值环节，即凡是对消费者没有附加值的所有浪费， 都必须从供应链的通路上排除，以达到最佳效益。
“协作”是供应链优化过程取得成功的基础和关 键。
第二十九页，共39页。
快速反应
快速反应系统强调零售商与制造商通过合作来共 同管理零售商库存，达到减少库存量和商品缺货 率。具有以下两个特点:
零售商－最接近终端客户 原材料供应商－原材料 整个供应链－减少和化解风险
第二十页，共39页。
例1 “连续补充计划”运作方式
Campbell公司与零售商们一起建立了一套电子数据交换系统，每天
早上零售商们把关于Campbell公司商品的近期需求和当前的存货水
平的数据传递给Campbell公司
Campbell公司利用这些信息来预测需求，决定哪一种产品需要补充， 其依据是先前与零售商们一起确定的存货水平的上下限。
供应链的整合与优化
第一页，共39页。
Contents
1
牛鞭效应
2
供应链的整合
3
供应链优化方法
第二页，共39页。
案例1 惠普公司
供应链整合管理PPT课件
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36
3）轴辐式物流网络的经济效果
可以降低仓储与配送成本 可以降低零售商的库存，增加销售机会 可以降低订货时间及成本(订货、理货一次完成) 可以降低收货时间及成本 可达经济规模，有利于推进信息化及自动化
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37
5. 供应链结构特性——案例分析
供应链系统的“4A”特性
香港利丰的供应链 联泰(东莞)的供应链
h
29
3、供应链物流网络设计的方法选择
供应链物流网络的设计除了考虑以上的影响因素以外, 还要考虑选择最优的方法.
用于供应链物流网络设计的方法很多, 作为决策者, 要指导设计人员找到最优化的方法.
事半功倍!
h
30
4、物流网络的一体化架构
工 厂
M×N＝20
商
店
h
31
工 厂
M＋N＝9
物流中心
商 店
h
4
2. 产品属性划分
功能型产品
• 满足基本需求（不随时间而改变） • 市场需求相对稳定，需求量可预测 • 寿命周期较长 • 稳定性导致竞争激烈，从而边际利润很低
例如:
日常生活用品,
啤酒, 饮料, 儿童纸尿布, 等等…
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5
创新型产品
很短的寿命周期 不可预测的需求 变化多端 高边际利润
15
第2节 推动(Push) –拉动(Pull)战略
SC SC
低
模 式
成 本
推动战略
基于预测生 产和补充零
部件
拉动战略
根据客户准 确需求装配
产品
响
模 式
应 性
push-pull边界
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16
戴尔：Pull-Push边界
供应链的整合与优化 (共51张PPT)
施供应链的集成运作。
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
900
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时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
900
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8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
第二章供应链整合
一方主导
各方平等
防备心理
互相谅解
保密
开放、共享
有限、正式
开放、扩大
追究
共同解决
自己运营
客户 第二章供应链整合
3.如何实现整合
不同类型的合作:
（1）战略联盟（战略性合作伙伴关系）
供应商合作是一种现行的公司之间的关系，它包 括了一段较长时期内的义务，并且相互分享这种 关系的信息，共同分担风险和收入。
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该公司由于重视产品的质量而得到发展，即使再 北极恶劣的天气下它的产品也能正常使用。但是 由于把产品运送到偏远的客户那里花费很大，在 2000年开始，公司致力寻找降低物流成本的方法， 很快发现了各部门之间存在不同程度的独立运行。
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第二章供应链整合
CASE
市场部、生产部、和财务部在不同的地方。生产 部在离油田最近的城市Edmonton，市场部在公 司总部附近的Calgary,财务部包括采购在港口和 金融中心附近的Vancouver。为了更好的认识到 这个潜在问题，我们必须认识到加拿大是个地域 广阔的国家，生产部距离财务部有1000公里，离 市场部500公里，离配送点2000公里。
何实现整合
l 战略联盟进行时还需要关注一下一些因素：
驱动因素——迫使合作关系的原因 设备——促进合作关系的有支持力的合作因素 成分——建立和维持关系的联合活动和操作方式
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第二章供应链整合
3.如何实现整合
（2）垂直整合
垂直整合描述的是一家组织拥有一条供应链的状 况。
•接收
•仓储、搬 运、控制
•拣选巩 固
•供应商
• • 企业运营
•客户
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《供应链管理教学课件》第5章供应链整合_供应链管理
拥有这些特征的产业或产品适用于基于拉式的供应链战略，熟
知的戴尔计算机正是使用此一策略
区块Ⅲ（Low Uncertainty/ EOS Important）
代表有较低的需求不确定性且有较重要规模经济的产品，像食
品杂货业中的啤酒、面粉和羹汤等
依据长期预测的管理库存模式将不会增加库存持有成本，通过
规模经济来降低分销成本，实施传统的基于推式的零售策略是 合适的
3
供应链整合的机会和挑战
基于推式的供应链、基于拉式的供应链、以及推式–拉式 供应链等不同策略 产品及产业与供应链战略匹配的框架 需求驱动的供应链战略 因特网对供应链整合的影响 有效的分销策略
4
推式、拉式与推式－拉式的系统
供应链网络通常会被归类为推式或拉式的系统，这个起 源可能来自于20世纪80年代的制造改革
10
推式－拉式供应链（2）
在一个推式–拉式供应链战略中，供应链的一些阶段 ─ 尤其是前期，是采用推式策略；而其它阶段则采用拉式 策略 推式与拉式策略间的界面则称之为推–拉边界（Push-Pull Boundary） 在供应链时间线，开端是未经加工的物料采购所耗的时 间，末端是响应顾客订单的时间 推–拉界线与时间线的交点代表从使用一个策略来管理供 应链（通常是推式策略），改成另一个不同的策略来管 理供应链（通常是拉式策略）
Forecasts are always wrong The longer the forecast horizon the worst is the forecast Aggregate forecasts are more accurate
The Risk Pooling Concept
Forecast demand Buys components Observes demand Assembles computers Meets demand
知的戴尔计算机正是使用此一策略
区块Ⅲ（Low Uncertainty/ EOS Important）
代表有较低的需求不确定性且有较重要规模经济的产品，像食
品杂货业中的啤酒、面粉和羹汤等
依据长期预测的管理库存模式将不会增加库存持有成本，通过
规模经济来降低分销成本，实施传统的基于推式的零售策略是 合适的
3
供应链整合的机会和挑战
基于推式的供应链、基于拉式的供应链、以及推式–拉式 供应链等不同策略 产品及产业与供应链战略匹配的框架 需求驱动的供应链战略 因特网对供应链整合的影响 有效的分销策略
4
推式、拉式与推式－拉式的系统
供应链网络通常会被归类为推式或拉式的系统，这个起 源可能来自于20世纪80年代的制造改革
10
推式－拉式供应链（2）
在一个推式–拉式供应链战略中，供应链的一些阶段 ─ 尤其是前期，是采用推式策略；而其它阶段则采用拉式 策略 推式与拉式策略间的界面则称之为推–拉边界（Push-Pull Boundary） 在供应链时间线，开端是未经加工的物料采购所耗的时 间，末端是响应顾客订单的时间 推–拉界线与时间线的交点代表从使用一个策略来管理供 应链（通常是推式策略），改成另一个不同的策略来管 理供应链（通常是拉式策略）
Forecasts are always wrong The longer the forecast horizon the worst is the forecast Aggregate forecasts are more accurate
The Risk Pooling Concept
Forecast demand Buys components Observes demand Assembles computers Meets demand
第10章 供应链资源的整合
第十章 供应链资源的整合
项职能从头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠， 业务不重复。
2．功能间的BPR 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边 界的业务流程重组。例如企业在进行某项新产品开发过程中， 以开发该新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应和 检验人员一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理， 以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种 组织及机构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起， 使许多工作可平行处理，从而可以大幅度地缩短新产品开发 周期。
第十章 供应链资源的整合
2．关键业务流程的识别 实施BPR的企业需要重新认识企业的每一个作业流程。 但是，企业实施BPR并不是对企业所有的业务流程同时实施 业务流程再造。企业应该根据面临的主要问题，找出其中的 关键业务流程进行重新设计，按照流程设计跨越职能部门的 基本思路，由关键业务流程的设计带动相关部门一般业务流 程的设计。 3．企业资源分析 一旦实施BPR的关键流程确定下来，就需要对企业的 有关资源能力进行评价分析。企业信息技术水平和人员、组 织的能力都是企业流程再造的动力因素。同样，现有的企业 文化对企业流程再造有着不可忽视的作用。
第十章 供应链资源的整合
正确理解BPR的涵义，要注意以下几点： (1) 重组的对象是过程，而不是组织结构。实践证明， 过程的重组必然伴随着组织结构的重组，保持原有的陈旧组 织结构而进行过程的重组是不可能的。但是要注意的是，重 组不是在旧过程的基础上换上新的组织形式就可以实现预期 的目标。 (2) 重组不等同于技术革新或者自动化。虽然技术在重 组中有不可替代的能动作用，但是归根到底，技术只是实现 重组过程的一种手段，它和重组过程本身没有必然联系。 (3) 重组不等同于质量改进。全面质量管理，或者其他 质量管理形式，虽然都关注过程，但是角度和程度却有所不 同。
《供应链整合》
精品ppt
協同商務的類型（續）
採購協同商務
這是指透過網際網路對同一產品感興趣的買主可以結 合起來，形成較高的議價能力，得到較優厚的折扣。
規劃 / 預測協同商務
CPFR的目的主要是要透過整個供應鏈的上、下游廠商 的協定、合作、資訊分享，來降低產品間供需的失衡， 或資訊不分享所造成的長鞭效應(Bullwhip Effect)， 而其主要的協同工作則包括了協同規劃、協同預測與 協同補貨。
OEM
生產條件的設計：模具、製程
ODM
低階產品 從產品構思到製造，由CM負責
CDM
中高階產品 從產品構思開始合作
精品ppt
供應鏈中的協同作業-協同設計
Collaborative Design and Manufacturing
雙方的提早涉入
增加雙方的特用性投資和鎖定效應
零組件的sourcing
Early Involvement
產品研發特性
OEM
協？同 設Wh計y
ODM
業務成長
共識 決心
加 值 業務成長
未來二年業務 快速的成精品長ppt
組織再造
Time-toMarket
專案透明度
Sharp/ViewSonic
•產品生命週期 縮短 •已使用WEB作部 份產品資料傳輸
流程再造
供應鏈中的協同作業-協同設計
依實際需求進行零件製造與採購（拉式） 依實際顧客訂單進行組裝與配送（拉式） 預測生產、陸空聯運、配送倉庫（推＋拉）
精品ppt
四大象限分析 – 書籍、CD
需求穩定 經濟規模不明顯 Amazon
區域需求匯總、預測與倉庫存貨（推式） 依實際顧客訂單進行組裝與配送（拉式）
精品ppt
協同商務的類型（續）
採購協同商務
這是指透過網際網路對同一產品感興趣的買主可以結 合起來，形成較高的議價能力，得到較優厚的折扣。
規劃 / 預測協同商務
CPFR的目的主要是要透過整個供應鏈的上、下游廠商 的協定、合作、資訊分享，來降低產品間供需的失衡， 或資訊不分享所造成的長鞭效應(Bullwhip Effect)， 而其主要的協同工作則包括了協同規劃、協同預測與 協同補貨。
OEM
生產條件的設計：模具、製程
ODM
低階產品 從產品構思到製造，由CM負責
CDM
中高階產品 從產品構思開始合作
精品ppt
供應鏈中的協同作業-協同設計
Collaborative Design and Manufacturing
雙方的提早涉入
增加雙方的特用性投資和鎖定效應
零組件的sourcing
Early Involvement
產品研發特性
OEM
協？同 設Wh計y
ODM
業務成長
共識 決心
加 值 業務成長
未來二年業務 快速的成精品長ppt
組織再造
Time-toMarket
專案透明度
Sharp/ViewSonic
•產品生命週期 縮短 •已使用WEB作部 份產品資料傳輸
流程再造
供應鏈中的協同作業-協同設計
依實際需求進行零件製造與採購（拉式） 依實際顧客訂單進行組裝與配送（拉式） 預測生產、陸空聯運、配送倉庫（推＋拉）
精品ppt
四大象限分析 – 書籍、CD
需求穩定 經濟規模不明顯 Amazon
區域需求匯總、預測與倉庫存貨（推式） 依實際顧客訂單進行組裝與配送（拉式）
精品ppt
供应链整合经典课件
B2B指企業間透過網際網路進行商業交易， 包含(bāohán)傳統交易方式及以達成共同目 標而與供應商協作的方式。
第二十四页，共38页。
5.4 網際網路對供應鏈策略 (cèlüè)的影響
食品(shípǐn)雜貨產業 書籍產業 零售產業
第二十五页，共38页。
5.4 網際網路對供應鏈策略 (cèlüè)的影響
我們必須針對以網際網路為基礎的供應鏈策略 進行更深入的探討。
第二十二页，共38页。
5.4 網際網路對供應鏈策略 (cèlüè)的影響
電子化企業(E-business) 是由網際網路科技促成 的商業模式與程序的總稱，並著重在企業長期績效 的改善。
電子商務(E-commerce) 是指能夠以電子化方式 進行主要商業交易的能力。
推式基礎系統相比，我們通常可以看到系統存 貨水準的大幅減少、管理(guǎnlǐ)資源能力的 增強與系統成本的下降。
第七页，共38页。
5.2 推式、拉式與推式—拉式的系統
拉式基礎供應鏈 當前置時間很長，以至於回應需求訊息是不切
(bù qiē)實際時，拉式基礎供應鏈通常較難達 成。 在拉式基礎供應鏈中，通常也較難從製造及運輸 的經濟規模中獲益，因為系統並不是很早就作 規劃的。
第十五页，共38页。
5.2 推式、拉式與推式—拉式的系統
確認合適的供應鏈策略
區塊Ⅱ是指需要藉由經濟規模來降低生產和／ 或配銷成本且高需求(xūqiú )不確定性的產品， 傢俱業可謂是此一特徵的代表性產業。
由於無法依據長期預測來制定生產決策，因此 生產策略必須遵循拉式基礎策略；另一方面， 配銷策略則需利用經濟規模來降低運輸成本。
傳統訂單履行 電子化訂單履行
供應鏈策略 推式
推式-拉式
第二十四页，共38页。
5.4 網際網路對供應鏈策略 (cèlüè)的影響
食品(shípǐn)雜貨產業 書籍產業 零售產業
第二十五页，共38页。
5.4 網際網路對供應鏈策略 (cèlüè)的影響
我們必須針對以網際網路為基礎的供應鏈策略 進行更深入的探討。
第二十二页，共38页。
5.4 網際網路對供應鏈策略 (cèlüè)的影響
電子化企業(E-business) 是由網際網路科技促成 的商業模式與程序的總稱，並著重在企業長期績效 的改善。
電子商務(E-commerce) 是指能夠以電子化方式 進行主要商業交易的能力。
推式基礎系統相比，我們通常可以看到系統存 貨水準的大幅減少、管理(guǎnlǐ)資源能力的 增強與系統成本的下降。
第七页，共38页。
5.2 推式、拉式與推式—拉式的系統
拉式基礎供應鏈 當前置時間很長，以至於回應需求訊息是不切
(bù qiē)實際時，拉式基礎供應鏈通常較難達 成。 在拉式基礎供應鏈中，通常也較難從製造及運輸 的經濟規模中獲益，因為系統並不是很早就作 規劃的。
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5.2 推式、拉式與推式—拉式的系統
確認合適的供應鏈策略
區塊Ⅱ是指需要藉由經濟規模來降低生產和／ 或配銷成本且高需求(xūqiú )不確定性的產品， 傢俱業可謂是此一特徵的代表性產業。
由於無法依據長期預測來制定生產決策，因此 生產策略必須遵循拉式基礎策略；另一方面， 配銷策略則需利用經濟規模來降低運輸成本。
傳統訂單履行 電子化訂單履行
供應鏈策略 推式
推式-拉式
供应链资源的整合
供应链资源的整合
以某企业为例，对该企业的各项活动所进行增值率/时间的分析如下表
活动类型
增值分析（%）
时间消耗（%）
流程调整（%）
新产品联合开发 早期供应商参与生产设计 目标成本管理 电子商务需求信息综合 库存和物流的综合信息方案 供应商联合发展计划案 合同管理 询价和订货管理 库存控制 低值易耗品采购
10.1供应链管理环境下的业务流程重组
供应链资源的整合
供应链资源的整合
供应链资源的整合
供应链管理环境下业务流程重组的概念
供应链资源的整合
企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）则正 是以流程观念为核心，以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工 作流为手段，以反客需求为重点，着重企业内部及跨组织的流程重构。
供应链资源的整合
Step 2：任务驱动
供应链资源的整合
伊利如何从分销及库存管理环
A
节入手，整合销售业务流程的？
新的信息管理系统解决了哪些实际问题？ B
系统未来要实现的目标是什么？
C
请同学们完 成如下任务
美的如何进行业务流程再造的？ D
供应链资源的整合
Step 3：相关知识学习
供应链资源的整合
进行检查研究。 第三，实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效
益。
供应链资源的整合
供应链资源的整合
流程再设计
本阶段任务为分析目前的关键流程，根据要达成的战略目标设计出 新流程的概念模型、制定出新流程下的组织结构、需要采用的IT技 术手段。 新流程的设计方法可以采用激进的从“白纸”开始，假定现的流程都是 有问题的，低效率的，因而在设计新流程时完全基于目标，不考虑现 有流程。但由于这种方法忽略了人的因素，在具体实施中往往遇到诸 多困难，在实践中往往采取渐进的方式，既将新流程的设计分为的三 个步骤：理解、简化、自动化。 理解是指流程设计部门对关键流程的每一个活动取得一致性的看法， 对于流程的假设进行分类，然后描述当前流程； 简化是指在理解当前流程的基础上，对比目标，找出当前流程中重复 的活动、遗漏的活动、浪费的活动、过于官僚化的活动、瓶颈活动进 行重新整理、消除不必要的流程，组合冗长、低效率的流程； 自动化是指将简化的流程通过利用合适的IT手段、建立相应的组织机 构进行固化及自动化。
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供应链资源的整合
时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。基于ASP产品及服务平台的分销 及库存管理信息系统的改造和建设从2000年底就开始进行了。实现了新的系统的 应用之后，可有效地管理其供应链中的下游方并解决销售黑箱问题；“冷柜销售” 是伊利在全国范围内实行的直销方式，系统目前也能对这种销售方式进行柔性配 置的科学化管理。
通过这套系统的建立，伊利希望能建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓 库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。未来系统将能实现仓库群单体和整 体的存量ABC分类以及供与求在零点上的平衡的“零库存”。
供应链资源的整合
美的公司的业务流程再造
美的在以戴尔为标杆的“供应商管理库存”（VMI）中，美的发现，较为稳 定 的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但 是，60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的 地方，如广东的清远一带。因此，只有15％的供应商距离美的较远。对于这15 ％的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓 库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3－5天的）的外地供应商 一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配 件放到片区里面储备。
供应链资源的整合
Step 2：任务驱动
供应链资源的整合
伊利如何从分销及库存管理环
A
节入手，整合销售业务流程的？
新的信息管理系统解决了哪些实际问题？ B
系统未来要实现的目标是什么？
C
请同学们完 成如下任务
美的如何进行业务流程再造的？ D
供应链资源的整合
Step 3：相关知识学习
供应链资源的整合
10.1供应链管理环境下的业务流程重组
供应链资源的整合
供应链资源的整合
供应链资源的整合
供应链管理环境下业务流程重组的概念
供应链资源的整合
企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）则正 是以流程观念为核心，以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工 作流为手段，以反客需求为重点，着重企业内部及跨组织的流程重构。
第十章 供应链资源的整合
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
供应链资源的整合
1 掌握供应链管理环境下的业务流程重组的概念、方法和策略
2 熟悉供应链管理环境下制造商生产计划制定的方法
3
了解供应链管理环境下制造商的生产组织计划模式
4 掌握供应链管理环境下制造商的延迟生产策略
掌握供应链管理环境下生产计划与控制总体模型
供应链资源的整合
供应链资源的整合
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能对供应链管理环境下的业务流程进行重组 能根据供应链特点实施业务外包
学习步骤
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案
知
教
课
例
识
师
业
引
学
点
训
导
任
习
任
评
归
练
务
务
纳
驱
实
总
动
施
结
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Step 1：案例引导
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伊利的分销及库存管理信息系统的再造
象很多大的企业的发展一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营 阶段，再到现在的品牌经营阶段。作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术 被提到了绝对的高度。伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理 环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的 集中式管理信系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个 商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市 场的“绝对亲密接触”。
供应链资源的整合
在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、 取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前， 所有的库存成本都由供应商承担。
结果，美的的库存周转率大幅提高，一系列相关的财务“风向标”也随之 “由阴转晴”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资 金风险下 降、库存成本直线下降——企业的价值创造能力增强了。