企业任职资格标准的开发与应用
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2任职资格管理、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
任职资格标准体系建设及应用
2） 专业能力标准与测评方法： ① 专业能力模型设计；
② 专业能力标准的设计方法：过程分析法； ③ 专业能力标准的设计原则：MECE； ④ 营销类专业能力模型与标准设计； ⑤ 研发类专业能力模型与标准设计； ⑥ 管理类专业能力模型与标准设计； ⑦ 行为标准的测评要素——取证、观察、证词； ⑧ 专业能力标准的测评原则——以贡献为导向； ⑨ 专业能力测评的方法：STAR； ⑩ 专业能力测评的工具；
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第五章：任职资格体系的典型应用（结合案例） ① 人才选拔：建立人/岗匹配的客观标准； ② 职业发展规划：企业梯队建设计划； ③ 基于任职资格要求的培训体系设计； ④ 基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计；
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【老师介绍】 江源老师
◆ 最具实战型的胜任素质模型专家； ◆ 原华为集团全球人力资源专家； ◆ 美世咨询华南区咨询总监； ◆ 合益集团（Hay Group）高级项目经理； ◆ 加拿大蒙特利尔大学MBA； ◆ 加拿大培训与发展协会会员（CSTD）； ◆ 美国国际集团（AIG）销售经理；
多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身 。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为 企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
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【江老师的主讲课程】
《基于素质的人才甄选技术培训》 《岗位分析与评估培训》 《美世国际职位评估系统培训》 《MTP-中层管理者核心管理技能训练》 《干部与人才管理培训》 《任职资格标准体系建设及应用》 《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》
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【课程目的】
1、掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法； 2、掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容； 3、掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法； 4、掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效
任职资格体系建立步骤和方法
进行评审
颁发证书
组织专家对申请人的考试结果进行评审， 综合考虑其知识、技能、经验和素质等方 面的表现，做出是否给予认证的决定。
对通过认证的申请人颁发任职资格证书， 证明其具备相应的任职资格和能力。
05 任职资格应用与拓展
在招聘选拔中应用任职资格体系
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，制定招聘计划，明确招
制定认证流程
明确认证的申请、审核、培训、考试、评审和颁 证等流程，确保认证工作的规范化和标准化。
3
确定认证标准
根据行业或企业特点，制定任职资格认证的标准 ，包括知识、技能、经验和素质等方面的要求。
开展认证培训和辅导
01
02
03
编制培训教材
根据认证标准，编制针对 性的培训教材，帮助申请 人系统掌握所需的知识和 技能。
任职资格体系建立步骤和方法
汇报人：XX 2024-01-23
目录
• 引言 • 任职资格体系建立前准备 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证实施 • 任职资格应用与拓展 • 持续改进与优化完善
01 引言
目的和背景
提升人力资源管理水平
提高企业绩效
任职资格体系是企业人力资源管理的 基础，通过建立科学合理的任职资格 体系，可以提升企业人力资源管理的 专业化和精细化水平。
培训需求分析
通过对企业战略、岗位 任职要求和员工能力现 状的分析，确定培训需
求。
制定培训计划
根据培训需求，制定培 训计划，明确培训目标 、内容、方式和时间等
。
培训实施
按照培训计划，组织培 训活动，包括课程讲解 、案例分析、实践操作
等。
培训效果评估
对培训效果进行评估， 包括员工知识、技能提 升情况和工作绩效改善
任职资格在人力资源管理中的应用实践与思考
任职资格在人力资源管理中的应用实践与思考人力资源管理是企业运营过程中至关重要的环节之一，也是企业实现可持续发展的重要保障。
任职资格是人才招聘的核心部分，是人力资源管理中的重要考核标准。
本文将探讨任职资格在人力资源管理中的应用实践与思考。
一、任职资格的内涵和重要性任职资格是指应聘者能够胜任某一职位的必备条件，一般包括学历、专业、工作经验、技能水平等方面。
任职资格的设置能够提高人才招聘的针对性和有效性，确保企业在招聘人才时能够找到最适合和最符合要求的人才。
1.提高人才招聘的效率任职资格的建立能够明确岗位需求和招聘标准，使人才招聘工作更加有针对性和高效。
被应聘者的任职资格符合岗位需求，能够更快地进入后续的笔试、面试或工作环节。
有了明确的任职资格设置，企业可以更快地筛选出符合条件的人才，避免了浪费时间和人力成本的情况出现。
同时，任职资格的规定也可以防止因为人事关系或政治干扰等原因而用人不当的情况。
3.提高工作质量任职资格的设置反映了企业对于某一岗位所需人才的具体要求，具体的任职条件也更加细化。
因此，符合岗位要求的人才可以提高工作效率，更好的完成工作任务，从而提高企业的整体工作质量和效率。
二、任职资格的应用实践如何建立有效的任职资格，是人力资源管理中的一个重要问题。
以下是常见的任职资格应用实践方法：1.市场分析法市场分析法是建立岗位任职资格的一种较为常见的方法。
通过对同行业或者类似岗位招聘的任职资格标准进行调研研究，找出适应所需职位的标准职能模型。
可以从以下几个方面考虑：（1）了解行业内同类岗位的薪酬标准和待遇水平，将薪资和职位资格要求联系起来。
（2）调查优秀员工具体的任职条件和岗位要求。
（3）关注市场上其他同类招聘需求的任职资格信息，进行比较。
2.能力模型法能力模型法是一种较新的任职资格分析方法，强调筛选岗位所需的心理和行为特征和能力素质，完整呈现工作环境与岗位要求之间的关系。
能力模型法可以从如下方面考虑：（1）确定岗位技能和能力要求；（2）确定任职资格的量化标准和评估体系，简化测试内容；（3）整个过程要与实际情况紧密相关，避免过多的理论性考试。
企业任职资格管理体系设计
任职资格管理体系（上）CHAPTER01人力资源管理：问题和方向人力资源管理，问题出在了哪里某公司是国内著名的上市公司，业务涉及多媒体电子、家电设备、房地产等多元化业务。
公司近两年涉足了很多新领域和新市场。
公司已经实施了2年的KPI管理，但收效甚微。
公司建立了专门的组织，花了大量时间进行指标设计和统计分析，将指标细化到员工层面，基于指标进行考核。
尤其到了年底，每个部门和员工都忙于应付指标，大家称之为“做作业”。
管理者面对公司领导时，往往以谈判的姿态提出低目标，希望保全年终的奖金。
而企业往往给员工定出不可能完成的任务目标。
更糟糕的是，除了指标，管理者并没有告诉每个指标完成背后需要员工实施的途径、方法，以及员工需要解决的短板和能力问题，管理者只是激昂的告诉员工：“目标就在前方，冲吧”。
很多员工面对指标没有信心，更没有能力完成。
而当员工指标不能达成时，管理者又以考核的形式开展对员工评价和淘汰，这个过程周而复始，严重损害了组织文化和绩效精神。
每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现称为了空中楼阁。
AB C D E思考问题04030201公司是否缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展是否应该更多依靠自身？我们经常说的发展通道、职业化，这些名词背后实现的途径和手段是什么如何实现对业务支撑的人力资源管理人力资源管理到底管什么方向和出路人事管理A人力资源管理B区别管理对象是事，是事务性工作特征行为能力素质知识管理对象是人，核心任务是实现每个人的提升和对组织的价值贡献，实现人力资本的增值。
“拉”和“推”CHAPTER02任职资格管理概念和理念任职资格不是什么，是什么某公司营销总监职位说明书“任职素质要求”任职素质要求教育水平本科专业营销专业培训经历营销专业、谈判、技术相关专业培训经验有10年以上相关工作经验、技术背景，对生产流程熟悉清晰知识营销和技术知识技能技巧统筹计划能力、协调能力、沟通能力、团队领导力、客户意识个人素质成就导向、沟通和协调、知识结构健全、善于建立客户关系任职资格是什么，不是什么任职资格是只在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明特定工作领域AB C根据任职标准能力的证明特定工作领域指员工所属的特定职位和岗位，特定表明任职资格强调相关性。
任职资格应用
任职资格应用根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。
例如[1]：1）管理岗位晋升：a）标准：领导力、工作行为、贡献。
b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。
（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。
贡献与绩效不同。
绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。
一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。
）2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等4、任职资格体系模式任职资格体系从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
企业任职资格体系建设
企业任职资格体系建设作者：李艳来源：《销售与管理》2020年第11期任职资格体系建设逐步被企业和人力资源管理者所认知和重视，任职资格体系的建设其根本目的是，通过建立企业内部职业发展通道，打破员工成长瓶颈，帮助员工绘制成长地图，促进员工与企业共同成长。
同时，这项工作也是评价一个企业人力资源管理水平的重要标尺。
本文通过岗位任职资格体系建设实践路径的探索和研究，整理归纳出相对完善的任职资格体系建设路径，为企业快速搭建任职资格体系、促进创新人才发展机制提供了有效的支持。
一、管理原则（一）服务战略原则。
以企业发展战略为导向，以业务定位为依据开展任职资格体系建设和评定工作。
（二）科学设计原则。
系统考虑与组织、职位、绩效、薪酬和培训等各业务模块之间的关系，打造高效闭环的人力资源管理体系。
（三）持续改善原则。
依据业务发展变化，不断完善任职资格管理体系。
（四）专业客观原则。
企业管理者、业务专家及人力资源专业工作者共同设计任职资格管理体系，依据任职资格标准进行职级评定。
二、管理机构与职责组建任职资格管理委员会，统筹协调任职资格管理全局性工作。
办公室是任职资格管理委员会的办事机构，负责组织制订任职资格管理政策和制度，组建任职资格标准开发小组与任职资格职级评定小组，以及组织开展任职资格标准开发和职级评定工作。
任职资格标准开发小组是任职资格标准开发的专业机构，由具有中级及以上职称的相关业务领域专家组成，负责组织业务领域内任职资格标准的开发、维护、优化，以及知识题库的开发。
任职资格职级评定小组是任职资格职级评定管理的执行机构，由具有中级及以上职称的相关业务领域专家组成，负责依据任职资格标准开展评定工作、出具评定结果。
各业务组织单元（以下简称“组织单元”）应参与任职资格标准开发，组织本组织单元任职資格职级评定申请和基本条件认定等相关工作。
三、任职资格体系（一）任职资格体系的组成任职资格体系由（1）职位分类与职位职级（2）任职资格标准（3）任职资格职级评定三个主要部分组成，如图1所示。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用随着社会的发展和科技的进步，人力资源管理在企业中的地位愈发重要。
而任职资格体系的构建与应用，对于企业人力资源管理的有效性和公正性起着至关重要的作用。
本文将探讨任职资格体系的构建与应用，并分析其在企业中的应用价值和意义。
一、任职资格体系的构建1. 确立职位需求在构建任职资格体系之前，企业首先需要确定各种不同职位的需求，包括技能要求、经验要求和学历要求等。
这需要对企业的岗位结构进行仔细的分析和梳理，确定各个职位的职责范围和工作要求。
2. 制定职位描述在确定了职位需求之后，企业需要制定相应的职位描述，明确规定每个职位的工作内容、职责和要求。
这些职位描述将成为构建任职资格体系的基础，有助于企业对于人员需求的明晰，同时也有助于员工明确自身的职责和工作目标。
3. 确定任职资格标准基于对职位的需求和职位描述，企业需要确定相应的任职资格标准，包括技能、知识、经验、学历等各项要求。
这些标准需要尽可能地客观和科学，能够有效评估候选人是否符合岗位要求。
1. 有效筛选人才构建了任职资格体系之后，企业可以更加有效地筛选人才，确保招聘到的员工符合岗位要求，能够胜任工作。
通过严格的评估和筛选，可以避免因为人员的不适配导致的培训成本和人力资源浪费。
2. 提高招聘效率任职资格体系的构建有助于提高招聘的效率，明确了对于各个职位的要求和标准，使得招聘人员能够更加明确地筛选合适的候选人。
这有助于节约招聘过程中的时间和成本，提高企业的竞争力。
3. 公平公正任职资格体系的构建有助于确保招聘过程的公平公正，通过明确的标准和评估方式，可以避免主观因素对于招聘决策的影响。
这有助于建立员工对于招聘过程的信任和认可，同时也有助于维护企业形象。
4. 建立人才库通过对任职资格体系的应用，企业可以建立起一个符合自身需求的人才库，有助于将招聘过程中的选拔人才储备下来，降低未来招聘的成本和风险。
这有助于企业建立起一个稳定和可靠的人才队伍。
“五步法”开发任职资格标准
维普资讯
任职 资格是指从事某一种职位功能
企 业战略要 求
的任职者 所必须具 备的知识 、 技能、 经验
与成 果和行为的总和。任职 资格标准包 括能力标 准（ 必备知识、 专业技能和专业 经验 与成 果 ） 和行为标准。 力标 准界定 能
和外部数据整合起来 ，作为该职类序列 主要工作职责和工作 内容并整理列 表。 的任职资格标准 。
状； ②专业工作本身要求 ； 同行其他企 ②
业的做法。
◆分 解与职位 功能相 关工作任务
将整理好的职位功能表进行分解 多
专业成果确定的依据 ：专业人员从
构 建任 职 资 格 标 准 步 骤
对 现有优 秀任职 者 资格分析
质量。
方法二 ： 外部 专 家讨论法 部数 据调入法
一 ～
由公司和 同行业专业 人员专家团提 出意见
公司专业 人员 职位序列任职 资格标准文件
２技 能 ．
技能要 项选取需 要考虑 两个 方面 ：
① 找 出不同级别标杆 人物活动列 表中能
体现 出不 同级 别专业 水平 差异 的活 动 项， 作为技能 要项 （ 也有可能与行为模块
＝ ＝＞ 外部数据库的整合 ：＝ ＝ ， 。 阳坪 正 口
图 ３ 任职资格 标准开发三种 方法
资格标准 的初稿 。 与此 同时。 邀请公 司领 知识技能 ； 解决问题难度和熟练程度 ； ② 导和同行业专家对比较 高的职等 标准进 ③在 专业领域 的影 响力 ；④业务 变革 的 行审定 ， 出修订意见 。另外 。 提 有条件的 作用 ； ⑤应负 的责任。 企业 可从外部调 入一些 数据作 为参考 。 最后将标杆人物分析资料 、专家 团意见
华为任职资格标准体系构建与应用实践
专家 4 4 4 4 4 4 4
专家 4 4 4 4 4 4
高级工程师 3 3 3 3 3 3 3
高级工程师 3 3 3 3 3 3
工程师 2 2 2 2 2 2 2
工程师 2 2 2 2 2 2
助理工程师 1 1 1 1 1 1 1
助理工程师 1 1 1 1 1 1
A
R
才 盘 点 与 人 才
库
绩效考核
模型应用
人员选拔 培训发展 人员保留
任职资格项目工作流程
1.职位梳理
组织 结构
战略 文化
职位族设计
职 位
职
责
职业发展
通道
能力标准
能力 模型
标准 定义
测评制度
测评 工具
测评 流程
专业才能应用—职业发展管理
职业发展通道
职业阶梯
高级计划经理
项目经理
计划经理
程序经理
专业 能力
IT规划 架构设计 硬件维护 网络构建 平面设计 版面设计
技术总 监
4 4 4 4 1 1
软件开 发经理
系统维 护经理
4
2
4
2
3
4
4
3
1
1
1
1
网站主 管
软件主 管
网页程序 员
1
4
1
1
4
1
2
3
1
2
4
1
4
2
2
4
2
2
系统分析 员
4 4 3 3 1 1
分析程 序员
2 2 2 3 1 1
程序员
2 2 2 2 1 1
试谈任职资格管理体系建立与应用(ppt 36页)
3
级，独立负责专业流程并进行创新 改进或负责一般专业项目/解决一般
管理路线
专业问题，能在专业上指导较低层 级人员
专业路线
中级：具备专业知识的半熟练/
熟练层级，能独立处理专业流
2
程工作或在少量指导下解决简
单的专业问题
初级：具备专业操作经验或具
1
备专业知识的专业入门层级， 处理重复性工作或在大量指导
下完成工作
2.2 职类职种划分目的
在广联达内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目 标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。
2.3 职类职种职级划分
基于IT软件行业特点，参考行业咨询案例，可将广联达全部岗位划分为 5个职类。并依 据工作流程和功能模块分析，进一步划分为**个职种。 职类分别为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类（暂定） 输出：《广联达职类职种划分表》 除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级 5个职级。
3、市场类：在公司既定的营销规划与营销组织架构下，根据营销领域知识与实 务经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位。具体细分售前/ 销售支持、销售、专业管理3个职种。
4、研发/技术类：在公司既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知 识、技能与实务经验，从事产品、技术的研究开发及设备改良与维护等工作的职 位。具体细分为测试、技术、应用、产品管理、个性开发、系统分析6个职种。
5、服务支持类：从事服务支持类工作的职位类别，以辅助性、操作性工作为主， 按照既定的工作流程、标准和规范开展工作。具体细分*个职种
2.3、示例：用友软件-职类、职种
2.3、示例：海尔-职类、职种
基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为 18 个职类(族群) 。并依据工
任职资格标准开发及认证概述
评价结果
审查结果 面试/测评得
分 考核积分
评价/绩效得分
任职 资格 等级
路漫漫其悠远
基本条件认证
基本条件是指担任该职位的最低资格条件，低于这些条件就难以胜任该职位 ，基本条件采用资格审查的方式： 学历：大学本科以上 专业：计算机、通信、电子工程、自动化等相关专业 工作经验：1年以上相关工作经验，有扎实的计算机软件专业理论基础，熟 悉软件工程，熟练掌握一种以上软件开发工具或应用平台，有一定解决软件技 术问题的能力。 生理要求： 35岁以下，性别不限，身体健康。 ……
等
考试不通过者可以在一 个月之内参加补考；补 考未通过者，半年以后 才能再参加认证。考试
成绩有效期为两年
能力（行 为标准）
任职资格标准中规 定的行为
工作结果验证、评议 、答辩、观察、第三
方证词等
最近两年以内的证据有 效
任职资格标准中规 绩效成绩
定的绩效要求
绩效考核结果
上年度/最近四个季度的 绩效考核结果有效
任职资格行为标准认证过程中，针对员工的达标情况，对每 一条标准进行5分制评分，再根据权重计算总分。
1分 不能提供证据，即从来没有做到过； 2分 每一项标准能够提供一、二条证据，表明曾经做到过； 3分 每一项标准能够提供更多证据，表明经常做到，且结果较好； 4分 完全符合标准的要求，一贯这么做，而且结果较好； 5分 超出标准，认证小组无法提供反面的证据，是同类员工的楷模、标杆
每一级别又划分为四个等级：
A 职业等 B 普通等 C 基础等 D 预备等
资深专家 专家 高级 中级 助理
路漫漫其悠远
职业发展通道
★★★
★★ 5级 ★★★★ 4级
★★★ 3级 ★★ 2级 ★ 1级
中小型企业开发任职资格标准的方法
功能， 并 按 照不 同层 级 要求 一 一对 应 。
二、 中小企 业任职资格 标准 开发方法
１ ． 文献 资料 查阅法。通过查 阅公司业务 目标规划 、 该 岗位序
列 各 层 级 的 岗位 说 明 书 、 相关业务操 作章程、 绩 效 考核 制 度 、 担 任 该 岗位 序 列 员 工 的业 绩 、 薪 资、 工龄、 受 教 育 情 况 等信 息 。
者 的要 求 ， 包括知 识、 技能 、 受 教 育 情况 与 经 验 、 素质、 行 为及 结
果等标准 。 它 与 岗位 序 列 、 岗位 类 别 、 任 职 角 色 密切 相 关 。 任 职 资
格标准 包括基 本条件、 能力标准 、 行为标准 与贡献标准 。 其 结 构 模 型 如 图１ 。
Ｓ ｔ ｕ ｄ ｉ ｅ ｓ ｌ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ 管 理 研 究 院
中小型 企 业开发 任职 资格 标 准 的 方法
胡强 兵 上 海 保 隆汽 车 有 限公 司
任 职 资 格管 理 体 系 的难 点 和 核心 在 于 任职 资格 标 准 的 开发 ， 中小 企 业 规 模 往 往 较 小 的 特 点 决 定 了 开 发 任 职 资 格 标 准 的 独 特 性。 任 职 资 格 标 准 指 企 业 某 一 岗位 类 别 中 某 一级 任 职 角 色 对任 职
未 来 发 展 方 向和 要求 ， 企 业 对 员工 的 期 望 是 什 么 ， 在 设 计 标 准 时
必 须 加 以考 虑 ， 并 将 这 种 要 求 在 任 职 资格 标 准 中 体 现 出 来 ， 通 过 任职资格标 准的牵 引、 激励 、 约束 和 竞 争 淘 汰 机 制 的 运 行 ， 达 到 企 业 与员 工 的 协调 发展 ， 促进企业的战略实现。
任职资格标准开发方案
关键工作 模块
业务模式
级别定义
技能标准
知识点
各级别行为 模块/要项
任职资格标准开发流程
四、具体操作步骤及方法
（一）主管访谈，本环节可以分成4个步骤来实施：
制定 访谈计划
编制 访谈提纲
访谈 收集数据
提炼 指导思想
1、制定访谈计划 （1）明确访谈目的 ❖本职种相关业务的发展规划与变革趁势； ❖本职种专业人员管理的难点和问题； ❖本职种专业人员能力状况及未来的发展方向与目标； ❖高层对本项目的期望； （2）确定访谈对象 ❖本职种主管领导； ❖本职种业务专家； （3）约定访谈时间与地点； ❖由于访谈对象工作安排比较多，为了保证访谈顺利完成，最好能够预约； （4）明确访谈人的分工；
距？ 三、IT人员从新员工成长为IT专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶
段的能力特征是什么？ 四、如果将IT人员划出“三六九等”的话，您觉得分成多少个级别比较合适？为什么？
分级的依据应该从哪些方面来考虑？目前的员工最高可以达到哪个级别？您认为 IT人员应该走是专才道路还是走通才道路？为什么？ 五、从产品需求提出到量产的整个过程中，您认为是IT的瓶颈在哪儿？造成这些瓶颈 的原因是什么？（主要从IT人员角度来分析）
业务流程文件 岗位说明书
部门职责
业务人员访谈
业界先进经验 企业战略 部门规划
业务分析内容
已开展的 工作内容
待发育的 工作内容
2、提炼工作模块
（1）分析罗列出来的该职种各个岗位的工作内容,找出性质相同或相似的放 在一起,归纳出若干项工作并给它们进行命名，命名应该尽可能直观，能够 让人“顾名思义”; （2）根据工作开展的内在逻辑关系或流程先后顺序，将上述若干工作项进 一步归纳，开成10个左右的工作模块，它们涵盖了该职种在企业的主要活动。
生物技术公司任职资格标准
生物技术公司任职资格标准生物技术公司是以生物技术为核心的企业，其主要业务是开发和应用生物技术以解决生物领域的问题。
随着生物技术的发展，生物技术公司在医药、农业、环境保护等领域发挥着重要作用。
为了能有效地开展生物技术研究和应用，生物技术公司对其员工的任职资格要求较高。
首先，生物技术公司对员工的学历要求较高。
一般来说，从事生物技术工作的人员需要具备本科或以上学历，优秀的公司还会要求有硕士或博士学位。
这是因为生物技术是一门高度专业化的学科，需要系统的科学知识和研究能力才能够开展相关工作。
高学历的员工通常具备更为深入的专业知识和研究经验，能够更好地应对复杂的科研和技术难题。
其次，生物技术公司对员工的专业背景要求较为明确。
由于生物技术涉及到不同领域的应用，公司往往需要招聘具备相关专业背景的人才。
比如，在医药领域，公司需要具备药学、生物医学工程等专业知识和背景的员工；在农业领域，公司需要招聘具备农学、植物学等专业知识和背景的员工；在环境保护领域，公司需要招聘具备环境科学、环境工程等专业知识和背景的员工。
具备相关专业背景的员工能够更好地理解和应用生物技术，提高工作效率和质量。
此外，生物技术公司对员工的技能要求也较为严格。
生物技术研究和应用需要一系列实验和操作技能，因此公司一般要求员工具备相关的实验操作能力和技能。
比如，熟悉各种实验仪器的使用和维护，能够独立完成实验操作，并具备数据分析和解读的能力。
此外，生物技术研究中常常涉及到生物信息学技术和大数据分析技术，因此公司还需招聘具备相关技术背景和能力的员工。
技能要求的提高可以提高工作的准确性、可靠性和工作效率。
另外，生物技术公司对员工的团队合作能力和创新能力的要求也很高。
在生物技术研究和应用中，往往需要多个专业背景和技能的人员共同合作，完成复杂的研究和项目。
因此，公司需要招聘具备团队合作精神和能力的员工，能够积极沟通和协调各方面资源，共同完成任务。
同时，生物技术公司也注重员工的创新能力，鼓励员工提出新的研究思路和解决方案，为公司带来创新的科研成果和商业价值。
任职资格开发
任职资格开发在一个团队中，当我们开始合作完成一项紧急而重要的工作时，共同努力时，总有一两个同事在喊着努力工作。
看到他/她也很匆忙，很紧张。
每个人都会说这项工作有多重要，有多困难，每个人都有多努力，但他的产量不大，质量也不高，团队中的同事会抱怨，但在外人看来，这个团队最努力的是他，如果外人恰好是领导呢？我想讨论以下问题：如何限制和消除那些摸鱼和划水？如何让摸鱼者发挥真正的才能？真正贡献者如何加快晋升加薪步伐？用什么标准给摸鱼者一个公正的评判？01滥竽充数的人在任职资格面前无处遁逃任职资格体系正是满足这些问题的答案。
因为任职资格标准包括三个方面：基础标准（学历、年资、）能力标准（质量、知识、技能）、核心标准（专业经验、职业绩绩效、行为标准）、能力标准（通用能力、专业能力、管理能力）。
这样就非常全面评价了员工。
在任职资格体系成熟的公司，我们能感受到几个事情：1.在任职资格设计开始时，制定一系列客观、可量化的考核标准。
2.与优秀人才沟通以确认这些评估标准，因为他们做的优秀，即是标准。
3.当进行认证的时候，必须有行为标准的举证。
一般来说，在这个时候，很多滥竽充数的人就没有了办法，光说不做是无法举证的。
4.如果第一次没有认证成功，并不是一定要淘汰，而是进行改进计划，对于那些浑水摸鱼的“南郭先生”，可以进行再度的考评。
任职资格评上述标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件篮测试、质量测试（心理测试/问卷）、证据收集评估（专业水平认证）、报告评估、演讲、纸笔测试、案例分析、投影技术、行政职业能树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标为职位任命、选拔、调配提供依据，优化人力资准不断牵引员工终生学习、不断改进。
员工源配置，提高人均效益。
通过获得较高的资格，使自己更具有竞争力。
作为员工报酬管理的参考。
为公司实施有效的激励措施提供重要参考。
任职资格应用后，还需要加强激励政策的透明度。
适当的透明度可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业渠道的吸引力。
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企业员工任职资格标准的开发与应用
不知道该招什么样的人？不知道该选拔什么样的人？不知道怎么给员工定薪？不知道怎么提升绩效？不知道培训些什么？……
如果您的企业存在这些问题，告诉您，该建立任职资格标准了。
什么是任职资格体系？
任职资格是指从事某一工作的任职者所必须具备的知识、经验、技能、能力与素质等的总和。
任职资格标准是根据企业战略目标和经营管理要求，以岗位职责为依据，确定各岗位任职资格的内容和标准。
实现公司战略要求企业发育相应的能力，人才是能力的载体。
任职资格标准就是将战略对企业能力的要求转化为对各岗位任职者的内容和标准。
任职资格体系是人力资源管理体系的重要组成部分，它与职位体系共同构成了企业人力资源管理的基础平台。
任职资格体系为人力资源规划、招聘录用、绩效薪酬、培训开发、员工职业生涯设计等提供了基础和依据。
任职资格标准开发
任职资格标准开发是对各岗位产生绩效的员工关键要素进行提炼。
我们将任职资格标准分为应有、应备、应知、应会四个要素，根据岗位职责的不同进行具体的标准开发。
应有：任职者应该具有的基本任职条件，包括学历、专业、工作经验、培训经历等内容，是任职者岗位的基本任职条件。
如：某企业综合管理部经理的“应有”标准
应知：任职者应该具有的知识。
知识分理论知识和实践知识。
理论知识是通过学习和培训获得的，实践知识是通过在实际工作中逐步掌握的。
知识是发现问题、解决问题的基础。
应会：任职者应该具有的经验与技能。
与知识不同，经验一般不能通过学习获得，必须亲身经历才具有；技能是对某项工作的操作技巧，技能是经验的产物，所谓熟能生巧。
没有经验，谈不到有技能。
如：某企业综合管理部经理的“应知”“应会”标准
如，某企业技术类员工与操作类员工分为三级，分别是初级员工、中级员工、高级员工，其任职资格标准按照不同岗位进行了分级设计，具体举例如下：
某企业电力专业技术人员（初级员工）“应知”“应会”标准
应备：任职者应该具备的能力与素质。
能力与素质是隐形和潜在的高绩效因素，最不易被发现和测评，但对工作绩效的影响却非常深远。
如：我们对某企业高层的能力素质进行了如下的细分，将能力分为管理能力、通用能力两个要素，将素质分为品质、个人特质两个要素，并对以上要素进行进一步的细分，如下图。
对每一项子要素进行具体标准的划分：
素质要素中“责任感”的标准划分
说明：1级：一般水平；2级：发展水平；3级：合格水平；4级优秀水平；5级：优异水平
通过对岗位“应有”、“应知”、“应会”、“应备”四要素的细分，全面建立起各岗位的任职资格标准。
任职资格标准的应用
1、在招聘中的应用
很多企业知道什么岗位缺人，但究竟缺一个什么样的人却不清楚。
没有对应聘者的任职要求进行清晰化、具体化，招聘从一开始就显得盲目，也就谈不上科学的测评与考察，企业自然招不到合适的人。
任职资格体系明确了胜任岗位所需的任职条件、知识、经验技能、能力素质要求，为拟定精准的人才需求计划、明确录用要求、进行有效的人才考察提供了标准和依据。
企业按照任职资格体系标准决定招什么样的人、考察什么、怎么考察、怎么判断，彻底解决以前凭感觉打分、凭印象录用的现象，确保企业录用到适岗的人才，提高招聘的有效性。
2、在员工培训中的应用
任职资格标准为企业与员工清晰了提升的方向与目标。
培训的首要前提是掌握员工的现有水平和提升的的目标。
为了提高培训有效性，企业会向员工进行培训需求调查，若没有任职资格标准的指引，员工提出的需求往往凭感觉，甚至可能与企业的要求相悖，基于这样的调查结果，很难制定有效的培训计划。
任职资格为了解员工现有水平和目标水平提供了标准，依据任职资格标准对员工的工作水平进行了较为全面的评估和要求，针对不同资格的员工分别进行辅导和培训，可以提升培训的针对性和实效性。
3、在员工职业通道设计中的应用
任职资格标准明晰了各级员工任职资格的具体标准，和员工实现个人发展愿望所必须具有的潜在能力素质要求；任职资格标准为员工测评现实能力水平提供了标准和依据。
任职资格标准为员工指明了学习知识、积累经验和提升素质的努力方向，成为员工职业生涯成长的指引。
4、在员工选拔中的应用
任职资格标准包含应知、应会、应有、应备四大要素，涵盖岗位所需经验技能的现实要求及能力素质的潜能要求，为员工选拔提供了全面的考察标准。
任职资格是员工选拔晋升的主要考察评价标准，可以确保得到晋升的员工与岗位要求相适应。
5、在绩效管理中的应用
任职资格标准为企业绩效管理提供了标准和依据。
绩效指标设计必须参考任职资格应知应会标准，从而使绩效指标体系与职位特征相
符合。
绩效辅导、改进和沟通必须围绕任职者的能力素质提升展开，任职资格标准是考察评价任职者实际能力素质的主要依据。
6、在薪酬管理中的应用
任职资格标准为企业薪酬管理提供了基础性的支持。
任职资格标准是岗位价值评估“输入要素”的重要依据，有助于岗位相对价值的准确判断。
任职资格标准与职位系统是薪酬类别、薪等薪级的设计的基础。
任职资格标准是员工定薪的直接依据。
在人力资源管理中，首先应该解决的是人才的识别与选拔问题；其次是人才的评价与培养；其三是人才的发展与激励。
任职资格标准与职位体系是人力资源管理体系的基础性工作，它为人才甄选提供了客观的参照，完善了员工评价的维度与手段；为制定更为有针对性的培养开发计划提供了依据，为员工职业生涯发展提供了明确的指引；为绩效管理提供了客观依据，为薪酬激励提供了科学的标准。