F集团发展战略研究
课题：比亚迪公司发展战略研究
供应商 （汽车零部件
供应商）
产业内竞争 （奇瑞、丰田、通用等 制造新能源汽车的厂商）
购买者（国内 外消费者）
替代品威胁
购买者的讨价 还价能力
替代品（国内外其他 品牌新能源交通工具）
一路同驰骋
比亚迪公司战略环境分析---内部环境分析
1.资源分析
财务资源 2010年
• 比亚迪实现营业收入466.85亿元，同比增长18.2% • 汽车业务增长强劲，营业额为215.5亿元， 增长2.66%，占集团整体营业
成立上海汽车工业园, 建立构架齐全的汽车研发体系和整车检测中心以及自己的 碰搜线和各种环境实验室。
一路同驰骋
比亚迪公司战略环境分析---外部环境分析
1.EFE矩阵(External Factor Evaluation Matrix)分析
• EFE矩阵的总平分为2.67，高 于平均分2.5
• 说明比亚迪的现状能够对外 部的机会和威胁做出反应
车的消费信心不足 2. 汽车消费市场管理制度缺失 以中高端产品打开海外市场
3. 丰田和通用汽车将新能源车 作为发展重点
4. 国内其他自主品牌如长城汽 车逐渐进入轿车领域 5. 国内外对新能源汽车的安全
巩固国内市场，减少外国企 业进入国内市场带来的压力
发挥成本优势，减少替代品 的威胁
质量标准高
提高生产技术，降低竞争者
一路同驰骋
发展战略 目标
TIME
2015
中国汽车制造企 业第一
2025
世界汽车制造企 业第一
比亚迪公司发展战略
一路同驰骋
SWOT分析
优势(S)
1.生产设备和技术先进
内部能力
2.顾客关系
3. 业务范围广门类比较齐全 4. 品牌、专利等无形资产竞争力 5.通过集团公司委托贷款形式获取融资
集团公司发展战略
集团公司发展战略文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）福建和盛集团有限公司发展战略（征求意见稿）二○○四年九月第一部分 集团背景福建和盛集团有限公司（以下简称和盛集团）前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司，2004年4月完成集团化组建。
现有注册资本金3亿元，是以集体资产为主体的混合所有制企业。
主要经营范围包括：1、能源开发；2、电力工程设计、施工、监理；3、电气设备的开发、生产、销售；4、电力技术咨询与服务；5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施；6、物业管理、旅游业等。
集团公司本部现有组织架构如下图所示：制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司；参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（6×600MW）、国电福州发电有限公司（4×600MW）、上海国电投资有限公司、上市公司阳光发展（000671）等，协议总投资金额已超过100亿元。
第二部分战略分析2-1外部环境分析2-1-1宏观环境分析（PEST分析）（1）政治环境分析电力产业作为基础产业，其发展历来受到我国政府的高度重视。
特别是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升，电力产业的发展更受到了多方关注，为整个行业提供了巨大的发展机遇。
另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素，为电力产业的发展带来一定的潜在风险。
（2）经济环境分析《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中指出，“十五”期间，我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到万亿元左右，人均国内生产总值达到9400元。
同时，居民生活质量将有较大提高，城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。
我国的电力发展弹性系数一般在左右，因此国家经济的快速发展将极大地促进电力消费，从而带动电力产业的发展。
集团三年战略规划
集团三年战略规划一、本文概述1、战略规划的重要性和背景集团三年战略规划是集团在未来三年的发展过程中制定的重要规划，旨在明确集团的战略目标、方向和行动计划，以指导集团实现可持续发展。
本文将从战略规划的重要性和背景两个方面进行阐述。
首先，战略规划的重要性不言而喻。
集团作为一个大型企业，其发展必须要有明确的战略目标和行动计划，才能更好地应对市场变化和竞争挑战。
战略规划不仅能够明确集团的发展方向和目标，更能够为集团提供具体的行动计划和实施方案，使集团在未来的发展中具有更高的竞争力和可持续性。
其次，战略规划的背景也是不容忽视的。
随着全球经济的不断变化，集团所面临的市场环境和竞争格局也在不断调整。
在这样的背景下，集团必须制定出符合自身实际情况的战略规划，以应对市场变化和竞争挑战。
集团还需要考虑自身的优势和劣势，以及行业内的竞争格局和市场趋势，制定出具有针对性和可行性的战略规划。
综上所述，集团三年战略规划是集团未来发展的重要规划，其重要性和背景不容忽视。
在制定战略规划的过程中，集团需要充分考虑市场环境、自身实际情况、优势和劣势等因素，制定出具有针对性和可行性的战略规划和行动计划，以实现可持续发展的目标。
2、战略规划的目标和目的明确集团未来三年的发展目标是战略规划的核心任务。
通过制定明确的战略目标，集团可以更好地应对市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。
本部分将详细阐述集团未来三年的发展目标及其背后的目的。
首先，我们需要明确集团的发展战略。
在综合考虑市场需求、产业优势和竞争环境等因素后，集团决定以创新驱动、质量提升和品牌建设为核心，推动产业升级和转型升级。
因此，我们的发展目标是在未来三年内，实现以下三个主要目标：（1）创新能力的提升：我们将加大研发投入，加强人才培养和引进，推动核心技术研发和产品创新，以提高集团在市场中的竞争力。
（2）质量水平的提高：我们将建立更加严格的质量管理体系，加强质量意识培训，以提高产品和服务的质量水平，赢得客户的信任和忠诚度。
企业发展战略规划范本某建筑业集团企业发展战略规划
某建筑业集团企业发展战略规划根据国家建设部特级企业新标准的要求以及河北省建设厅《关于加快重点支持大型建筑业集团发展的政策措施》精神，结合鹏达集团的实际，制定企业发展战略规划。
一、指导思想及总体战略目标指导思想企业的发展规划以特级资质标准为基准，与企业的经营管理和发展相适应，与本企业的经营管理现状相结合，扩大市场规模，提高企业管理水平，提高企业创新能力，增强核心竞争能力，创造良好的经济效益。
总体战略目标企业年总收入2010年达到50亿元以上，到2015年达到100亿元以上。
企业全面实行法人治理结构，实现现代集团化管理模式，市场化经营模式。
二、市场发展规划：立足京冀市场，发展津沪市场，开拓全国市场，步入国际市场，市场规模每年增长33.4%，到2015年达到100亿元以上。
1、扩大工程范围：公司是建筑总承包特级企业，经过几年的努力要达到可承包所有工程项目。
（1）要在原有施工重点电力行业、教育行业，房屋建设行业的基础上逐步扩大施工行业范围，向社会全行业发展，重点发展宾馆饭店，写字楼，工业厂房等，建筑工程由一般规模向大规模发展，由中低层建筑向高层发展。
（2）扩大建筑相关业，发展市政工程，给排水工程，桥梁道路工程，争取三年内获得市政工程和公路桥梁一级资质。
充分利用国家1+2政策，努力达到可承包所有工程项目，在几年内争取承揽高速公路，铁路，桥梁，机场等大型建设工程。
（3）大力发展钢结构工程，采取自己承包工程，与大型钢构企业联合等的方法，承揽一些大型钢结构工程。
2、巩固京冀市场经过三十多年的发展，公司已经初具规模，施工面积达120多万平米，施工量12多亿元，为企业的发展奠定了良好的基础。
在此基础上，要巩固老用户、老市场，并不断发展新用户、新市场。
（1）北京市场：一是扩大施工区域，在目前主要北京市城八区和房山、昌平区的基础，逐步扩大区域，重点发展顺义、密云、燕郊新区等区县。
二是提高现有市场的占有率，提高工程招标率。
中国南方航空集团公司发展战略分析及研究
学位授予单位:西南交通大学
1.李志明南方航空公司发展研究[学位论文]2008
2.贺亮南方航空公司核心竞争力战略研究[学位论文]2007
方航空企业发展战略研究[学位论文]2005
5.郑越中国南方航空公司企业战略研究[学位论文]2008
6.张宁中国民用航空公司战略成本分析——来自南方航空公司的证明[学位论文]2007
7.丁安宁南航公司北京枢纽的运营战略选择[学位论文]2006
8.张致峰南航货运业务发展战略研究[学位论文]2006
引用本文格式:佟伟俊中国南方航空集团公司发展战略研究[学位论文]硕士 2008
西南交通大学
硕士学位论文
中国南方航空集团公司发展战略研究
姓名:佟伟俊
申请学位级别:硕士
专业:工商管理
指导教师:***
20081020
中国南方航空集团公司发展战略研究
福耀集团国际化战略研究
摘要：本文研究福耀集团的国际化战略，主要从企业概况、战略实施和实施保障三方面进行分析。
在国际直接投资环境恶化的背景下，福耀集团的国际化历程及战略是国内汽车玻璃行业甚至其他行业借鉴的榜样，具有研究意义。
关键词：福耀集团；国际化战略；国际直接投资一、福耀集团概况福耀玻璃工业集团股份有限公司(简称“福耀集团”)成立于1978年，是国内规模最大、技术水平最高、出口量最大的汽车玻璃制造公司。
历经25年的国际化发展，目前福耀集团的全球市场占有率约为25%，已经成长为全球第二大汽车玻璃供应商。
福耀集团的国外营业收入从2014年的43.05亿到2018年的83.12亿，稳步递增且符合预期。
目前主要的国际市场是美国、日本、德国、韩国和俄罗斯。
福耀集团通过国际直接投资在境外设立了制造工厂、研发中心和销售子公司，其中技术研发中心设立在美国俄亥俄州、德国；销售子公司的数量最多，分别在美、日、德、韩、俄以及中国香港；制造工厂包括浮法玻璃和汽车玻璃制造工厂，浮法玻璃制造工厂设立在美国伊利诺伊州，汽车玻璃制造工厂设立在美国、德国、俄罗斯。
在国际市场上，福耀集团取得了世界八大汽车厂商的认证，成为宾利、奔驰、宝马、奥迪、通用、丰田、大众、福特、克莱斯勒、日产、本田、现代、菲亚特、沃尔沃、路虎等世界知名品牌的汽车玻璃供应商。
二、福耀集团国际化战略实施保障(一)品牌优势福耀集团的品牌优势主要体现在产品质量和积极承担社会责任两个方面。
1.产品质量据粗略统计，福耀集团与国内各大品牌汽车均具有合作关系，汽车玻璃供应量占全国总供应量的近70%，获得了中国GB9656以及中国3C标准的认证，产品商标是截至目前中国汽车玻璃行业中唯一的驰名商标；另外，多年的产品出口使福耀集团的产品质量得到国际认可，所有产品均得到欧共体ECE标准、美国DOT标准和澳大利亚SAA 标准认证。
2.积极承担社会责任根据福耀集团近几年的“社会责任报告”显示，福耀集团致力于保护股东和债权人的权益。
企业发展战略规划研究委员会工作制度
企业发展战略规划研究委员会工作制度第一章总则第一条为提高集团公司发展战略规划研究和决策的科学性与可操作性，促进国有经济合理布局和战略性调整，实现国有资产保值增值，推动集团公司高质量发展，特制订本工作制度。
第二条发展战略规划是指企业在深度分析国际、国内政治经济形势和内部条件及其变化趋势的基础上，根据国家和省发展规划、产业政策，所制定的在未来一定时期内具有方向性、整体性和全局性的企业发展定位、发展目标及拟采取的实施方案。
第三条发展战略规划研究委员会（以下简称“委员会”）作为董事会下设的从事发展战略研究、论证、咨询、评价的专业委员会，对董事会负责并报告工作。
第二章机构设置第四条机构及人员组成主任：集团公司董事长常务副主任：集团公司总经理副主任：集团公司其他班子成员及总法律顾问委员：集团公司董事长助理、总经理助理，集团公司副总工程师、副总会计师，集团公司董事会秘书处（党政办公室）、企管处（政研室）、宣传部、计划处、基建处、环保处、技术中心、法律顾问处负责人，集团公司安监局副局长（股份公司安监局长），股份公司董事会秘书、规划发展部部长，按需外聘的专家学者。
委员会办公室设在计划处，办公室主任由计划处处长兼任。
第三章工作职责第五条委员会职责（一）负责分析国内外市场变化对企业的影响，根据国家产业政策、资本经营政策及市场变化趋势，研究制订企业产业调整、发展规划、投融资政策等方面的发展战略，提出实现战略目标的措施和途径，并适时对发展规划进行调整和修订。
（二）负责围绕国家、省、行业相关产业政策，遵循集团公司总体发展战略，定位下属子分公司专业化发展方向，审核子分公司发展规划并提出优化方案。
（三）负责监督集团公司及下属子分公司发展规划、发展战略落实情况，根据生产、经营情况和市场变化及时进行动态调整。
对规划实施过程中违反战略规划方向的行为及时提出意见，并加以纠正。
（四）负责集团公司董事会授予办理的其他事项。
第六条委员会办公室职责（一）负责对议案草案进行初审。
浅谈对陕西建工控股集团有限公司发展战略的想法
浅谈对陕西建工控股集团有限公司发展战略的想法陕西建工控股集团有限公司需要在发展战略中注重科技创新。
科技创新是企业发展的核心驱动力，也是提高企业竞争力的重要途径。
陕西建工控股集团有限公司应加大对科研项目的投入，引进高端人才，加强与科研院所和高校的合作，推动科技创新成果向生产力转化，提高企业的核心竞争力。
陕西建工控股集团有限公司还应加强对新兴技术和新产业的研究和布局，抓住新一轮科技革命的机遇，实现产业升级和转型发展。
在发展战略中，陕西建工控股集团有限公司需要注重品牌建设和市场营销。
品牌是企业的无形资产，是企业竞争力的体现。
陕西建工控股集团有限公司应注重对企业品牌的打造和提升，加强对产品质量和服务水平的监控和管理，树立良好的企业形象和口碑。
陕西建工控股集团有限公司还应加大对市场营销的投入，开拓国内外市场，提高产品和服务的市场份额，实现企业的可持续发展。
陕西建工控股集团有限公司还应注重人才培养和团队建设。
人才是企业发展的重要资源，是企业的核心竞争力。
陕西建工控股集团有限公司应加大对员工的培训和职业发展的支持力度，搭建学习和成长平台，提高员工的专业素养和综合能力。
陕西建工控股集团有限公司还应加强团队建设，建立和谐、团结的工作氛围，促进员工之间的合作和互动，提高企业的凝聚力和执行力。
陕西建工控股集团有限公司还应注重社会责任和环境保护。
企业是社会的一部分，应承担起应尽的社会责任和义务。
陕西建工控股集团有限公司应积极参与公益事业和社会活动，回报社会，助力社会的和谐发展。
陕西建工控股集团有限公司还应加强环境保护意识，推动绿色生产和可持续发展，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。
陕西建工控股集团有限公司的发展战略需要注重科技创新、品牌建设、市场营销、人才培养和团队建设、社会责任和环境保护。
只有通过不断优化和调整发展战略，陕西建工控股集团有限公司才能在市场竞争中立足，实现良性发展，为地方经济发展和社会稳定做出更大的贡献。
能源企业集团发展战略研究
能源企业集团发展战略研究能源企业集团是指在能源生产、加工、贸易等方面占据重要地位的大型企业组织，其规模和影响力往往超过一般的能源企业。
在当前能源市场竞争激烈的环境下，能源企业集团需要制定科学合理的发展战略，实现自身的跨越式发展。
一、战略规划与定位战略规划是能源企业集团发展的基础。
在制定战略规划时，企业集团需要考虑自身的经营特点、资源禀赋和市场竞争状况，明确自身的发展定位和目标，制定合理的经营策略。
首先，能源企业集团需要明确自身的经营特点。
一般情况下，能源企业集团的经营特点包括规模大、资金量大、产能强、技术含量高等。
在制定战略规划时，企业集团需要充分考虑自身的经营特点，确立企业集团的核心竞争力，有效利用自身优势资源，提高市场占有率和稳定收益。
其次，能源企业集团需要考虑资源禀赋问题。
能源企业集团的资源禀赋往往决定了其在市场中的竞争地位和实际利润空间。
因此，企业集团需要制定战略规划，优化资源配置，实现资源优势转化。
在能源企业集团战略规划中，应重视创新性战略和创新性技术，为企业集团的可持续发展提供动力。
最后，能源企业集团需要科学分析市场竞争状况。
在当前全球经济发展下，能源市场竞争已经日益激烈。
因此，企业集团应密切关注市场变化和竞争格局，制定应对策略，并且逐渐向新兴市场拓展，寻求市场机遇。
二、技术创新与管理优化技术创新是能源企业集团实现可持续发展的关键。
企业集团需要借助技术创新，提升自身技术水平和能力，实现产业链优化升级和核心竞争力提升，构筑企业集团的市场定位和品牌价值。
因此，能源企业集团需要注重技术创新和技术转移，加强技术人才培养与管理。
另一方面，为了实现企业集团的稳健发展，管理优化也极为重要。
企业集团需要强化管理，提高管理质量和管理效率，降低企业集团的经营成本和流转成本。
采用现代管理方法，并加强组织架构和员工培训，提高企业的管理素质和管理水平，为企业的可持续发展提供必要保障。
三、国际化战略与区域拓展策略当前能源市场已经日益国际化。
集团战略规划纲要
以实施有效 的职能战略
为保障
• 人力资源发 展战略、融 资领先战略
• 市场营销战 略、缔结联 盟战略等。
以持续提升 集团职能管 理、强化核 心竞争力为 目标
• 支撑集团公 司业务扩张
• 支撑战略目 标的实现
目录
一、历程回顾 二、指导思想 三、环境分析 四、企业愿景、使命、核心价值观 五、战略目标 六、战略措施
环境分析：内部环境分析
（一）宏观环境分析 机会分析 威胁分析 分析结论
（二）内部环境分析 ➢ 优势分析
劣势分析 分析结论 （三）经营数据分析
➢ 某某建设作为吉林省著名的建筑商，以其优秀的服务理念与质量赢得众多业主的
信赖及各级政府的好评。某某地产作为长春市本土著名的房地产商，十几年的品 牌建设与维护，良好的品牌信誉，已经在省内同行业及老百姓心目中打下了深刻 的烙印。优良的无形资产以及社会各界广泛赞誉的良好公共关系，为地产、建设 两大板块企业提高市场占有率创造了良好的外部条件。
➢ 金融政策：随着金融政策出台、银行系统为了防范放贷风险所采取的一系列措施
后，对资金密集型房地产来说，融资能力将会受到严峻考验。
➢ 土地获取门槛提高：国家加强土地管理的规范化和集权化，各类经营性用地必须
以“招、拍、挂”方式公开交易，使获取土地的一次性投入增大。
➢ 核心竞争力：区域市场多家品牌企业参与竞争，瓜分有限市场份额，这对某某集
➢ 某某建材市场，占地面积12万平方米，是目前吉林省最 大的成品木材集散中心。某某商品砼和建材，已逐步形 成实力雄厚、前景广阔的四大板块之一。
历程回顾：产业概况
产业概况
某某地产
某某建设 某某建材
某某物业
➢ 某某物业和赢时物业作为某某的两大物业板块，承担 着春城20多个园区、数万户家庭的物业服务。
战略集团分析报告
战略集团分析报告引言本报告旨在对战略集团进行全面分析，探讨其组成成员及其相互之间的关系，为决策者提供决策依据。
战略集团是指在行业中拥有相似战略目标和相似资源配置的企业群体。
通过对战略集团的分析，可以深入了解企业所处的竞争环境，为企业发展战略的制定和调整提供有益的参考。
1. 战略集团定义和特征战略集团是指在同一行业中，具有相似的战略目标和资源配置的企业群体。
战略集团通常由数十家到数百家企业组成，其成员之间存在一定的相互关系和竞争关系。
战略集团的特征包括：•具有相似的战略目标：战略集团内的企业通常追求相似的市场份额、利润率等战略目标，因此它们之间的竞争会比较激烈。
•相似的资源配置：战略集团的成员之间通常拥有类似的资源配置，例如技术、人员、资金等，这些资源的相似性也增加了它们之间的竞争。
•相似的市场定位：战略集团的企业通常面向相似的目标市场，并采用相似的营销策略和销售渠道。
2. 战略集团分析方法为了深入了解战略集团及其成员之间的相互关系，可以采用以下方法进行分析：•行业分析：通过对行业的整体情况进行研究，可以了解到行业的发展趋势、市场规模、竞争态势等信息，这些信息对于战略集团的分析具有重要意义。
•竞争分析：通过对战略集团内企业的竞争态势进行研究，可以了解到各个企业的优势、劣势以及竞争策略等信息，这有助于理解战略集团的竞争力和未来的发展方向。
•SWOT分析：通过对战略集团及其成员的优势、劣势、机会和威胁进行分析，可以帮助决策者深入了解战略集团的内部和外部环境，并制定相应的发展战略。
•价值链分析：通过对战略集团成员的价值链进行分析，可以了解到企业在行业中的竞争优势以及如何通过整合和优化价值链来提高竞争力。
3. 战略集团分析案例3.1 技术行业战略集团分析在技术行业中，存在着多个战略集团，如智能手机战略集团、云计算战略集团等。
以智能手机战略集团为例，成员包括厂商A、厂商B和厂商C等。
这些企业在市场份额、技术实力和品牌影响力上存在一定的竞争关系。
华为集团SWOT 波特五力分析
波力五力分析结论
• 通过波特五力模型分析可以的出华为公司 的战略应该是，在创新、技术以及优质客 户服务基础上的成本领先战略。这种战略 主要是基于其自身科研生产等成本低廉。 同时在发达国家攻城掠地，挤占国际电信 设备传统巨头的市场份额，打压对手。
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谢
谢！
立足中国市场
对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅 是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全 球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌 入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身 为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之 上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务 ，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络 遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华 为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及 36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域 培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地 化。
SWOT模型图
机会
（1）先稳定后发展战略
（1）发展性战略
象限1 象限2
（2）改变产品和市场战略
企业弱势
象限3 象限4
企业优势
（1）紧缩型战略 （2）退出或清算
（1）改变产品或市场战略 （2）一体化或多样化经营战略
威胁
（一）优势机会策略（S.O）：利用自 身成本优势和自身不断发展的技术和创新能 力，紧紧抓住全球电信业的快速发展机遇， 努力成为一个世界级的电信设备制造和方案 解决的企业。同时加紧海外扩展，以求有效 整合国际国内两种资源以求提高生产效率， 降低成本。同时树立良好的国际企业形象。 （二）优势威胁策略（S.T）：继续加大研发 投入，提高产品和服务的技术和创新含量。 同时搞好同当地政府部门的关系，以求政治 带动经济增长
顺丰速运的发展战略
顺丰速运的发展战略1.3.1 战略目标在十年内，发展成为国内领先、国际有一定影响力的大型速递企业集团。
SF集团将积极抓住国内速递行业高速发展的市场机会，迅速做大做强，在追求规模扩张的同时，兼顾盈利能力和抗风险能力的同步增长。
同时，将始终注重核心竞争力的建设，力求获得持续、健康的成长，为SF的百年基业奠定基础。
SF的经营战略及发展定位是非常明确的。
在2008年，集团就确定了未来发展的战略目标：在十年内，发展成为国内领先、国际有一定影响力的大型速递企业集团。
SF集团将积极抓住国内速递行业高速发展的市场机会，迅速做大做强，在追求规模扩张的同时，兼顾盈利能力和抗风险能力的同步增长。
同时，将始终注重核心竞争力的建设，力求获得持续、健康的成长，为SF的百年基业奠定基础。
1.3.2 战略定位扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。
SF集团核心目标市场定位为中高端市场。
不断推动中端客户群的迅速扩展，逐步向中高端客户群拓展和延伸，提升目标客户群的价值。
SF集团的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相匹配，服务于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求。
SF集团致力于打造中高端的企业品牌。
品牌作为产品价值内涵的一部分，可以提供给客户超值的感受。
中高端的企业品牌，既对现有中高端客户产生拉动作用，也与未来的中高端客户的需求相匹配。
未来，SF集团将持续投入必要资源，稳步提升品牌形象。
公司发展战略范文_集团公司发展战略规划书
公司发展战略范文_集团公司发展战略规划书不知道你对公司发展战略范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面我为你整理了一些公司发展战略范文，我们一起来学习一下吧。
公司发展战略范文篇一第一章 总则第一条 为了保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引第2号－－发展战略》的要求，制定本规定。
第二条 本规定是公司开展发展战略规划工作的依据，合用于公司各部门及所属各子(分)公司。
第二章 机构设置和职责分工第三条 公司董事会负责决定公司发展战略规划;审议公司发展战略规划方案;审议有关战略管理的政策和制度;决定重大战略事项等。
第四条 公司在董事会下设战略委员会，人员组成由公司董事会战略委员会实施细则规定。
第五条 战略委员会下设总经理办公会，人员由公司总经理、副总经理管理人员组成。
第六条 战略委员会对总经理办公会提交的公司发展战略规划进行研究并提出建议。
其主要职责包括：(一)对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。
(二)对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人材战略等进行研究并提出建议。
(三) 审批公司战略规划;(四) 审批公司战略规划年度调整提案;(五) 审议公司权属子公司战略规划，形成决议;(六) 审议公司权属子公司战略规划年度调整提案，形成决议;(七) 对公司《章程》规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略规划的重大事项进行研究并提出建议。
第七条 总经理办公会负责做好战略委员会决策的前期准备工作，提供有关方案及提案。
其相关职责包括：(一)制定公司发展战略规划及发展战略规划年度调整方案。
(二)对影响公司发展战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。
福特汽车公司的战略分析
• 5、其他跨行业的非相关多样化战略 • 6、调整战略
• 7．放弃战略
• 8．收购和合资经营战略 • 9. 成本领先战略（规模经济的运用）
福特战略实施的评价
福特公司的创始人福特发明的生产流水 线使福特公司在美国汽车行业占据了绝对优 势，成了当时的汽车帝王。在公司发展的鼎 盛时期，福特却一再拒绝对汽车的任何革新， 在长达30年时间里，任何对福特的T型车提 改革建议的人都在福特的顽固面前碰了壁， 连福特的儿子也不例外，正直的人们纷纷离 去。随着汽车竞争的加剧，福特车的销售额 不断下降，亏损越来越严重，到1946年，福 特二世时，福特公司的亏损已达到每月l000 万美元。
（二）纵向一体化战略—后向一体化
第一种
第二种
第三种
塑料生产部门 ——供应30%的 福特公司塑料需 求量和50%的乙 烯需求量
福特玻璃生产部门 ——实际上供给福特北 美公司得轿车和卡车所 需的全玻璃，同时也向 其他汽车厂商供应玻璃 。
电工和燃料处理部门 —为福特汽车供应点 火器，交流发电机， 小型电 机和其他部 件
• 企业战略不断调整与转变必将影响企业的发展 命运 • 企业的项目应不停地创新 • 居安思危 • 明确企业发展的阶段，根据不同的时期采取不 同的合理的策略 • 继续扩大全球化战略的范围
•
4，1954年10月22日，推出 thunderbird车型这是美国历史上迄今 为止最成功的小型运动车。
1979年1月1日，获得了马自达２５％的股权。 1987年12月30日，获得赫兹（Ｈｅｒｔｚ）汽车租赁公司股权。在１９９４年， 赫兹公司成为福特全资子公司。 １９８９年１２月１日，收购捷豹汽车。投入重 金振兴这一英国名贵轿车品牌，终于使捷豹的年产销量突破１０万辆。 1996年12月8日，福特汽车拥有江铃汽车19.96%的股份。 1997 福特汽车公司增持江铃汽车股份有限公司股份至29.96%。 1999年1月28日，购买沃尔沃全球轿车业务。11月，福特汽车公司与长安汽车集团 在北京签署协议，成立了一家汽车生产合资企业，即长安福特汽车有限公司。２ ０００年６月３０日，从宝马汽车集团正式购得陆虎公司的所有权。２００１年 ４月２５日，长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有５０％的股份。
集团公司发展战略规划方案
远成公司战略规划第一章远成公司战略规划思路 2远成公司的战略规划五要素 (3)公司远景 (3)目标与目的 (3)资源 (4)业务 (4)结构和体制 (4)各要素之间的一致性 (5)资源与业务之间的一致性 (5)业务与组织结构、体制之间的一致性 (5)组织结构、体制与资源之间的一致性 (5)第二章远景规划6远景规划的概念及意义 (6)核心价值观 (6)远景目标 (6)战略任务 (6)远成集团华东公司的远景规划 (6)核心价值观 (6)远景目标 (7)战略任务 (7)第三章资源分析7内部资源分析 (7)外部环境分析 (26)第四章业务定位26第五章总部定位26现存问题 (26)战略定位问题 (26)原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺乏关联。
(26)各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。
(26)资源整合问题 (26)信息不通畅，不能及时共享信息。
(26)集团资源无法充分利用 (27)营销管理问题 (27)财务管理的问题 (27)财务指标不透明 (27)财务指标的核算原则不科学 (27)人力资源问题 (27)缺少科学合理的绩效考核 (27)人员流动过于频繁 (27)治理结构问题 (28)原有治理结构无法统一管理 (28)缺少激励高级管理层的方法 (28)不利于未来的发展 (28)总部定位 (28)组建华东公司的设想 (28)华东公司如何组成 (28)产权关系与总公司和下属公司的产权关系 (28)总公司如何对其进行监督和控制与下属公司在管理职能上的分工。
什么样的管理功能放在华东公司什么功能放在下属公司 (29)管理功能定位 (29)利润中心 (29)投资中心 (29)管理中心 (30)第 1 章远成公司战略规划思路1.1远成公司的战略规划五要素有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见上图）。
三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。
F旅游区全域旅游发展战略研究
F旅游区全域旅游发展战略研究在“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念指引下,旅游业以其绿色、环保、带动性强、关联度高的特点,受到了各级政府的高度重视,不断迎来政策红利。
随着人们旅游经验的日益丰富,旅游需求也越来越多元化、个性化,满足人们日益增长的美好生活需要和为人民谋幸福的初心,要求国家不断推进旅游供给侧改革,不断提升旅游产品的供给质量。
目前,旅游业的发展进入了全域旅游发展的新时代。
全域旅游是政府推进旅游改革的重要战略定位,是具有重要意义的深远变革,对于旅游企业,尤其是作为旅游产品供给方的旅游景区来说,通过制定合适的发展战略,树立全域发展新理念,借助政策的东风,发挥自身优势,优化管理效率,改善资源配置结构,满足游客对高品质旅游的需求,从而实现企业快速发展显得十分必要。
本文运用战略管理理论,在广泛收集基础数据和研究资料的基础上,首先介绍了F旅游区的基本情况,分析了F旅游区的政治、经济、社会和技术环境,接着按照波特五力模型的理论,从潜在竞争对手、现有竞争对手、替代性产品、供应商、旅游者五个维度,详细分析了旅游区所处的行业环境,继而对旅游区内部旅游资源、人力资源、财务资源、管理能力等情况进行了分析;结合SWOT分析工具,指出旅游区发展的优势和劣势,面临的机遇与挑战,并探讨制定了F旅游区的发展战略目标和战略选择、战略实施步骤,以及为战略目标的实现,可以在体制机制、人才队伍、营销方式、融资渠道等方面采取的保障措施。
通过综合分析,得出旅游区最适合的发展战略是差异化发展战略,并根据总的发展战略,制定出具体发展战略和保障措施,力图使F旅游区开发企业根据自身特点,审视其发展环境,以旅游区发展战略为切入点,做出长远发展的规划,以充分挖掘其资源潜力,塑造持续的核心竞争力,保持其未来能够健康快速的发展,同时,也为其他多景点组合型旅游区的发展提供一条可以借鉴的道路。
企业发展部部门职责
企业发展部部门职责
1、公司发展战略研究
对公司中长期发展进行调查、规划，制定和修订公司战略。
收集有关宏观经济、政策法规等方面的信息，并对此深入分析研究其对公司的影响，建议应该采取的对策和措施。
对行业深入调研，收集先进企业和主要竞争对手的管理方式、经营状况、发展规划和企业文化特征等方面的信息。
对所收集信息进行深入分析，为公司领导决策提供参考意见。
2、企业文化建设
根据集团公司规划，制订企业文化建设的总体方案并组织实施。
负责对企业文化观念的提炼、整理。
负责制订企业文化推广办法，策划、组织各种活动，推动企业文化的深入贯彻。
广泛协调本地区及行业内的各种媒体，通过有效的运作，树立公司企业形象。
负责公司对内、对外宣传工作。
负责《电建知音》的制作与发行。
负责对外、对内采访和声像制作工作。
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F集团发展战略研究
随着全球经济一体化格局的变化及政治局势的动荡,制造业各公司的战略发展方向同中国国内经济及全球经济发展的格局息息相关,因此企业发展战略的前瞻性、合理性对企业的发展至关重要。
F集团作为一家国内空调行业专业的战略核心钣金配套供方,在市场虽有一定的规模,但是在经营管理中仍然有很多需要
改进及完善的地方,同时空调行业竞争程度的加剧也加大了F集团主要客户M公司对成本控制的力度,F集团的利润空间进一步压缩,在此在此背景下,加强对F
集团的发展战略研究对于F公司成为技术领先、管理先进、有话语权的专业钣金制造商,如何保持自身的核心竞争力对企业的长期发展至关重要。
本报告将采用定量与定性结合的方法对F集团目前的经营战略的现状及内外部环境进行调查
研究,发现战略的不足之处并针对这些不足之处提出相应的解决方案及策略。
通过采用文献法学习专门知识、分析方法以及传统数据分析法,结合行业内相同性质企业的实际运行案例做具体经营分析和战略管理研究对比,运用内部因素评价、外部因素评价识别出公司的内、外部关键因素,通过SWOT矩阵得出相关的发展战略,对备选战略进行评价,了解公司内外部相关优势、劣势及其他需要改进的方面,并结合自己在企业担任高管面临的现实问题,针对F集团存在的问题及未来提出改善性的建议以及企业的长期发展战略,提升营销团队、保障组织机构、引进战略合作等,并尽可能落实到企业战略管理中。