两种不同类型的组织结构图
企业组织的结构设计
第7章企业组织的结构设计通过本章学习，应该能够：1、定义组织结构2、描述各种组织结构的特点3、对比流程型结构与职能型结构4、掌握结构设计的方法5、解释治理幅度与治理层次的关系[本章概述]本章要紧介绍组织结构的全然定义，组织结构的全然类型以及组织结构设计几种方法。
1.1组织结构(organizationstructure)是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。
它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。
组织结构的实质是组织好职员的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。
1从组织结构的定义能够瞧出，它包含以下几个要害要素：第一，治理层次和治理幅度。
治理层次(levelofcontrol)是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高治理者到最低层职工的职级、治理权力层次数量。
治理幅度(spanofcontrol)是指主管人员有效地监督、治理其直截了当下属的人数。
组织中治理层次的多少，依据组织的任务量、组织规模的大小而定。
治理层次与治理幅度这两个因素紧密相关，治理层次与治理幅度成反比。
也确实是根基讲，在组织规模给定的情况下，治理幅度增大，组织层次减少；治理幅度减少，那么组织层次增多。
如此治理层次就构成了组织的纵向结构。
第二，部门的组合。
部门是指组织中主管人员为完成的任务将人员编成其有权管辖的一个特定的领域。
各不同部门的组合构成了整个组织的方式。
部门划分的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。
部门划分常用的方法有：按人数划分、按时刻划分、按职能划分、按地区划分、按效劳对象划分等等。
各部门的组合构成了组织的横向结构。
第三，组织的运行机制。
关于组织来讲，只有全然结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化全然结构,来保证全然结构意图的表达。
所谓运行机制,指的是操纵程序、信息系统、奖惩制度以及各种标准化的规章制度等。
运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工讲明1赵慧英，林泽炎．组织设计与人力资源战略治理．广东经济出版社2003年版，第51页。
植物细胞模式图
1.草酸钙晶体
（1） 簇晶: 由许多菱状的晶体聚集而成，一般呈球形或多角星形， 如人参、大黄等。
（2） 针晶： 为两端尖锐的针状晶体，常在粘液细胞中成束，称为针 晶束。如半夏、黄精等。
（3）块晶： 又称方晶或单晶，通常单独存在于细胞内，呈长方形、 正方形、斜方形或菱形等，如黄柏、甘草等。
（4）砂晶： 在细胞里呈细小的三角形、箭头形或不规则形，如颠茄、 牛膝等。
常分布于植物的分生组织、器官的无色部分和种子的幼胚中。
有色体: 又叫杂色体，在细胞中常呈圆状、杆状、针状、多角形状或
不规则形。一般位于植物的花、成熟果实和某些根中。所含的色素主要是 胡萝卜素和叶黄素等，使植物呈现出黄色、橙色或橙红色。
质体：
具一定形态结构、成分和功能，是绿色 植物特有的细胞器。
•糙面内质网
•光面内质网
内质网功能
•蛋白质的合成 •脂质的合成 •糖的代谢 •物质运输
5.高尔基体的形态结构
成熟面 空腔
分泌小泡 形成面
高尔基体功能（细胞的加工车间）
•蛋白质的加工（糖基化等） •糖的合成 •蛋白质和脂质的运输 •蛋白质分泌等
6.溶酶体
•溶酶体（lysome） 是胞质中一类包着多 种水解酶的小泡
染色质与染色体
•染色质 (chromatin) 间期细胞内由DNA、 组蛋白、非组蛋白及少量RNA组成的线 性复合结构
•染色体（chromosome） 细胞在分裂过 程中，由染色质聚缩而成的棒状结构
染色质的基本结构单位
——核小体
DNA 组蛋白H1
组蛋白 八聚体
染色体
短臂 着丝粒
DNA 长臂
染色单体
同而不同，可作为鉴定某些植物性生药的一种依据。
海尔的组织结构图
岗位设计作业电子商务企业组织结构类型分析电子商务对企业组织结构的影响促使企业形成柔性的扁平化组织结构。
电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。
柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。
企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。
企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。
跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。
根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。
电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。
企业组织之间加强虚拟运作。
以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。
电子商务企业组织结构类型电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。
而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。
根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：生产性网络。
其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。
常见的企业组织结构类型.docx
常见的企业组织结构类型企业组织结构的主要类型有以下几种。
1．直线制直线制是企业发展初期一种最简单的组织结构，如图1-1所示。
图1-1 直线制组织结构图（1）特点。
领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。
下属单位只接受一个上级的指令。
（2）优点。
结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。
（3）缺点。
没有职能机构和职能人员当领导的助手。
在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。
这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。
2．职能制职能制组织结构与直线制恰恰相反。
它的组织结构如图1-2所示。
（1）特点。
企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员组成。
各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。
（2）优点。
不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。
（3）缺点。
政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节，信息不畅。
图1-2 职能制组织结构图3．直线职能制直线职能制吸收了以上两种组织结构的长处而弥补了它们的不足，如图1-3所示。
图1-3 直线职能式组织结构图（1）特点。
企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。
直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。
（2）优点。
各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。
5-4组织结构的基本类型
机械零件部 电器零件部 轿车和货车部
车身装配部 出口汽车部
凯迪拉克分部
头顿工程实验室
BUCK分部
布朗-利普查平部
奥克兰分部
海厄德轴承部
雪佛兰分部
罗吉斯特钢产品部
欧滋莫比尔分部
……
通用货车分部
n 事业部具备3个要素：独立的产品和 市场；独立的利益，实行独立核 算；分权，能自主经营。公司政策 制定与行政管理分开，政策管制集 权化，业务营运分权化，是高度集 权下的分权管理体制。
2、网络型结构
n 网络型组织是利用现代信息技术手段而 建立和发展起来的一种新型组织结构。 现代信息技术使企业与外界的联系加强 了，企业可以重新考虑自身机构的边 界，不断缩小内部生产经营活动的范 围，相应地扩大与外部单位之间的分工 协作，从而产生了一种基于契约关系的 新型组织结构形式，即网络型结构。
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冰箱事业部
IT产品事业部
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
3 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
通用汽车公司事总业裁 部制组织结构简图
执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁
n 缺点 1）缺乏合理分工和横向协调
关系 2）领导者事务易于繁忙杂乱 3）集权管理，容易产生独断
专行 4）可能会由于领导者的知识
水平有限而导致决策失误
n 这种形式适用于规模较 小、任务比较单一、人 员较少的组织。
(完整版)各类型企业组织结构图模板(可编辑修改word版)
各类型企业组织结构设计模板一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。
总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。
下面给出了两家生产企业的组织结构范本。
某生产企业组织结构范本（一）某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。
董事会总经理营销总监 工程总监 财务总监 行政总监投 营 销 项 资 销 售 目 发 策 管 开 展 划 理 发 部部部部工 项 造 程 目 价 技 经 管 术 理 理 部部部材 料设备部质 量管理部财 审 行 务 计 政 部部部人 综 力 合 资 办 源 公 部室某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本地产企业组织结构范本（一）董事会监事会总经理市场总监 运营总监 技术总监 财务总监 行政总监投 招 标 标 部 部 企 信 业 息 管 部理部采购部销 技 售 企 术 管 划 质 理 部量 部部 客户服务部财务部 人 审 力 计 资 部源部 行政办公室销售分公司一销售分公司二 销售分公司三 销售分公司四财务科一 财务科二 财务科三 财务科四地产企业组织结构范本（二）四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。
董事会总经理营销策划 中心 工程管理 中心运营 中心财务 中心行政人力 资源中心策 销 划 售 项 目开发部设 工 总 装 计 程 工 修 预 结算部采 购 战 法 略 律 投 事 资 务 部部计 划财务部融 资 审 计监察部人 力资源部行 政 部部部部室部部部部信 息资料部项 目一部项 目二部项 目三部综合管理部总经理某科技公司组织结构范本五、物业公司组织结构范本下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。
小型物业公司组织结构范本董事会总经理分公司 副总经理 副总经理 副总经理市 场部设 计部业 务部网 络部开 发部技 术部财 务部客 服部行 政部人 力资源部设 计一部设 计二部开 发一部开 发二部客 户服务技 术支持环境组护卫组工程组 人力资源部 物业管理部 财务部 市场拓展部董事会总经理副总经理市场发展部 物业管理部 综合事务部 人力资源部 财务中心分公司 A 分公司 B 分公司 C市场拓展部服务中心 工程管理部 环境管理部 秩序管理部 质量管理部 行政人事部财务部中型物业公司组织结构范本大型物业公司组织结构范本六、物流公司组织结构范本某物流公司的组织结构如下图所示。
职能与事业部的区别
组织设置中职能制与事业部制的区别什么是直线职能制、事业部制、矩阵式组织结构?各有何区别?企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
工程项目管理组织结构图
选择的优点：
施工组织结构形式采用工作队形式使得各单位人员之间熟悉业务， 充分发挥优势互补，发挥其职能。各专业人员集中办公，提高工作效率， 并由项目经理部统一管理，便于项目经理及时决策，得力指挥，便于开 展工作。试用于工期紧、项目结构复杂的工程。
工程项目组织结构形式采用工作队与部门控制的不仅针对工期紧、
质量管理部：建立TQC小组（全面质量管理小组），做好目标管理， 建立全面的施工质量保证体系、质量检查保证体系、质量信息保证体 系。
财政部：做好财政预支，资金计划，成本控制，质量监管；做好经济 保证
安全部门：因工程毗邻河道，周边较多商业店铺，故HSE部门制定可 靠的安全技术方案；制定严密的风险防范措施；对项目的进度、费用 等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结。对新工人入场三级教 育
服
管
务
理
设计部 土木工程建设部 装饰装修部 建筑环境部 电气设备部
综合管理部
进质 安 度量 全 控控 文 制制 明
管
技 术 服 务
理
物资部
建
建
筑ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
筑
机
材
械
料
设
备
采购部：采购项目中的成品木门、钢筋等，对供应商进行调查、选择， 评估、推荐合格、监督、检查、控制和管理，并编制采购计划
合同部：做好总承包合同和分包合同，对采购合同等做好监督。对工 程的概预算做详细严密的工作。
后勤部：做好项目交接；给工作人员建立良好的生活环境；做好建设 征地管理；接待各项检查人员等。
企业工作部 土安质财安 采合 后 建装量政全 购同 勤 部部部部部 部部 部
项目经理部 土安质财安采 合 后 建装量政全购 同 勤 管管管管管管 管 管 理理理理理理 理 理
最新二节学校组织结构的类型
第二节 学校组织结构的类型
二、学校组织结构的类型 （五）混乱结构（chaotic structure） • 每天的运行过程中都会充满着混乱与冲突 • 专业取向和科层取向都很低，参与者的知识与利益 取向取得了对学校组织结构的支配权 • 类型：
– 参与者的知识主导；参与者的利益主导
第二节 学校组织结构的类型
第二节 学校组织结构的类型
二、学校组织结构的类型 （三）专业结构（professional structure）
• 特征 – 由专业人员做出重要决策的结构 – 规则与程序的作用是指导，而不是必须严格执行的划一的 形式，相机行事本身是一种规则而不是什么例外 – 一套共享的信念和强有力的自我约束机制无形地规范着专 业者的行动
第二节 学校组织结构的类型
二、学校组织结构的类型 （四）权威结构（authoritarian structure）
• 问题 – 权威本身也带来懈怠 – 通常只是在重大问题上领导的指示或意志才会登场，其他 场合经常盛行的是“做一天和尚撞一天钟——得过且过” 的制度逻辑 – 只有那种危及权力自身地位的问题才是需要慎重应对的 “重大问题”
二节学校组织结构的类 型
第二节 学校组织结构的类型
一、学校组织中的不同取向 （二）规范取向（norm orientation） • 强调规范结构的优先性或主导地位 • 规范取向的两种不同类型：
– 科层取向（bureaucracy orientation）：建立在合法权 力和纪律的基础之上
– 专业取向（profession orientation）：建立在技术能力 与知识的基础之上
第二节 学校组织结构的类型
二、学校组织结构的类型 （四）权威结构（authoritarian structure）
威廉姆森-U型H型M型组织结构
威廉姆森－U型H型M型组织结构（转）2009年05月19日星期二02:28 P.M.西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
组织结构的基本类型概述
❖ 戴姆勒—克莱斯勒、大众汽车公司和分权
戴—克公司的CEO对克莱斯勒美国公司在新千 年就遭受到几十亿美元的损失大为光火，把问 题归咎于公司的过度分权。美国管理者保留大 量决策控制权，但根本没有努力降低成本，提 高产品质量。克莱斯勒失去了它早年在汽车行 业的领导地位，福特汽车和通用汽车早就迅速 超越了它。
第四节 组织的运作机制
一、组织运作机制的标准 p194
1、正规化
指运用正式的规章制度调节员工行为及 组织内部活动的程度。
2、复杂性 指组织内部的工作专业化程度、纵向层 次与水平方向的部门、分支机构的地理 跨度。
3、集权度
指管理决策权力在组织内分散与集中的 状况。分为集权型组织与分权型组织。
4、人员比率（人员素质） 指各类工作性质不同的人员在组织成员
总经理
研究开发 财务处 人事处
计划处 供应处 设备处
汽车电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂
工业用电池厂
微型电池厂 销售服务部
微型电池研究室
地区利润中心 产品事业利润中心
亚洲 大洋洲 欧洲 美洲 美国
事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5
网络型组织(Network Structure):
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
四、其他组织结构形式——跨部门团队
任务小组 以解决特定任务为主 各部门专业人士的集合 任务结束即解散
委员会 以解决跨功能领域问题为主 高层主管参与
医院的质量委员会：心跳停止的反应时间、日 间手术等侯时间、冷冻食品、外科医生与医学 记录的沟通。
参考-神经元模式图
单层扁平上皮
单层立方上皮
单层柱状上皮
假复层纤毛柱状上皮
2. 复层上皮
复层扁平上皮
角化复层扁平上皮
未角化复层扁平上皮
（ 二 ） 腺 上 皮
思考题：
一、通过实验你能总结出上皮组织有哪些特点吗？
二、假复层纤毛柱状上皮有何结构特点？
三、复层扁平上皮和变移上皮有何不同？
四、上皮组织的游离面、基底面和侧面有哪些 特殊结构？它们各有何功能？
参与易化扩散的镶嵌蛋白类型： 载体蛋白 通道蛋白
载体蛋白的特点： 高度结构特异性 饱和现象 竞争抑制现象
2. 主动转运作用：质膜上的载体蛋白将离子、营养物 和代谢物等逆电化学梯度从低浓度侧向高浓度侧的耗 能运输。所耗能量由具ATP酶活性的膜蛋白分解ATP提 供。例如正常生理条件下，人红细胞内K+的浓度相当 于血浆中的30倍，但K+仍能从血浆进入红细胞内， Na+浓度比血浆中低很多，但Na+仍由红细胞向血浆透 出,呈现一种逆浓度梯度的“上坡”运输。
人体解剖生理学
HUMAN ANATOMY and PHYSIOLOGY
郑州师范高等专科学校生命科学系 Life Science department of ZhengZhou Teachers’ College
第一章 人体的基本结构
第一节 细胞的结构和功能 一、细胞的基本结构
（一）细胞膜
细胞膜结构：
两种神经纤维传的特点
有髓神经纤维：跳跃式，故速度快。
无髓神经纤维：无髓鞘和郎飞结，故其传导为 非跳跃式，速度慢。
（三）神经末梢
环层小体
感觉神经末梢
1. 游离神经末梢
4. 肌梭
2. 触觉小体
企业组织结构类型
这种组织结构的特点是,它的重要组成单位不是事业部,而是由模拟事业部产生的生产阶段。各个生产阶段的管理部门有自己的利润目标,但没有独立的外部市场,各生产阶段的利润目标很大程度上是根据整个企业的内部价格确定的。此外,生产阶段不同于事业部,生产阶段之间存在着紧密的联系,一个生产阶段出现问题会影响其他生产阶段。模拟分权制的优点基本上与事业部制相同,但生产阶段毕竟不是真正的事业部,模拟分权制不可能具有事业部制特有的灵活适应性。另外,由于企业内部价格决定了各生产阶段的利润收益,因此,它是影响组织结构运行的重要因素,是决定模拟分权制成败的关键之一。这种组织结构特别适用于不能设置事业部的大型企业。
我们知道,现代企业的集权组织结构和分权组织结构是科学技术进步和社会经济发展的产物,但从上面的介绍可以发现,在设计理念上,集权制结构的思想渊源类同于X理论,而分权制结构的设计思想与Y理论相符。因此,我们认为,在我们进行企业组织结构设计时,积极吸收西方行为管理科学的相关理论精髓,有利于我们准确把握企业组织结构设计的大方向。
X理论和Y理论属于人性假设理论。西方管理学的行为科学学派认为,管理是通过他人努力来实现组织目标的过程。为此,就要研究人的本性,以便在此基础上选择合理的企业管理方式。人性假设理论就是在这一探索过程中产生的。
组织架构
定义组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。
是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。
类型金字塔型直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
组织结构案例
2020/11/30
组织结构案例
案例分析
北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来， 在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小 作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达 10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大， 特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源 管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如 企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化， 现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特 别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业 务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要 的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损 失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决， 企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。
总裁
销售
组织结构案例
行业二部 行业一部 财务部 金融部 国内业务部 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部
PMC
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部
组织结构案例
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
总经理室
销 市 技 软 生 综 物商
定和管理任务多变之间的矛盾 § 缺点：
组织关系比较复杂
组织结构案例
案例分析：请大家判断
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
从联想看组织结构与企业发展 的关系
组织结构案例
组织结构及岗位
组织结构类型介绍
2.1 直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
其结构如图1所示。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
图1 直线制组织结构简图2.2 职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
其结构形式如图2所示图2 职能制组织结构简图职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
〖JP2〗但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
2.3 直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
提花组织与集圈组织
双面提花组织的编织
图（a）表示按照花纹的需要，织针2和织针6被选针机构选 上上升到退圈高度，垫上纱线a，织针4不被选上。图（b） 表示织针2和织针6编织提花线圈；织针4不动，不参加编织， 新纱线以浮线处在织针4的后面。图（c）表示，织针4选针， 编织提花；织针2和织针6不选针，不参加编织，纱线b以浮 线处于其后面。
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新型集圈组织
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[7]姜洪,张一平,王林.在大筒径罗纹机上开发新型面料[J].针织工业:2000,6.
法国罗纹是一种风格独特的高档针织面料，该织物正面 呈细条绒状外观，表面凹凸感很强，既给人以粗犷豪放 的视觉，又有柔软的手感，良好的弹性，织物里层平滑 细腻。通常在选用原料时，正面所用纱支粗，反面集圈 横列所用纱支细，若织物采用全棉原料，则不仅织物风 格明显，而且具有很好的吸湿性和透气性，可用作各种 高档T恤、休闲套装的面料。若织物采用两种原料，则 可生产双面效应针织物，因此该产品市场前景很好。
视幻效果的芝麻点提花组织
该组织采用双针床编织，在织物正面显示颜色的纱线 在前针床编织，不在正面显示颜色的纱线在后针床进 行一隔一出针编织，相邻的2个横列呈现错位间隔， 在背面相邻2行的2个颜色呈现色点相错的芝麻点效果。 此外，该组织几何图案的设计独具匠心，旨在营造视 错梦幻的效果。
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新型提花组织
面接近皮肤，汗水 通过内层和集圈形
成的毛细管效应传
递到外层亲水的一
面，并向环境蒸发。
这样，出汗时皮肤
就能保持干燥。
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04 新型提花组织与
集圈组织
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新型提花组织
纬编双面网孔提花织物
[2]袁菁红,胡毅.电脑横机织物组织创新设计与工艺开发[J].毛纺科技:2014,7(42). [3]马小淋.纬编双面网孔提花产品的开发[J].针织工业:2014,6.