案例资料_上海贝尔公司供应链管理
三个供应链管理案例,经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。
为什么这么说呢因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么就是一个：定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。
最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析供应链管理，就是指企业在生产和销售运作过程中，以客户为中心，利用最少的资源，以最低的成本，最快地满足市场需求，提高企业的核心竞争力。
供应链管理的重点在于协同管理，整个供应链的良好协同能够使企业降低成本、增加效益、提高竞争力和市场份额。
本文将结合某供应链管理案例进行分析，探讨供应链管理的具体应用。
一、案例介绍某消费品电商公司为例，该公司主要经营化妆品、个人护理用品。
针对其供应链，此公司将供应商分为三类，分别是A、B、C类供应商。
其中A类指企业最重要的供应商，B类是重要的非核心供应商，C类是不重要的辅助材料供应商。
此公司为保证供应链的稳定性和减少供应商管理成本，对不同类别的供应商进行了不同的管理措施。
对A类供应商，公司采取了长期战略合作，并与之签订长期采购合作协议；对B类供应商，公司则采用考核制度，不合格者必须撤换；对C类供应商，由于其不太重要，公司不进行重点关注，通常采取一次性采购的方式。
二、案例分析1、供应链策略的制定这家电商公司制定了明确的A/B/C类供应商的分类，对不同等级的供应商采取了不同的管理策略。
对于在公司业务中扮演重要角色的A类供应商采取长期合作，并与之签订长期采购合同。
而对于B类供应商，则采取了考核制度来保证供应商的质量。
对于不太重要的C类供应商，公司采取了一次性采购的方式。
这样的分级管理可以更有效地控制成本，提高供应链的效益。
2、物料采购的协同管理在采购物料时，公司要考虑到采购物料的质量、数量、交期等多个方面。
为了达到最佳的采购效益，公司采用了协同管理的策略。
公司先收集供应商方面的信息，例如供应商的生产能力、产品质量保证等。
同时在采购环节上，公司尽量采用产品标准化，以便尽量减少物料类型的多样性，进而降低供应领域的变数。
公司与A类供应商还开展了质量体系认证，如ISO等。
这样，企业就可以减少因为质量问题带来的不必要的后果。
3、物流管理的优化供应链管理涵盖了从物料采购到产品销售环节的整个过程。
上海贝尔详解
电子商务的概念
• （1）狭义的电子商务 • 一般是指基于数据（文本、声音、图像）的处理和传 输，通过开放的网络进行的商业交易，包括B2B、 B2C、B2G等之间的交易活动。 • （2）广义的电子商务 • 一种全新的商务模式，利用前所未有的网络方式，涉 及内部网等领域，将顾客、销售商、供应商和企业员 工联在一起，将有有价值的信息传递给有需要的人们。 • 具体来说，电子商务是指企业内部员工之间的信 息交流活动、供应链上的商业伙伴之间的交易及一些 相关的网上事物和相关的经济活动。进一步讲，电子 商务是指买卖双方的经济活动，是指买卖双方利用计 算机网络、按照一定的标准进行的各类商务活动。
电子商务与物流的关系
1.物流是电子商务的重要组成部分 • 信息流 电 子 商 务 交 易
可见，物流是电子 商务的重要组成部分。然而， 物流是四流中最为特殊的一种，即指 物质实质的流动过程，物流与电 子商务存在着特殊的关系。
• 商流 • 资金流 • 物流
电子商务与物流的关系
• 2.物流是实现电子商务的基本保证。 • （1）作为电子商务的重要组成部分，物流是 实现电子商务的重要保证，离开物流，电子商 务过程就不完善。 • （2）信息流保证电子商务快速的信息传递， 而物流则保证了电子商务的成功实现。 • 3.电子商务是现代物流发展的重要推动力 • 首先，电子商务促进物流设施的改善和物流技 术、管理水平的提高。 • 其次，电子商务是现代物流信息的处理平台。 • 最后，电子商务推动物流的社会化。
传统的运作模式已经不 能满足现在的面临的局 势
1、贝尔公司面临的最核心的问题其实是什么？
2、而公司面临的最大挑战又是什么呢？ 必定要对现在的供应链管理做 出重大的改革 3、面临的风险又是什么？ 库存模式和预测偏 差
供应链案例之上海贝尔电子商务管理(7)(1).doc
供应链案例之上海贝尔电子商务管理在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。
本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例，分析了基于电子商务的供应链管理的要素，并对应用的关键切入点进行了探讨。
1、上海贝尔面临的供应链管理问题中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。
公司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。
2000年,公司实现销售收入108亿元。
上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。
17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。
公司的产品结构主要由两部分构成：(1)传统产品：指S12系列程控交换机系列；(2)新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8：2。
上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。
但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。
从1999年始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。
由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。
客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。
2、上海贝尔的电子商务供应链管理战略电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析第一篇：供应链管理案例分析案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。
但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。
战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。
有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。
案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。
分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。
该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（VMI）。
零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。
几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在24小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。
别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。
空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。
这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。
如果适逢周末，便是5天。
难怪分部怨声载道。
案例分析先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。
货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。
假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。
假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
上海贝尔ERP实施案例
上海贝尔 ERP 实施案例 公司背景 中比合资的上海贝尔有限公司成立于 1984 年，是中国现代通信产业 的支柱企业，也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业之一，连续名列 全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。
公司总注册资本 12050 万美元，总资产 142 亿元，现有员工 4000 多 人，平均年龄 29 岁，72 以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和 博士生 500 余名，其中科研开发人员占员工总数的 40。
至 2000 年底，累计实现销售收入 500 余亿元人民币，上缴税金 86 亿 元人民币,出口合同总额 4 亿美元，出口创汇 15 亿美元。
2000 年,公司实现销售收入 108 亿元，在 2001 届全国电子信息百强企 业中排名第 12 位。
在 2001 年 5 月出版的《财富》杂志中，上海贝尔公司被评为中国最 受赞赏的外资企业之一。
新世纪的上海贝尔，将秉承团结拼搏、和谐创新、再创辉煌的精神， 十五计划期间，年均增长超过 30，在国内产业中继续保持领先地位，逐步 发展成为世界级通信企业。
上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在交换网络、移动网络、数据网 络、传输网络、网络应用和多媒体终端等领域具有国际先进水平。
17 年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水 平的通讯产品制造平台， 积累了拥有自主知识产权的交换、 网络、 信令、 、 、 智能、大规模集成电路设计等核心技术，能够为用户提供整体网络的全面 解决方案。
作为中国现代通信产业的支柱企业，上海贝尔一贯重视企业信息化建 设和现代管理建设。
早在 1994 年，上海贝尔就引进了公司的Ⅱ管理软件，1995 年正式启 动了Ⅱ，财务部、生产部等部门也有自己的管理信息系统。
但Ⅱ仅仅局限于物料管理，没有财务和销售等信息，没和财务、销售 集成。
随着企业的发展和市场的变化，Ⅱ显得越来越力不从心。
为了提升管理，提高管理效率和对市场的反应速度，1998 年 10 月， 上海贝尔正式决定上。
上海贝尔ERP实例案
实施ERP的困难
• ERP是企业资源管理新的发展阶段，是一种全新的管理方 式。 • 一、业务流程繁琐，加大设计难度。 • 二、基础数据准备复杂，加大启劢难度。 • 三、转变观念不易，加大实施难度。
ERP的构建
• 上海贝尔第一批引入的ERP模块MM（物料管理）、SD （销售与分销）、PP（制造与计划）、PM（工厂维护）、 FI（财务系统）、CO（财务控制）和AM（资产管理）,集 成了上海贝尔的销售、生产、供应和财务4个最主要的业 务因素。
上海贝尔ERP实例案列
小组成员 吴坤晏 胡辛 张庆 龙翔 何庆贵 严华
• 上海贝尔有限公司
• 中比合资的上海贝尔有限公司成立 于1984年，是中国现代通信企业的 支柱产业，也是中营企业工委管理 的国家重要骨干企业之一，连续名 列全国最大外商投资企业和电子信 息百强前列。 早在1994年，上海贝尔就引进了 SSA公司的MRPII管理软件，1995年 正式启劢了MRPII，财务部、生产 部等部门也有自己的管理信息系统。 随着企业的发展和市场的变化， 1998年10月，上海贝尔正式决定上 马ERP。经过14个月的劤力，ERP系 统正式启劢，开始了而自劢化的企 业资源管理。
•
实施ERP的必要性
• 迫于竞争压力，1998年开始，上海贝尔开始了新 一轮的发展高峰，公司初步进行了组织结构。许 多业务流程需要调整。这些问题构成了公司管理 创新的瓶颈，也在一定程度上阻碍了公司内部管 理前进的步伐，管理创新，需要管理系统的更新。 • 如果不优化内部管理机制，就无法提高在市场上 的竞争力。希望借劣于引进国际最新的ERP系统来 调整内部机制以加快生产对市场的响应速度，提 高内部管理水平。
实施ERP的成效
• 作为国内最早引入MRPII和ERP的高新技术企业之一，几年 来，既提高了管理水平，又加快了内部库存周转，也提高 了公司整体上对市场的反应速度。 • ERP集成了公司的主要业务，拥有了市场销售、财务预测、 生产能力和调整资源调度等方面的功能，成为企业进行生 产管理与决策的重要平台。 • 启劢ERP，上海贝尔加快了库存周转，大大降低了上海贝 尔的经营成本。 • ERP的启劢也适应了上海贝尔结构调整的步伐，理顺了企 业的运行机制。把重生产的“橄榄形”结构转变成重市场 和科研的“哑铃型”结构。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析供应链管理案例分析L公司是国内一家有名的民营汽车制造公司，为了改善公司各职能部门、车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会，参与人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员。
下面是2009年年终沟通交流会上，涂装车间（涂装）的班长组们正在向总经理抱怨他们的服务部门—零星采购部（零采）给他们的工作带来的种种不便。
涂装A：现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事了，有时候采购回来的东西还不是我们要的。
涂装B：并且采购回来的工作服、手套、还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就会起毛。
涂装C：是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。
涂装B：其实有时候我们觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。
总经理：你们可以给零采的工作人员说呀，让他们采购你们用过的质量较好的工作服。
涂装C：这些都不知道给他们说了多少次了，可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。
涂装A：对于喷枪，其实我们自己也不知道一些牌子，质量也不错，并且比零采采购的价格还要低些。
第二天，在零星采购部分会场上，总经理把这些问题反馈给零采相关工作人员。
可回答又是另一番情景：零采A：其实我们也很想缩短零采周期，但有些过程不是我们所能控制的，我们只能做好力所能及的。
现在都没有供应商愿意与我们合作了，原因是我们的付款周期越来越长，而且在我们公司一批货款要经过13道关才能批下来，很繁琐。
零采B:虽然财务申报整个程序是走电子流程，但每道关的处理越来越不及时，现在每次都要我们去催，还要听他们的难听话。
供应链管理实务案例集
供应链案例案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理 (1)案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理 (3)案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道 (5)案例四：7—11：一家便利连锁店 (7)案例五：阿杰乳品公司 (8)案例六：丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式 (8)案例七：惠普台式打印机供应链的构建 (10)案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例 (11)案例九：美的的供应商管理库存 (13)案例十：台湾雀巢与家乐福的VMI 计划 (15)案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存 (17)仅供参考 (21)案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。
尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。
基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。
“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。
因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。
尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。
从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。
“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。
沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析供应链管理案例分析案例一、亚马逊的供应链管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其供应链管理模式被业界广泛认可。
亚马逊通过建立高效的供应链网络，实现了快速交付和高品质服务。
以下是亚马逊供应链管理的几个关键步骤：1、供应商管理：亚马逊选择可靠的供应商，与其建立合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
同时，亚马逊采用供应商评估和品质控制机制，确保供应商的质量达到标准。
2、仓储管理：亚马逊通过建立全球性的仓储网络，确保商品的有效存储和分发。
亚马逊仓储中心采用了自动化技术和智能仓储系统，提高了仓储的效率和准确性。
3、配送管理：亚马逊建立了高效的配送系统，可实现快速交付和物流追踪。
亚马逊采用了物流合作伙伴和智能物流系统，确保货物的准时送达。
4、库存管理：亚马逊通过采用先进的库存管理系统，实现了库存的最优化控制。
亚马逊通过预测需求，减少库存积压和缺货现象，提高了供应链的运作效率。
5、客户服务：亚马逊注重客户体验，通过建立良好的客户服务系统，提供及时的售后支持和解决方案。
案例二、联想的供应商协同管理联想是一家世界知名的电子产品制造商，其供应商协同管理模式为行业提供了最佳实践。
以下是联想供应商协同管理的几个关键步骤：1、供应商选择：联想选择可靠的供应商作为合作伙伴，与其建立长期合作关系。
联想注重供应商的技术实力、交货准时率和品质水平。
2、信息共享：联想通过建立供应商协同平台，实现信息的及时共享和交流。
联想与供应商共享销售预测、库存状况等信息，以便供应商可以准确制定生产计划和配送计划。
3、生产协同：联想与供应商建立供应商生产协同机制，实现订单的实时处理和生产进度的可视化。
供应商可以根据需求情况灵活调整生产计划，确保交货的及时性。
4、品质管理：联想与供应商建立品质管理机制，共同监控产品的质量。
联想要求供应商进行质量控制和质量改进，确保产品达到客户的要求。
5、运输管理：联想与供应商共同制定运输计划和物流方案，确保货物的准时到达。
上海贝尔阿尔卡特公司营销策略分析
摘要上海贝尔阿尔卡特作为中国第一家中外合资的通信设备制造行业的大型企业，曾经是中国通信制造行业的先锋和标杆。
然而，在进入21世纪后，整个通信业进入平稳增长期后，上海贝尔阿尔卡特在日益加剧的竞争中陷入了困境。
文章首先从经营环境入手来分析公司目前面临的问题，包括：（一）公司所在的通信行业己经从上世纪的高速发展到现在的平稳发展；(二)本土竞争对手的崛起致使公司市场份额和竞争力在不断下降。
紧接着又从上海贝尔阿尔卡特产品竞争进行分析，来总结和分析其产品策略存在的问题。
文章从市场营销的角度，比较全面和系统地利用经典的市场营销理论和公司相关部门一些研究数据，结合公司本身的内部环境、竞争能力给出了切合实际的、合理的解决方案:(一) 产品竞争策略的改进建议;(二) 公司营销体制方面的改进建议;(三)服务营销方面的改进建议。
本文提出的“服务营销”的概念结合了通信设备制造商的市场营销的特定环境，对上海贝尔阿尔卡特公司在实际指导和执行市场营销时有一定的借鉴意义。
【关键词】上海贝尔阿尔卡特市场营销产品策略服务营销AbstractAs the first joint-venture company in the telecommunication industry, Alcatel Shanghai Bell (ASB) was regarded a pioneer in the last century in China. However, ASB have lost its leading position in the past several years due to long-term steadily increases revenue as well as the major local rivals(such as Huawei，ZTE)are growing faster.This thesis analyzed the major problems that ASB have confronted with in the marketing. Including: (1) the telecommunication industry is facing steady development after from one century high speed increasing; (2) the company competitive ability is dropping. In the following chapter, we analyze ASB’s product strategy.From the marketing angle, this thesis have comprehensively and systematically used the classics marketing theory and the company research data, compared with the compa ny’s internal environment，competitive ability, structures. Then this thesis will give reasonable solution: (1) product competition strategy improvement suggestion; (2) marketing system aspect improvement suggestion;(3) service marketing aspect improvement suggestion. This article proposes the service-marketing concept that has disclosed the essential factors in the telecom industry and gave the clear and available proposals to ASB.[Key words] Alcatel Shanghai Bell, marketing, product strategy, service marketing目录引言 (4)1 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司介绍 (4)1.1上海贝尔阿尔卡特股份有限公司情况简介 (4)1.2上海贝尔阿尔卡特的经营现状 (5)2 上海贝尔阿尔卡特经营环境SWOT分析 (6)2.1外部机会 (6)2.2外部威胁 (7)2.3内部优势 (7)2.4内部劣势 (8)3 上海贝尔阿尔卡特产品竞争分析 (10)3.1各类产品市场占有份额现状 (10)3.2上海贝尔阿尔卡特产品结构分析 (10)4 上海贝尔阿尔卡特营销对策建议 (12)4.1公司产品竞争策略方面的改进建议 (12)4.2公司营销体制方面的改进建议 (12)4.3公司服务营销方面的改进建议 (13)5 结论 (14)参考文献 (15)致谢 (16)上海贝尔阿尔卡特公司营销策略分析引言通信行业自上世纪80年代以来，一直保持着高速的发展，信息产业无论在中国还是在为全球，都是最炙手可热的行业之一，它成为拉动经济增长以及改变人们沟通与生活方式的“工具”。
上海某公司供应链管理解决方案PPT课件( 53页)
需求计划
库存、生产状况
销售计划
批发商
销售计划
采购计划 采购计划执行反馈
采购计划
计划 销售计划执行反馈 修改
产品商
协同预测（CPFR）
分销商
批发商
销 售 预 测
预测汇总 差异分析
产品商
产品商渠道销售组织
销售预测
制定预测单 发放预测单 填报预测单
系统功能
需求计划
销售计划 采购订单
需求计划
需求计划 汇总、分析
供应链支持－－客户关系管理（CRM）
•市场预测与分析
区域分析 市场活动 市场计划 竞争对手信息
•服务管理
投诉与纠纷管理 质量跟踪 索赔处理 客户关怀 服务活动记录
拜访活动管理 目标管理 机会管理
•客户拓展管理
•销售支持管理
供应商关系管理（SRM）
•供应预测与分析
区域分析 物料结构分析 采购活动 供应计划
销售 能力
生产 能力
库存 能力
供应 能力
APS
预测 需求 订单
采购计划
生产计划
销售计划
高级计划
销售 计划
生产 计划
采购 计划
。。。
设置 制定 执行 监控
预测需求价值体现
l 清楚终端消费者需求，实现真正市场价值。 l 指导供应链上各级协同环节和企业主体指导明确有市场依据的计划 l 更好的更加目的性的进行市场促销和渠道开拓的活动 l 计划制定更准确，提前期更短，计划对订单等执行业务的指导性更强。 l 计划之间的协同和转化更加无缝，减少计划之间的脱节
n
国通强大的资源优势Βιβλιοθήκη n公司拥有两个独立
的、电信级的ＩＤＣ机房，
上海贝尔电子商务供应链管理战略实施案例
上海贝尔电子商务供应链管理战略实施案例企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统，可将企业供应链管理的要素区分为两大类：(1)区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。
(2)流动性因素：包含信息流、资金流和物流。
根据供应链管理系统基本元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型。
1、上海贝尔面临的供应链管理问题中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。
公司总注册资本12050万美元，总资产1 42亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。
2000年,公司实现销售收入108亿元。
上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。
17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。
公司的产品结构主要由两部分构成：(1)传统产品：指S12系列程控交换机系列；(2)新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8：2。
上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。
但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。
从1999年始，全球IT 产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。
由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化的调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。
客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。
供应链管理案例分析参考答案
模块1 供应链管理认知[案例导入]问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？参考答案：如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。
[案例分析]思考与练习：1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？参考答案：1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。
制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。
2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。
这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。
宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
模块2 构建供应链体系[案例导入]问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？参考答案：【案例分析】思考与练习：1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？参考答案：随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。
2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？参考答案：原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
看上海贝尔电子商务的供应链管理
看上海贝尔电子商务的供应链管理在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。
本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例，分析了基于电子商务的供应链管理的要素，并对应用的关键切入点进行了探讨。
1、上海贝尔面临的供应链管理问题中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。
公司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。
2000年,公司实现销售收入108亿元。
上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。
17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。
公司的产品结构主要由两部分构成：(1)传统产品：指S12系列程控交换机系列；(2)新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8：2。
上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。
但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。
从1999年始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。
由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。
客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。
2、上海贝尔的电子商务供应链管理战略电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。
贝尔公司应用国际电子商务的成功经验
贝尔公司应用国际电子商务的成功经验1.公司的背景介绍贝尔公司是比利时著名的进口公共、私人网络的电讯设备和系统的进口厂家，在技术转让和合资经营方面具有丰富的经验，并与许多工业化和新兴工业化国家保持着经常性的长期合作。
贝尔公司在产品的系列和市场调研方面均是一个全球性的供货商，它在运营过程中涉及系统研究、调研和发展、生产、安装、培训、技术传递或转让、电讯领域的turnkey程序、数据交流、空间和防卫等。
公司超过50％的生产额来自于向其他国家的出口，仅五年多的时间内，该公司就收到了来自80多个国家的订单。
此外，贝尔公司将其生产额的20％投资于调查、发展和一些工程研究等方面。
20年前，贝尔公司是一个单一的协作公司，其采购仅占商品销售总额的5％；而如今，公司正处在业务的组装和连接的系统之中，采购已占商品售出总额的60％。
采购的影响在公司成本结构中的逐步增高使与供应商的往来更为举足轻重。
因而，也就更需要有能迅速反应的系统的支持。
鉴于获取及后勤在公司整个策略中的重要作用，贝尔公司在公司共同服务部中建立了集成材料后勤和获取部中心，其工作重点在于关注从整体上建立一个后勤链，其组织分为7个结构：获取功能、高级工程、后勤采购、供货管理、制度功能、获取质量管理及物资生产功能。
贝尔公司成功的策略在于试销对路及对市场机遇的迅速反应和不断调适，它总能在一些通讯并不太发达的国家发现各种机遇，从而获得巨大的成功。
2.公司引进电子商务的过程电子商务在电子工业的广泛应用主要在于电子设备中大量零部件的相对高成本。
尽管这些零件在预算中常占一小部分，但买方公司却要花费大笔费用来支付。
由于其所占比重小，节省成本所支付的费用往往超过?了所节省的费用，因而急需寻找一种能提高节省成本潜力的方式。
此外，如何最大限度的减少时间的花费也成为人们日益关注的问题。
Beyschlag曾仔细研究过电子零部件的生命周期，共有55个操作步骤：采购、检查、库存、测试、组装、修理等方面。
国际投资学案例 案例十
外资对我国企业并购的案例分析
2001年10月23日，中国信息产业部与阿尔卡 特公司签署了关于建立股份制企业－－上海贝 尔阿尔卡特（Alcatel Shanghai Bell）的谅解 备忘录。阿尔卡特将增持上海贝尔公司股票至 50％加１股，上海贝尔公司持有50%减1股， 进而上海贝尔公司也将改组成股份制公司，并 更名新整合在华业务为其 它全球性企业在华战略的调整提供了示范作用。 随着中国加入WTO，参与经济全球化的进程 进一步加深，跨国公司纷纷转变其在中国的战 略。传统的合资企业以及分散经营已经不能满 足跨国公司的胃口，它们迫切要求在中国进行 大规模整合，进行集团作战。阿尔卡特收购上 海贝尔，是第一家在中国把所有业务整合到单 一公司内的国际电信供应商，同时也使之成为 中国电信领域首家成立股份制公司的外国公司。
合策略之后上这些全球性企业必将拔帜登场，新的并购浪潮将由
此而引发。阿尔卡特与上海贝尔的合作可以看作是中国电信业开
放的一个重要里程碑，预示着中国电信业更加开放的姿态，阿尔 卡特收购上海贝尔,以其象征性的"50%+1"，不仅顺利实现控股上 海贝尔，并间接持有一家国内上市公司（上海贝岭60017（1）的 股份，并具备了直接在中国资本市场上市的资格。
上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国改革开放后 第一批中外合资的高新技术企业，也是中国现代通信 产业的支柱企业。目前公司已经发展成为国内通信产 业中举足轻重的大型电信设备供应商，同时 也是全球
最大的交换系统生产厂家之一。再国内语音交换设备 市场占有1/3的市场份额，但在竞争激烈的电信行业， 仅凭交换机的微薄利润已经无法支持贝尔的持续发展， 而在新技术产品方面，从传输、数据到移动通信，上 海贝尔不仅落后于摩托罗拉等外资企业，也落后于华 为、中兴等国内企业，在组织结构、经营模式、管理 理念等方面上海贝尔距真正的“国际化经营”也还有 较大的差距。
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上海贝尔公司供应链管理
1、上海贝尔面临的供应链管理问题
中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。
公司总注册资本 12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。
2000年,公司实现销售收入108亿元。
上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。
17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。
公司的产品结构主要由两部分构成：(1)传统产品：指S12系列程控交换机系列；(2)新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8：2。
上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP 系统、流程和职责相对明晰。
但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。
从1999年始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。
由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。
客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。
2、上海贝尔的电子商务供应链管理战略
电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。
供应链管理与电子商务相结合，产生了电子商务供应链管理，其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。
(1) 供应商关系管理的E化
对上海贝尔而言，其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整：
供应商的遴选标准：
首先，依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定；其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别关注
关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。
传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。
供应商的遴选方式和范围：
上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为遴选范围，而充分利用电子商务手段进行遴选、评价，如：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以实现公平竞争。
(2) 生产任务外包业务的E化
目前，IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务，上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，生产任务的逐步外包是当然选择。
未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。
外包厂商的选择
除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控，如：上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦外包任务量大增，市场需求信息频繁变动，落后的信息基础设施和迟缓的信息响应，会严重影响供应链的效率。
外包生产计划的实时响应
上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统，外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP 管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海贝尔实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。
库存管理战略的E化
(3)
近几年，由于全球性的电子元器件资源紧缺，同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差，结果库存问题成为上海贝尔的焦点问题之一。
面向供应链管理的库存管理模式有多种，根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式，采用如下库存管理模式：材料库存和半成品库存管理
在上海贝尔，材料和半成品库存管理基本是对应于订单生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存，这样就产生了库存的管理问题。
根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略。
通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。
成品库存管理
由于上海贝尔公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面方面的原因，近年来基本无严重成品库存管理问题，但是因市场需求波动造成的缺货压力偏大。
上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力、存储交货能力也较强，2000年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、
动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。
(4)需求预测和响应的E化
上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商，必然面对全球化的市场、客户和竞争，势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。
E化的市场研究和需求预测
上海贝尔的库存风险来自两方面：其一是库存管理模式，其二市场预测的偏差大。
强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。
电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等提高市场预测的水平。
上海贝尔可以在公司原有Intranet 的基础上，与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。
E化的市场和客户响应
现在，上海贝尔各大分公司通过专递合同文本至总公司审查确认，然后进入ERP 运行，周期平均为7~10天，而现有的合同交货周期大量集中在20~30 天，生产的平均周期为10~15天，运输周期为3~5天，如此操作，极易造成交货延迟，ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改善需求和合同响应效率。
近期，可通过骨干网专线的延伸或Internet，建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子联接，同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。
从中长期而言，逐步发展上海贝尔的B2B电子商务，建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务，使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。
3、电子商务供应链管理的要素和应用的关键切入点
1）电子商务与供应链管理的集成
供应链管理模式要求突破传统的计划、采购、生产、分销的范畴和障碍，把企业内部及供应链节点企业间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业的供应链有机地集成，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
基于电子商务的供应链管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、配送与运输管理、库存管理、客户服务、支付管理等几个方面。
电子商务的应用促进了供应链的发展，也弥补了传统供应链的不足。
从基础设施的角度看，传统的供应链管理是一般建立在私有专用网络上，需要投入大量资金，只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设，并且这种供应链缺乏柔性。
而电子商务
使供应链可以共享全球化网络，使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。
从通讯的角度看，通过先进的电子商务技术和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子联接，从而改善商务伙伴间的通讯方式，将供应链上企业各个业务环节孤岛联接在一起，使业务和信息实现集成和共享，使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。
2）应用的切入点分析
企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统，可将企业供应链管理的要素区分为两大类：
(1)区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。
(2)流动性因素：包含信息流、资金流和物流。
根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性。
借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势，管理者可以从供应链管理矩阵的角度，根据供应链管理系统的具体内容，系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点，并充分发挥电子商务的战略作用。
基于电子商务的应用，可以有效地实现供应链上各个业务环节信息孤岛的连接，使业务和信息实现有效的集成和共享。
同时，电子商务应用将改变供应链的稳定性和影响范围，也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式，为企业创建广泛可靠的上游供应网关系、大幅降低采购成本提供了基础，也使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。
上海贝尔的电子商务供应链管理实践表明，该战略的实施不仅可以提高供应链运营的效率，提高顾客的满意度；而且可以使供应链管理的组织模式和管理方法得以创新，并使得供应链具有更高的适应性。