单件小批量车间生产管理系统

单件小批量车间生产管理系统2.1 生产任务管理：下达生产任务号、产品名称、产品编码、生产数量、开始日期、交付日期及各种关键技术要求及附件；指定任务的相关负责人员。

可以对生产任务进行暂停和完成设置。

2.2 设计BOM管理：具有录入或复制产品（BOM）的功能；支持EXCEL导入BOM清单；可按照规则自动生成零件编码；支持在线BOM审批2.3 用料定额管理：系统自动生成每个任务号所需要的用料清单，可查询、打印、标记生产定额领料单。

2.4 铝窗工艺管理：具有导入典型工艺模板或复制相似零件的工艺，快速制定零件加工工艺的功能；具有强大的虚拟加工件（合件和拆件）工艺制订功能，即CAPP功能；可打印具有零件条码、工序条码的标准格式的零件工艺卡片。

2.5 生产任务下达：人工指定各工序的计划完成日期和实际完成日期；下达派工单（具有条码功能）。

2.6 生产进度提交：具有人工键盘录入、条码扫描录入、EXCEL导入等多种方式的实际加工信息的采集功能。

对于临时没有做工序计划的加工任务也可方便的进行录入实际加工信息。

2.7 生产进度监控：可以动态实时的查看各个任务的所有工序任务的计划及实际进度完成情况。

系统提供以甘特图、表格、列表等多种方式来监控进度计划和完成情况。

2.8 设备档案管理：维护设备类型和设备台账，是生产管理模块所必须的基础模块。

2.9 个人业绩统计：可统计每个人员的数量和实际工时。

3.业务流程：（图1：E361生产过程管理控制流程图）4. E361实施后的好处：4.1 帮助企业建立了生产进度控制和执行跟踪体系。

4.2 帮助设计部门建立了设计BOM、在线审批管理平台。

4.3 实现了加工工艺的CAPP（计算机辅助工艺管理），提高了工艺编制的效率和质量，规范了企业的工艺管理。

4.4. 可实时监控生产加工进度，便于加工进度控制和监控，实现了车间的可视化管理。

4.5 系统可自动实时动态统计加工人员的加工工时、加工的零件数量等业绩考核数据。

4.8 实现了对生产用料的定额管理，和是否完成加工、是否完成采购的跟踪管理。

5. E361对企业的要求：5.1 设计人员、工艺人员、生产管理人员的电脑内部联网。

5.2 要有制订零件加工工艺的工艺人员。

5.3 生产车间要有加工任务计划排产人员或派工人员。

5.4 如果不用条码方式提交实际加工任务信息，车间则需要统计人员来录入实际完成的加工信息。

5.5 如果采用条码方式，实时提交加工信息，则车间工序组需要配备条码枪和电脑，或者无线数据采集器。

PDCA循环-绩效管理绩效管理的“轨道”--PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。

这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。

我想，与“带头大哥”--火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。

由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。

那么绩效管理的“带头大哥”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。

由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。

回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。

PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。

PDCA的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施，C（Check）--检查，A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。

PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

绩效管理的“轨道”--PDCA循环在绩效管理上，PD CA循环的应用如图1所示：绩效管理PDCA循环图下面就来具体地阐述一下PDCA循环如何与绩效管理更好地结合，成为绩效管理的“轨道”。

（一）、制定绩效计划（P）绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。

并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。

绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。

制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。

在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。

在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。

管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。

对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。

在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：1、正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门和相关员工；2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。

绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。

如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。

在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。

在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。

这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。

所使的用工具主要有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。

注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。

所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。

PDCA循环（二）绩效沟通与辅导（D）关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。

这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。

在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。

为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。

那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。

所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。

所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。

记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。

所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。

绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。

（三）绩效考核与反馈（C）在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。

绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。

绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。

通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。

在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。

所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。

这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。

（四）绩效诊断与提高（A）绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。

所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。