企业建立规范化管理体系步骤

企业建立规范化管理体系步骤我们最近听的多、说得也多的就是XX 要走规范化管理之路，要建立规范的管理体系，但是，这个管理体系究竟是什麽样子的呢我们公司应该用怎样的步骤和策略去建立这个体系呢我觉得，一家企业对管理体系的构建，应该借鉴一下金字塔的建筑模式：即在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。

如果舍弃了对基础环节的重视，那麽整个体系的高度定得越高，就越危险。

这个道理，只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。

那麽，我们可以把构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模组；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力於对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处於这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求关闭管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完全意义上的企业管理体系！先说基础层，也即制度建设方面。

企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。

小企业可以用人情化管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个道理是大家都认同的企业发展的一般规律。

我们XX 公司现在的制度体系很不完善，流程还不健全，我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什麽人在什麽时间内做什麽事情，其上下工序关系是怎样的，责任和权利如何分配，养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业分工，淡出行政干预，以确保在公司规模不断扩大、管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调，实现企业目标。

但是，正如ISO 虽然规定得很好很周到，却没有解决如何保证执行的问题一样，光有制度就行了吗那麽多的公司都通过了ISO，但为什麽还是有那麽多问题、还是执行不了、让档成为摆设呢构建管理体系的第二个层面：保障层-责任制约与激励机制一个公司能够自上而下养成一种责任的文化是非常难能可贵的，特别是象XX 这样习惯了慢悠悠作风的、带有些机关味道的企业，大家都习惯了无为而治，做不做、做的怎麽样没有一个监督与控制的概念；人都是不喜欢压力的，建立责任制约机制就是要让人不舒服、感到紧张、有压力，要让问题暴光、让错误无法隐藏、让犯错误的人为错误买单、把下级的疏忽和上级管理责任进行连带，让没有成绩的和成绩低下的人混不下去，通过搞问责制、流程稽核，搞绩效考核、将考核分数与收入挂钩，正副激励相结合，迫使大家认真努力地工作，迫使犯错误者下次不再犯同样的错误，迫使绩效低下者改善绩效，就能够解决执行难的问题，保障制度、流程的落实！一个大家都听过的寓言故事：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。

”从这个故事里，我们不禁要思考：为什麽一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢为什麽有了三个和尚以後，就没有水吃了呢在和尚之间引入分工与协作的责任制约机制、或引入绩效管理按劳分配的机制，都能够解决他们“喝水”的问题！可见工作绩效的产出需要建立一定的游戏规则，建立这样的游戏规则，就是我们XX 公司接下来需要去做的事情。

但是处罚也好、扣绩效奖金也好都不是目的，当公司管理上了一定的台阶，达到了一定的水准，员工能够自动自发的时候，这种胡萝卜加大棒的管理方法就可以退居二线了。

第三个层面：文化层-凝聚力的管理。

一个良好的企业管理体系，除了包括硬性的制度，更重要的是软性的文化，用文化来管理，依靠先进的企业文化来引导员工观念，统一员工的思想，统一员工的行动，提高决策执行力，以创造出更高的企业价值。

所以，我们要创新和发展XX 的企业文化！及时归纳总结自己有特色的企业思想，如公司的经营理念、企业精神、愿景和目标等，慢慢养成依靠核心价值观来作为员工的精神支撑，并围绕这个核心价值观创新管理法则，进而形成核心的企业文化，能够解放员工思想，转变员工头脑中固有的思维和做事模式，让他们跟上公司发展的步伐，推动企业进入新的发展境界。

比如说，将X 总讲话的那“十个要”进行创新，把管理学上的一些基本理论，用朴素的语言融合进去，提炼成精炼的文字，在公司进行宣传，大力开展企业文化培训，如何做一名合格员工，营造人人参与企业文化建设的氛围，使员工恪守行为准则，让企业理念固化到每个员工的脑海深处，并自觉落实到行动中，从而形成强有力的凝聚力。

我们要通过宣导、鼓励一种有利於创造力发挥和自动自发的价值观念来营造良好的企业“生态环境”，这样，有利於员工最大限度地发挥自己的想像力和创造力，突破成规，积极创新。

目前，在待遇、福利等很多条件我们没办法跟外界的大公司相比的情况下，我们靠什麽来吸引和留住人才文化留人、环境留人！我们没有能力做到给每个员工都大幅加薪，也没有能力给每个员工都升职，但我们完全有能力去营造这麽一种文化，这麽一个环境：让每个员工都开心地工作，让他们心情舒畅、畅所欲言，有个轻松愉快的好心情……我们肯定能做到让每个员工都感受到谊信是个值得留恋的地方，是一个团结关怀的大家庭！同时也能吸引更多人才的到来！我们要根据企业发展的需要不断提升员工的素质，持续不断地开展有益於企业文化建设的形式多样的文化活动，塑造亲和力强的氛围，增强企业活力。

管理体系的最高境界-战略层。

非常欣慰，公司新的管理架构中，战略管理部成为一个专门独立的部门，将致力於公司发展战略的谋划和推进。

X 总也说了，力争2008 年公司在新加坡上市，我想，这本身就是一个令所有XX 人都为之振奋的战略。

同时，我们应该清晰地认识到，公司目前正处於转型的关口，还处於前两年历史问题的阴影中，我们本身还处於是三流管理的层级，向现代化规范管理企业迈步任重道远！还有，XX 几大实体地域分布的特殊性，现在需要的是通过合理的手段将他们整合起来，建立相对集中、统一的管理模式，在经络上成为一个有机整体，真正实现集团化运作，提升管理效益。

所以，在建立公司整体的战略框架时候，要就具体的战略步骤、竞争策略、风险防范机制、资源与环境的支持等进行科学的战略规划设计，比如组织结构设计、流程优化、绩效管理、文化创新与变革协调、个人与团队的能力建设等，进行全盘规划，建立集中的管控机制和管理布局，将拳头握起来，这无疑是XX 战略管理的开篇之作！否则，如果战略与经营管理脱节，战略不能指导生产，管理不能服务于战略，成为一个孤立的单元，就丧失了战略的价值。

其次，人力资源问题，转型需要人才、技术与流程的配合，而在三个要素中，人才是最主要的因素。

人才的获得和供应，决定着技术的获得与供应，以及流程的整合和运行，可以说人才决定着转型的成败。

首先在人才使用战略上，要创新观念，提高人才素质，优化人力资源结构，实行“高待遇、高素质、高绩效”的三高人力资源管理！人才是能力的载体，员工个体的能力构成了企业整体的能力，因此企业转型的过程就是能力建设的过程和能力发展的过程。

公司要根据战略方向以及业务发展需要，建立公司的人才培训机制、激励机制、接班人计画，使员工们掌握企业发展所需的新知识，并针对员工制定个人发展计画，使他们的能力能够按计划不断的提升，保证公司在需要的时候有适合的人才供给。

综上所叙，XX 要实现向现代企业的转型，建立自己的管理体系和管理模式，在完成企业格局的重新调整之後，要务实地从基础工作抓起，健全制度，理顺流程，强化员工责任，强调执行，同时建设提炼先进的企业文化，确立更明确的战略发展思路！这是一个系统的工程，需要全体员工的共同参与和努力，需要各部门通力合作和公司高层的正确领导！最後，用一段话与大家共勉：管理技能的每次飞跃，都离不开迷惑、焦虑甚至是挫败等不可逾越的过程，这些痛苦的历练，是上仓送给每个希望成为管理精英的同事的最好礼物！案例：七步构建业绩指标库这是一家位於南国某省会城市的汽车物流行业企业，主要为国内各地提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。

该公司成立於1996 年，公司经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。

但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加。

企业经营、管理各方面的问题也越来越多。

公司为解决这些问题依靠自己的力量建立了企业的绩效管理体系。

但是实际运用的效果却不理想。

绩效指标跟不上企业实际工作的变化，对企业新的工作重点绩效指标没有考核，有些指标比较片面，忽视了对工作全面的考核，导致实际工作中为了完成指标产生的损害公司利益的极端行为。

比如有的销售人员为了业绩连很多基本的业务工作都不做了，整天只管抢电话。

还有的绩效指标量化不够，主观性较强，考核结果不能让员工信服，还有的岗位考核指标过多，几十项指标考核，很多指标权重非常小，员工根本不重视。

这些问题都让公司对是否继续保留业绩指标库产生了疑问。

业绩指标库是绩效管理中常见和最主要的的工具之一。

企业的绩效管理体系由绩效考核指标和绩效管理制度两大部分组成。

要想建立一套实用、合理、符合企业实际的绩效指标体系，绩效指标库是必不可少的。

在实际的绩效管理实践中，许多企业靠自己的力量建立了绩效指标体系，也包括绩效指标库。

但是使用效果并不理想。

很多企业说绩效指标库不实用，对实际的绩效管理工作帮助不大。

指标库中的很多指标都不能用，或者用起来有很多问题，不如不要指标库。

例如案例中的汽车物流行业企业，指标库中的指标陈旧，不能满足企业不断变化的经营管理需要。

还有的指标过於偏重一个方面，无法全面考核工作的各个方面。

还有指标库中的主观性指标无法量化，考核结果不能让员工信服等等。

上面的这些问题反应出在企业绩效管理实践中对绩效指标库的使用存在很多误区，究其原因有观念上的也有方法上的。

观念上的原因是指很多企业虽然建立了业绩指标库，但是并不知道指标库真正的作用是什麽。

业绩指标库的作用是实现对绩效指标的库管理。

实际工作中的考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过指标库对这些资讯进行管理。

指标库是当期考核指标的备选库。

企业不能在每个周期考核的时候才订立指标，而下个周期修改後旧指标就丢弃不要了。

应该对指标进行持续管理，追踪指标的变化情况和实际完成业绩。

同时在编制业绩指标库的时候企业应该把握对各项工作全面考核的原则，应该在时间、成本、数量等互相矛盾的方面都设置考核指标，寻求考核中的平衡。