高绩效团队的困惑
绩效中存在的问题及建议
绩效中存在的问题及建议一、引言在现代企业管理中，绩效评估是衡量员工表现和为组织目标做出贡献的重要手段之一。
然而，在实际应用过程中，我们常常会面临一些问题。
本文将探讨绩效管理过程中存在的问题，并提出相应的改进建议。
二、绩效评估缺乏全面性1. 问题：传统上，绩效评估往往只关注结果，忽视了员工如何达到这些结果以及与其他团队成员和环境合作的能力。
2. 建议：构建全面性指标体系，除了关注结果之外，还要考虑员工行为、沟通技巧以及合作精神等因素。
同时，定期进行360度反馈可以增加多角度对员工表现进行评价。
三、缺乏目标明确性1. 问题：有些公司在设定个人和团队目标时不够明确具体或者难以衡量。
2. 建议：制定SMART原则（Speciifc特定；Measurable可测量；Attainable可实现；Relevant相关；Time-bound时间限制）来规范设定目标的方法，并通过KPIs（Key Performance Indicators关键绩效指标）来监测目标的完成情况。
四、反馈不及时1. 问题：一些公司将绩效评估当作年度或半年度的例行公事，缺乏及时性。
2. 建议：建立定期的绩效跟踪体系，通过定期面谈和即时反馈，使员工在整个绩效周期内能够清晰了解自身表现，并对不足之处进行纠正。
五、评估方式单一化1. 问题：很多公司只采用直接上级进行评估的方式，忽略了其他团队成员对员工工作表现的观察和评价。
2. 建议：除了直接上级意见外，还应允许其他同事参与匿名或实名形式下进行多元化评估。
例如360度反馈、同行互评等方法可以提供更全面公正的综合评价。
六、缺乏激励机制1. 问题：传统奖惩机制可能过于单一且刚性，难以满足各种绩效情况和员工需求。
2. 建议：根据不同员工群体设立灵活多样的激励措施。
例如给予明确目标达成者奖金或晋升机会；提供培训和发展机会以激励员工深入学习和提升技能。
七、缺乏培训支持1. 问题：有些公司在绩效评估前未能给予员工充分的权威培训和指导，导致员工对如何达成目标感到迷茫。
自编案例：高绩效团队的困惑
3、 目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？
答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。
要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。
最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。
A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。
绩效工作存在的问题及对策
绩效工作存在的问题及对策一、引言绩效工作是现代管理中一个重要的概念，旨在评估员工的表现和组织达成目标的能力。
然而，在实际操作过程中，我们常常会面临各种与绩效工作相关的问题。
本文将探讨绩效工作存在的问题，并提出相应对策以解决这些问题。
二、第一类问题：评估指标不明确1.1 细化指标在进行绩效评估时，经常会出现评估指标模糊不清、无法量化等情况。
为了解决此类问题，需要尽可能具体地定义每个指标，并确定明确可衡量进展或成果。
1.2 协商制定指标另外，在设定评估指标时应该采用协商性原则。
由员工和直接负责人共同参与，确保合理性和执行力。
三、第二类问题：反馈机制不完善2.1 反馈延迟很多情况下，反馈结果被拖延甚至没有及时给予员工知晓。
这种行为可能导致员工对自己所做贡献缺乏认知感，并可能带来动力下降。
因此，在反馈机制方面，需要建立及时、定期的反馈机制，确保员工能够及时了解自己的绩效。
2.2 具体化改进建议除了给予反馈外，还应提供具体化改进建议。
这些建议可以帮助员工更好地理解他们绩效低于预期的原因，并激发其自我完善的动力。
四、第三类问题：评估结果与奖惩不公3.1 主观评价在一些情况下，由于主管个人因素或偏见等原因，绩效评估过程中可能出现主观评价问题。
为了解决这个问题，在评估过程中需引入权威性、客观性和可量化指标来进行合理而公正地判断。
3.2 奖惩相结合此外，在奖惩措施上也要讲究公正性与透明度。
奖励应当根据实际绩效给予，并且对于达到特殊贡献或突出表现的员工应有相应明确且有吸引力的激励措施。
五、第四类问题：缺乏有效培训和发展计划4.1 提供培训机会对于技能和职业发展方面有限的员工，组织应提供培训机会来提高他们的技能和知识水平。
这样不仅能够提升整个团队的专业素养，也可以增加员工对绩效目标的实现能力。
4.2 制定职业发展计划制定针对个体员工的职业发展计划是解决此类问题的另一个关键步骤。
根据员工的特长和兴趣，为其设定明确可量化目标，并提供资源和支持以帮助他们顺利达成。
案例--高绩效团队的困惑(问题探讨)_2008-07-07-10-16-46-46
《高绩效团队的困惑》问题分析1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。
分析：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：1．其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。
2．成员能力较强，且搭配合理。
其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。
3．团队角色分配合理。
所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。
4．有共同的目标承诺及相承的个人目标。
由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。
5．公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。
6．倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。
7．提倡创新，不断改进工作。
A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。
2、请描述这个高绩效团队的价值分析：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
绩效考核的九大困惑及其分析
绩效考核困惑及其分析在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使我们困惑不解。
可以预料，在我们进行的绩效考核中，已经出现一些困惑与困难.如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终消除困惑，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升职工的任职能力和公司竞争力的目标.下面，对绩效考核中出现的困惑之处作一些分析困惑之一为什么绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了-—即绩效考核的理念出了问题。
如，我们主要是为了发奖金而考核。
甚至是为了奖罚而考核，考核往往成了奖罚的代名词.这样的考核,十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为公司奖罚职工的工具，使职工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位,必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违.二、方法不对。
之所以方法错了,大多数原因是考核管理的能力不足.集中反映了考核部门人员的能力不足。
如：一个自己摸索做关键绩效指标体系，按照某些书中或传媒机构的方法花费一定的时间,做了一些绩效考核标准,但结果与公司实际情况有所不符无法全面推广。
究其原因是第一次做,摸着石头过河，明显经验不足.加之方法不对，即使愿望再好,也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此,要么是心态问题，不认真,不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。
如用的平衡记分卡,相当部分都与实际情况不相符，究其原因是部分人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。
绩效方面存在的问题及对策
绩效方面存在的问题及对策一、问题描述在组织机构中，绩效评估是衡量员工工作表现和成果的重要指标之一。
然而，在实际操作中，我们常常会遇到几个与绩效相关的问题。
1.1 缺乏明确的目标设定很多组织在制定员工绩效目标时存在模糊不清或者过于宽泛的情况。
没有明确的目标设定，缺乏量化指标和时间框架，容易导致评估结果主观难以度量，并且无法真正反映员工实际能力和贡献。
1.2 单向性评估困境一些企业只注重对个体产出的考核，忽视了团队协作、领导力等其他关键因素。
这样做容易造成人员之间互相竞争、内斗激增或拒绝合作，甚至影响整个团队流程效率。
1.3 缺乏有效沟通与反馈机制很多时候，在进行员工绩效评估时，企业缺乏有效沟通与反馈机制。
未能全方位地告知员工他们在各方面表现如何，并提供具体改进建议，容易使员工感到不满、失望，甚至怀疑绩效体系的公正性。
二、对策解决2.1 设定明确的目标和指标要解决绩效评估中缺乏明确目标设定的问题，公司需要制定具体而清晰的目标，并与员工进行深入沟通。
这些目标应该是可衡量和可实现的，并且要有一定程度上能够激励员工主动追求高绩效。
同时，为了避免过于苛刻或宽泛设定，建议将个人目标与团队及公司整体发展相结合。
2.2 建立全面评估体系除了数量化产出之外，在评估中加入其他关键因素也十分重要。
例如考虑员工在协作、领导力、专业知识及技能提升等方面的表现。
此外，鼓励跨部门交流或者参与项目组活动可以增进员工团队合作意识和能力。
2.3 提供及时有效反馈积极沟通是解决存在缺乏有效反馈机制问题的关键所在。
管理层应当在每个评估周期结束后安排时间与员工直接会谈，并详尽说明他们在各个方面的工作表现，同时提供具体改进意见，并着重强调员工优缺点。
在此基础上，为员工制定个人发展计划并给予指导。
2.4 培养良好的绩效管理文化建立一个公开透明、公正科学的绩效管理机制是公司成功进行评估和改进的保证。
高层领导应该注重塑造积极向上信任氛围，鼓励员工间相互合作与支持。
绩效管理的十大困扰
绩效管理的十大困扰绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，通过对员工绩效的评估、分析和激励，能够有效地提高企业的效益和员工的工作效率，实现共赢的局面。
然而，绩效管理的实践中却常常会出现各种困扰，使企业难以达到理想的绩效管理效果。
下面就是我们总结的绩效管理的十大困扰。
一、多元化的组织结构导致绩效指标难以衡量在现代企业中，组织结构变得越来越复杂，不同部门的工作内容和目标也各有不同，因此，如何确定适合不同类型员工的评估指标，成为了一个棘手的问题。
不同工作岗位的指标难以转化为统一的绩效评价指标。
二、缺乏有效的绩效数据绩效管理需要有效的数据支持，以便对员工实际表现进行全面且准确的评估。
然而，很多企业没有建立完善的数据统计系统，造成绩效数据缺失或者不准确，从而导致评估结果失真。
三、评分标准缺乏科学性为了更加公平地进行绩效评估，需要制定一套合理的评分标准。
如果评分标准不够科学合理，就会出现一些奇怪的评分结果，给员工带来不公平感。
四、评估过程中缺乏员工参与对于员工而言，绩效是一种反馈机制，需要他们积极地参与到绩效评估过程中，以便更好地了解自身的工作表现和成长方向。
如果员工在评估过程中没有发言权或参与度不够高，他们可能会感到被忽视而失去工作积极性。
五、绩效评估周期过长许多企业的绩效评估周期长达一年甚至更久，这对于员工的成长和发展显然是不利的。
如果不能及时纠正和弥补工作中的缺陷，就会产生严重的绩效损失。
周期长还会让员工感到绩效评估所引发的结果变得模糊而缺乏实际成效。
六、绩效评估结果不公平绩效评估的结果应该是公平的，但是很多企业在实践中往往存在评估不公的问题，比如评估标准不够科学等。
如果员工认为绩效评估结果不公正，会破坏企业的信誉和员工的工作积极性。
七、绩效评估过于功利有些企业太过于关注直接的经济效益，忽视了员工的职业发展和内在动机的提升，导致员工失去积极性，缺乏对企业的归属感，长期来看，这样的经营理念难以维持企业的长期发展。
绩效工作存在的主要问题及对策建议
绩效工作存在的主要问题及对策建议绩效工作存在的主要问题及对策建议绩效工作是企业中的重要管理工具，通过评估员工的工作表现和业绩来对员工进行激励和奖励，从而提高整体工作效率和效果。
然而，绩效工作在实践中也存在一些问题，如评估标准主观、评估过程不透明等。
本文将分析绩效工作存在的主要问题，并针对不同问题提出相应的对策建议。
一、主观评估标准绩效评估标准的主观性是造成绩效工作问题的主要原因之一。
由于形象主义、个人偏好和未经量化的因素的影响，评估标准经常变动，缺乏明确的标准和指标。
这导致了评估结果的不公正性和不可靠性，影响了员工的积极性和工作动力。
对策建议：1. 定量化评估指标：建立明确的、与工作职能相关的量化评估指标，以便员工根据明确的标准进行自我评估和反思，并与管理者进行共同讨论。
2. 多维度评估：采用360度绩效评估的方式，由不同角度的评估者进行对员工的评估，以减少主观因素的影响，提高评估结果的客观性和准确性。
二、评估过程不透明绩效评估过程的不透明性也是一个常见的问题。
员工往往对评估过程缺乏了解，不清楚评估所依据的标准和方法。
评估结果的公示也不够透明，导致员工对评估结果的公正性和准确性存在质疑。
对策建议：1. 透明公正的评估流程：建立一套规范的评估流程，明确评估的时间、方法和标准，并及时向员工公示。
2. 员工参与评估：让员工参与到评估过程中，让他们了解和理解评估的标准和方法，提高员工对评估结果的认可度和满意度。
三、绩效奖励不合理绩效工作中，奖励机制的不合理也是一个问题。
目前许多企业只重视绩效提升的员工，并提供较大的奖励，忽视了其他员工的努力和贡献。
这导致了团队士气下降，员工之间的合作精神减弱，并可能引发员工的不满和流失。
对策建议：1. 公平合理的奖励机制：建立一个公正、合理的绩效奖励机制，根据员工的表现、成果、贡献等多个因素进行评估，避免只关注绩效提升的员工而忽视其他员工。
2.团队奖励和个人奖励相结合：既要激发个人的积极性和竞争力，又要倡导团队精神和协作精神，建立相应的团队奖励机制，促进员工的团队合作。
绩效考核的九大困惑及其分析
绩效考核的九大困惑及其分析在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？困惑之一：可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。
二、方法不对。
三、可能做错了或做变了。
四、HR部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。
五、碰到困难退缩屈服。
六、未能持续改进。
困惑之二：为什么绩效考核常常是“走形式”？实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。
一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。
一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序与要求。
另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。
有些企业考核是一套，各种激励又是另一套。
如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给上级看。
还有一种原因是要求不严造成的。
有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。
最令人注意的是一种十分普遍的原因：有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段，而是当作一项多余的工作或者份外的工作。
只要有这种想法，必然会“走形式”。
“走形式”是绩效考核的大敌，长期以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。
因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。
否则做了比不做的危害更大。
困惑之三：为什么越考核麻烦越多？造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关：首先是一些企业绩效考核没有做好，或没有做对。
例如：有些企业没有搞计划管理，也没有搞目标管理，就开始搞绩效考核，使绩效考核失去了基础与技撑。
如何应对绩效管理中的挑战与难题
如何应对绩效管理中的挑战与难题绩效管理是企业管理中的重要环节，可有效提高员工的工作动力和绩效水平，促进组织发展。
然而，绩效管理也存在着一些挑战与难题，如员工抵触情绪、评估标准不公平、管理者缺乏有效沟通等。
本文将探讨如何应对绩效管理中的这些挑战与难题。
一、创建公平公正的评估标准绩效评估标准的公平性是绩效管理的重要基础。
如果评估标准不公平，将会引发员工的不满和不稳定情绪，进而影响到绩效管理的效果。
为解决这一问题，可以采取以下措施：1. 透明公开：确保评估标准对所有员工均完全透明。
通过向员工解释标准制定的过程和依据，减少对评估结果的质疑和抵触情绪的产生。
2. 多元化评估手段：不仅仅依靠直接上级的意见，还可以借助同事、下属、客户等多方面的意见，以收集全面的绩效反馈数据。
同时，建立一个权威的评估委员会来负责统一评估标准的制定和评估结果的审核，增加评估的客观性和公正性。
3. 培训指导：为管理者和员工提供绩效评估的培训和指导，提高评估的准确性和公正性。
同时，引导员工正确理解绩效管理的目的和价值，增强员工对绩效评估的共识和接受度。
二、加强沟通与反馈沟通与反馈是绩效管理中不可忽视的环节，它直接影响到员工对绩效管理的态度和行为。
为应对绩效管理中的挑战与难题，可以采取以下措施：1. 及时沟通：在绩效管理过程中，及时与员工进行沟通，明确预期目标、工作要求和评估标准。
通过正面反馈和建设性的指导，帮助员工理解自己的发展方向和改进空间。
2. 定期反馈：定期与员工进行绩效反馈，及时总结和评价员工的工作表现。
在反馈中，要突出事实、明确问题，给出具体的建议和改进方向。
同时，充分倾听员工的想法和意见，鼓励双向交流，增强员工对绩效管理的参与感和归属感。
3. 激励奖励：通过给予适当的奖励和激励，能够更好地调动员工的积极性和支持度。
奖励不仅可以是物质上的，还可以是一份公开的表扬、一个成长机会等。
三、建立良好的工作氛围良好的工作氛围有助于员工在绩效管理中产生积极的心理状态和行为表现。
高校管理人员绩效考核的困境与对策
高校管理人员绩效考核的困境与对策高校管理人员是学校发展的关键力量，他们的工作绩效对学校整体的发展和提升具有决定性的作用。
因此，高校管理人员的绩效考核成为一项至关重要的管理工作。
然而，当前高校管理人员绩效考核存在一些困境和问题，需要制定有效的对策来解决。
一、困境和问题1、绩效考核指标不合理目前，高校管理人员绩效考核指标往往以业绩为主，忽视了绩效考核的多元性。
而高校管理人员的工作是综合性的，需要考虑到学校的整体发展和管理，如何平衡各项工作，使学校能够实现更好的发展。
因此，绩效考核指标应该全面、多元化、具有可操作性。
2、评价方法不科学当前，高校管理人员绩效考核评价方法主要采用问卷调查、个人自评和上级评价等方式，缺乏科学性。
评价方法不科学，导致了测评的误差和不公正性，不利于正确评价高校管理人员的绩效。
3、激励机制缺失高校管理人员的绩效考核与激励机制密不可分。
缺乏有效的激励机制，将不能够体现出绩效考核的有效性，也不能够激发管理人员的积极性，导致管理人员缺乏动力和目标感。
二、对策学校应该制定一套全面、科学、规范、可行的绩效考核指标体系，充分考虑到学校的特点和管理人员的工作需要，同时也要考虑到客观性和可操作性，使得绩效考核可以真正的反映出管理人员的表现和水平。
2、创新绩效考核评价方法应该采用科学合理、权威认可、透明公正、可操作的评价方法，同时也应该结合实际情况和学校特点进行创新。
比如，采用360度评价方法，包括上级、下属、同事和个人自评，以及通过现场检查等方式来诊断问题和调整管理策略。
建立一套激励机制，是有效实施高校管理人员绩效考核的前提条件。
可以采用奖金、晋升、荣誉、培训等方式进行激励。
激励机制应该公正、科学，并具有可操作性，以鼓励管理人员积极性，提高团队合作精神，促进学校的持续性发展。
综上所述，高校管理人员绩效考核的困境和问题是不可避免的，但通过合理制定绩效考核指标和评价方法、建立有效的激励机制等对策，可以有效解决这些问题，从而提高管理人员的工作质量和效益，促进学校的健康发展。
团队和员工绩效考核的难点及其解决
根据我们的经验和研究，一般来说，在团队和员工的绩效考核中至少有一下三个难题1.应考核什么并不是显而易见的大多数团队和个人考核一般会采用显而易见的指标，而不去过问他们应该产出什么成果，也不过问他们干了件很好的工作2.即使知道要考核什么，通常情况下也不大清楚该怎么去考核不是所有的工作都能简单用数据来考核，所以当团队或个人碰到像“创造力”和“用户友好度”这样的指标时，他们就干脆选择放弃3.团队由个人组成，因此考核必须兼顾团队和个人两个层面，这就使得考核工作成倍的增加，（二）难题的解决办法可以建立一套较为完整的绩效考核操作流程来具体解决这些问题，具体流程如下：1.检查组织目标这一步要确保团队及个人“周边”及“上面”的指标是已知的且能挂钩2.确定考核的起点在此，我们提出了五种能确定考核起点的方法3.确定工作成果的权重在确定权重时，A团队把团队集团成果确定为60%，个人成果为40%团队成果60%能产生利润的销售20%感到满意的零售终端10%已运输的产品10%新产品设计5%签约的零售终端5%感到满意的消费者10%座市场销售的团队成员的个人成果40%目标产品研究5%产品创意10%市场竞争报告5%零售销售额20%4.开发绩效指标5.开发绩效指标的标准6.决定绩效追踪方法（三）确定考核工作要点的五种方法确定考核工作起点有五种方法1.构建顾客图填制紧急订单陈列架准确填写的订单回答问题价格信息问题的解决方案顾客图以考核者为中心，个人、部门、职能等内外顾客以方框的形式绘制在被考核者的周围，通过直线把顾客和被考核者联系起来，并在直线上标明被考核者为顾客提供的产品和服务2.识别支持组织指标的工作成果3.构建成果金字塔4.绘制工作流程图5.构建角色-成果矩阵（四）。
绩效考核七大困惑及突破
论坛/人力资源管理 / 2009.4P.28 栏目协办推动行为改变 提升组织绩效Change to be More Effective李秋华绩效考核七大困惑及突破企业良好的绩效考核能激发每位职工的工作热情和创新精神，推动职工能力的发展，形成一支高效率的工作团队，同时，企业也会从中受益良多。
但是从国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示来看，在1000多家已实施了绩效考核的企业中，59.1%的企业效果一般，只有20%的企业效果比较好。
这些数据表明，绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。
问题究竟出在哪里？企业绩效考核存在的七大困惑1.需不需要绩效考核。
企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。
有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具，有的认为是企业职能部门没事找事干，有的认为是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫，有的认为没有绩效考评照常生产，绩效考核是多余的。
因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。
从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
2.绩效考核关注个人绩效。
从目前对绩效考核的实施来看，应该说更强调考核个人的绩效完成情况。
但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效，还有组织绩效、团队绩效。
如果只是强调个人的考核情况，会容易引起职工的焦虑，操作不当会严重影响职工的积极性。
另外，过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神，会出现职工与职工之间的恶性竞争，在这样的氛围下，将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人，这十分不利于团队工作。
3.把绩效考核当成填表游戏。
应该说，绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况，从中奖励、选拔优秀职工的一个工具，这是它的使命，也是企业高层管理者的初衷。
但是在绩效考核实际运用过程中却遇见了颇为尴尬的情况。
职工对考评有抵触情绪，害怕自己的成绩不好，直接牵涉到收入、面子、前途，所以职工之间在绩效互评上往往给自己的同事打高分，同时在事前也暗示对方要“以礼相待”；职工对自己的主管进行绩效考评时，害怕得罪自己的顶头上司，将来遭到报复，往往不实事求是地打高分。
绩效工作存在的主要问题及对策分析 (3)
绩效工作存在的主要问题及对策分析绩效工作是现代管理中的重要组成部分，通过对员工表现、团队成果和组织目标的量化评估，可以提高工作效率和质量，激励员工积极投入，并促进组织发展。
然而，在实际操作中，绩效工作面临着一些问题与挑战。
本文将就绩效工作存在的主要问题进行分析，并提出相应的对策。
一、问题一：绩效指标设置不合理在许多组织中，制定绩效指标时往往缺乏科学性和全面性。
某些指标过于片面，忽视了员工在其他方面的优秀表现或才能；另一些指标则过于宽泛，无法准确衡量个人或团队的贡献。
这种不合理的设定会导致评价结果失真、无法有效激励员工以及导致不公平的情况发生。
应对策略：1. 将关键业务目标分解为可衡量且具体的任务指标。
2. 设计多层次、多角度的评价体系，兼顾长期、短期目标以及团队与个人贡献。
3. 借鉴行业的最佳实践，结合员工的具体工作职责和能力，制定符合实际情况的绩效指标。
二、问题二：评价方式单一化过于依赖传统的绩效考核方法，如定量评分或基于主管评价的方式，容易出现主观偏见、人为因素干扰等问题。
而且，这种方式很难全面反映员工在团队中所起到的作用和贡献。
同时，在这种单一的考核方式下，员工将过度关注结果而不是过程，可能导致短视行为和个人竞争。
应对策略：1. 引入360度评价制度，包括同事反馈、客户满意度等多方面评估。
2. 通过自我评价或小组互评来鼓励员工思考和总结自己的表现，并提供改进机会。
3. 激励团队协作与知识共享，使得绩效评价更加客观全面。
三、问题三：反馈及时性差许多组织在绩效回馈上存在滞后性问题。
直接原因可能是时间紧迫、岗位复杂等因素导致领导无法即时给出反馈意见。
这会让员工失去改进的机会，使其对绩效评价失去信心，甚至产生不满情绪。
应对策略：1. 建立定期的反馈机制，包括日常沟通、阶段性回顾和年度面谈等。
2. 给予实时性、具体性的反馈，并指导员工如何改进自己的表现。
3. 鼓励员工参与个人发展规划，帮助他们提升职业技能和能力。
绩效工作中存在的问题及对策
绩效工作中存在的问题及对策一、绩效工作中存在的问题1. 绩效指标不明确在许多公司和组织中，绩效评估并没有明确的指标和标准。
这使得员工很难知道自己应该朝着什么目标努力，同时也使得领导对于员工表现的评估缺乏客观性。
2. 缺乏定期反馈有效的绩效管理需要定期的反馈和沟通。
然而，在许多情况下，领导与团队成员之间缺乏有效的沟通渠道，无法及时交流关于表现、进展和改进方向的信息。
3. 评价过于主观有些公司使用主观性较强的方法来评估员工绩效。
这可能会导致不公正或偏见，并建立起对手感恐惧心理，影响员工士气和合作精神。
4. 缺少动态调整机制由于市场环境等因素经常发生变化，绩效管理也需要随之调整。
然而，在某些情况下，公司缺乏及时地进行调整，并未能及时识别出新兴趋势对业务运营带来的影响。
二、解决上述问题需采取以下对策1. 设定明确的绩效指标制定明确的、可衡量的和可追踪的目标，可以帮助员工理解在公司中扮演的角色以及达到期望目标所需采取措施。
同时，领导也能更容易地对员工表现进行客观评估。
2. 建立有效的沟通渠道为了提高绩效管理效果，建立起有效沟通渠道是关键。
雇主应当与员工进行定期会议，并向他们提供具体且实质性反馈。
此外，在部门之间建立良好合作和信息共享机制也有助于改善绩效评估。
3. 引入客观评价方法为了避免偏见和不公正对待，使用客观且事实驱动的指标是至关重要的。
例如，可以引入基于数字化数据分析或顾客满意度调查等方法来评估员工表现，并将其纳入考核体系中。
4. 高度灵活适应变化环境市场环境经常发生变化，企业需要快速适应这些变化并相应地调整绩效管理策略。
通过持续监测市场趋势、竞争动态和技术进步等信息，公司可以时刻调整评估标准和目标，以确保绩效管理的灵活性。
5. 提供培训和发展机会为员工提供培训和发展机会是改善绩效管理的重要一环。
通过投资员工的专业知识和技能，他们可以更好地履行职责，并帮助企业实现目标。
这也增强了员工对公司的忠诚度和参与感。
高绩效团队的困惑
高绩效团队的困惑最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前;现在部门成员对本职工作都非常熟悉;工作完成情况较好;但就是感到他们都有一种不思进取的态度..另外;部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同;平时言谈中总是流露出不满的情绪;诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊;没有思路啊;自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑..A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了..A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业;这几年公司业务发展迅速;平均每年都有10％以上的增长;虽然近两年国内市场竞争越来越激烈;但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础;公司仍能继续保持平稳发展..公司这几年一直采用目标管理MBO这一管理工具;强调参与式的目标设置;并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的..同时;公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统ERP;这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化;而且使公司组织结构扁平化;目标设定具体化;并对目标的绩效反馈有很大帮助..目标管理与ERP系统相辅相成;使公司具备了良好的管理基础;并形成了目前良好的企业文化..A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人;生产管理部共有四位员工;他们是进入公司一年的B先生;C小姐;进入公司3年的D先生与E小姐..在进入此部门两星期后;A先生了解到B先生做事有条理;交给他做的事总能有计划的完成;但是B先生在工作中主动性不够..C小姐活泼开朗;经常在工作中会提出一些新鲜点子;但是做事条理性欠缺..D先生从公司刚成立就已在此部门工作;经验丰富;而且工作积极主动..E小姐与D先生同为公司资深员工;工作经验丰富;且公司人缘很好;在公司各个部门都有好朋友..在四年前公司ERP系统成功上线后;经过业务流程重组;A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划;主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标;结合工厂产能计划;制作年度、季度、月度的生产计划..2、制作产能计划;主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划;通常每年定期核查;平时如有变化就需及时更改..3、安排日常生产排程;主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产..4、制作采购计划;系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划;经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料..5、制作分销资源计划;由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货;所以需要向各仓库分配产品;安排运输;同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等..A先生利用业务流程重组的机会;将手下四位员工的工作职责进行了重新划分;经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划;同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划..B先生负责安排日常生产排程;C小姐负责制作采购计划..由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训;同时又都有一定的工作经验;所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作..由于公司采用了目标管理工具;每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标;所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标;生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上;原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下;客户订单的交货期为5个工作天以下..而此目标又分解到部门其他四位员工;如C小姐负责采购计划;她的目标是原料库存在2500万人民币以下;缺料率在2％以下;主要原料缺料率为0％..同样;B先生负责生产排程;他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下;半成品库存为200万人民币以下等..由于所有人的目标明确;都可衡量;且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供;绩效反馈非常有效;所以保证了公司激励制度的有效实施..并且各成员的工作都具有一定的挑战性;A先生这个部门的工作满意度较高..由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合;所有的工作都需要与人沟通才能完成;如要完成生产计划;不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通;还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通;同样制作分销计划;不仅要与本部门的生产排程进行沟通;还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通..所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性;并积极提倡协同配合;使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成..而要做到这点;大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性..由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖;大家都有了解别人工作的愿望;A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式;并包括各类细节;供部门内所有人员参考;还鼓励大家互相学习彼此的工作;而且规定每年必须轮换工作;由于大家的工作业绩都互相依赖;大家都努力学习他人的工作、他人的长处;同时努力帮助他人克服缺点;至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力..A先生在部门中一直提倡创新观念;他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作;而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实;如制定操作程序等等;B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议;而E小姐小心谨慎;她会考虑新观点对各方面的影响..由于A先生的倡导;部门内逐步养成了许多好的观念..如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见;就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见;就完全按别人意见做"等等..经过这几年的成长;生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队;部门内的成员都以在这个团队中工作为荣..然而;当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象;A先生通过几天的考虑;决定采取行动..问题：1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的..2、请描述这个高绩效团队的价值..3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题;如何克服。
打造高绩效团队上做的不好的地方
想要打造高绩效团队，需要我们认识到其中存在一些我们上做得不好的地方。
这些不足之处可能会成为团队发展的绊脚石，阻碍团队的成长和创新。
在这篇文章中，我将深入探讨这些不足之处，并共享一些我的个人观点和理解。
1. 目标设定不清晰在打造高绩效团队的过程中，最重要的一点是目标设定。
如果团队没有明确的目标和方向，成员们将很难在工作中投入并奋发向前。
管理者在这方面常常会犯错，他们可能会忽视对团队目标的明确定义，或者在目标方面缺乏透明度。
这会导致团队成员对工作的迷茫和不安，最终影响团队的整体绩效。
2. 沟通不畅良好的沟通是团队高绩效的基石。
然而，很多时候我们却在这方面做得不好。
管理者和团队成员之间的沟通可能存在隔阂和误解，信息无法及时快速地传达，团队成员们也不愿意共享他们的想法和意见。
这会导致工作效率低下，团队凝聚力不足，影响整体工作绩效。
3. 缺乏激励机制团队成员没有得到足够的激励和认可，往往会导致他们对工作的积极性和热情下降。
管理者可能会忽视激励机制的建立，或者只是简单地采用物质奖励来激励团队。
然而，这种做法并不能长久地激发团队成员的内在动力，甚至可能会引发负面情绪和不满情绪。
4. 缺少团队建设团队建设不仅仅是一场有趣的集体活动，它更是团队凝聚力和合作能力的重要来源。
但是，我们常常在这方面犯错，可能是因为忽视了这一点的重要性，可能是因为缺乏时间和资源。
忽视团队建设将导致团队成员之间的疏远和分裂，阻碍了团队的协作能力和整体绩效。
5. 缺乏反馈和改进在打造高绩效团队的过程中，我们常常会忽略对团队绩效的反馈和改进。
我们可能忽视了团队成员的意见和建议，也可能忘记了对团队绩效的持续跟踪和调整。
这会导致团队在发展过程中不断犯错，却没有及时地更正和改进，从而错失了成长和进步的机会。
打造高绩效团队需要我们认识到在这一过程中存在一些我们上做得不好的地方。
目标设定不清晰、沟通不畅、缺乏激励机制、缺少团队建设以及缺乏反馈和改进，这些都可能成为阻碍团队发展的关键问题。
团队管理案例分析高绩效团队的困惑
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问题2的答案：
答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本 部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度 。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用， 提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮 助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流 ，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
首先，编制小组成员处理的问题，因为 他们有独立处理问题的能力。
第二，提供适当的培训，解决冲突。
第三，提供先进的解决问题的方法，人 际和技术技能培训。
第四，鼓励各成员不断地学习和发展。
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1年前公司ERP系统成功上线后，经过了业务流程重组。
1、制作生产计划
2、制作产能计划
5、制作分销资源计划
生产管理部门 主要工作职责
3、安排日常生产排程
4、制作采购计划
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重组后，四位员工的工作职责：
王均
负责制作生产计划与产 能计划
赵婕
负责制作分销资源计划
段拥炬
负责安排日常生产排程
冯传敏
负责制作采购计划
自满的态度在部门成员间平时的
交谈中表露无疑
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问题讨论
问题1：请分析郑先生是如何成功塑造高绩效的工作团 队的？
问题2：请说出给这个团队带来高绩效的原因是什么？ 问题3：目前郑先生所领导的团队为什么会出现问题？
如何克服？
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问题1的答案：
答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，
其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员
（2）要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况 是团队成熟的一个自然的问题，所有成熟团队都会经历这个 阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、 人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时 要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不 断合作，继续发展。
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案例背景解读
A先生所在的团队—生产管理部
工作职责
团队成员
一、制作生产计划：根据销售预测和库存目标，结合产能计划 ，制作年、季、月生产计划 二、制作产能计划：与相关部门核定生产产能计划并及时改进 三、安排生产排程：将订单和生产计划变成成产指令下达给生 产部门组织生产 四、制作采购计划：根据生产计划和动态订单数量，再经人为 整合后下达计划指令给采购部门采购 五、制作分销资源计划：向全国仓库分配产品、控制运输、满 足各地订单需求并控制各地库存水平
硬件
1、团队规模 2、团队成员
软件
1、共同愿景 2、团队文化 3、相互认同和信任
成功塑造高绩效团队
➢ 团队规模 ➢ 团队成员的能力 ➢ 角色分配和多样性 ➢ 对目标达成共识 ➢ 明确的目标 ➢ 确定的领导和结构 ➢ 明确责任 ➢ 绩效评估与报酬体系 ➢ 团队成员之间的高度信任
问题2—团队成员承担的角色
案例背景解读
工作绩效高 学习能力强
工作满意度高
内部凝聚力强
以在这个团队中工作为荣
创新氛围大不如前 对其他部门的态度逐渐不满
问题1—曾经的成功之处
1 团队分工职责明确； 2 团队目标清晰可衡量； 3 制度流程明确完善； 4 绩效表现卓然，激励实施有效； 5 团队氛围好；
66 团队成员拥有归属感。
பைடு நூலகம்
问题2—如何成功塑造高绩效团队
A先生：部门负责人（下属4人） B先生：进入公司一年，做事有条理但主动性 稍微欠缺 C小姐：进入公司一年，活泼开朗，有创意， 但做事条理性欠缺 D先生：进入公司三年，经验丰富且工作积极 主动 E小姐：进入公司三年，经验丰富且人际交往 能力强
案例背景解读
A先生带领团队的举措
结合员工实际情况，划分工作职责 安排培训，确保员工具备相关的工作技能 对部门整体绩效目标进行分解，并与员工共同制定部门个人绩效 目标，使目标清晰且具挑战性，绩效反馈及时，工作实施有效 强调沟通和配合，打造互信互助的团队氛围 鼓励流程穿越，进行工作岗位轮换，打造全业务型人才 提倡创新，通过思想和技术的改进提升工作效率
问题3—问题出在哪？怎么办？
目标不再有挑战性 缺乏外部矛盾的维护者 团队成熟之后的倦怠
受群体思维的压制，容易滋生冷漠，而且外界的思 维较难进入内部，导致自满、保守和封闭的心态。
设置更有挑战性的目标 在团队中寻求一个维护者 加强交流和培训，提升解决问题的能力
结束语
感谢聆听！
欢迎老师和各位同学 批评指正！
A先生 B先生 C小姐 D先生 E小姐
联络者（董事长）：合作与综合 倡导者（塑造者）：倡导和拥护所产生的新思想 维护者（智 者）：处理内外冲突和矛盾 革新者（楔 子）：产生创新思想 建议者（资源调查员）：寻求全面的信息 评价者（监听评价者）：分析决策方案 组织者（团队工人）：建设团队结构 生产者（公司工人）：提供指导并坚持到底 控制者（完成者）：检查具体细节
案例分析—高绩效团队的困惑
案例背景解读
A先生所在的公司
一家合资的生产日用消费品的制造业企业 平台处于上升期：业务发展迅速，平均每年都有10%以上的增 长，在竞争环境中也能保持平稳发展 绩效目标清晰可衡量：采用目标管理（MBO）作为绩效管理 工具，目标设置具体，但不清晰是否可根据不同发展时期进行调整 拥有企业资源计划系统（ERP）：使公司的物流、财流、资讯 流达到最优化，使公司组织结构扁平化，目标设定具体化 拥有良好的企业文化