后备干部通用素质能力模型
工作分析工具干部素质模型
附件三干部素质模型
使用说明
1、干部素质模型根据六个能力对个人及团队产生作用的差别，将素质模型定为“持续学习——团队建设——影响力——组织计划——解决问题——创新力”。
2、素质模型中每个能力被划分为四个等级，每个能力等级中给出了不多于五项的能级表现描述，供使用者比对评价。
3、使用素质模型进行评价时，可以将描述性的能力指标转化为数值指标，提供以下换算方式：
某一能力中完全达到一等级可获得1分，并进入高一等级进行评价，当在等级中只符合某一项或数项指标描述时按每达到一个能级细分的条目加0.2分计算。
总评分为各能力等级评分的加总数，总分分值区间为0～24分。
4、本模型在设计上具有一定延展性，在团内使用时可根据不同群体相应将低等级描述调整为高等级描述。
5、本模型尚在试用阶段，将在使用中根据情况进行调整。
6、团干部素质模型详见下表。
持续学
习
八钢团干部素质模型——能力之一
团队建设
八钢团干部素质模型——能力之二
影响力
八钢团干部素质模型——能力之三
组 织 计 划
八钢团干部素质模型——能力之四
解 决 问 题
八钢团干部素质模型——能力之五
八钢团干部素质模型—－能力之六
创新力。
后备干部核心能力定性评价标准
较弱
政治敏锐性不够强，政治立场有时不够坚定，在大是大非问题上态度不够鲜明；对国有企业改革发展方针政策及上级决策理解不够准确，难以坚持国有企业正确的经营方向。
对国内外政治经济发展走势把握不够准确，对同行业经济技术发展状况了解不够；对企业生产经营形势变化不够敏感，有效应对市场竞争的对策办法较少；领会上级指示精神不够到位，大局观念不够强。
各类资源运营不够充分，内外部资源配置不尽合理；指挥调度不够得力，工作效率不够高；对上级决策部署和企业发展战略执行不够有力。
弱
不能严格执行上级指示，办事拖沓，执行；团结共事能力不强，相容性较差；不敢承担责任，对重要事项不能妥善正确处理，决策失误多。
缺乏工作思路，抓不住关键和要点，不能够协调处理改革发展稳定之间的关系，不善于驾驭市场；缺乏应对复杂局花的能力。
固执己见，不敢掌握否定，不愿纠正存在的问题；对于工作失职失误掩饰推诿，不愿承担责任。
不善于运用国家政策，企业改革发展措施不切合实际；不善于运用国内外法律法规保护企业合法权益；不认真研究宏观政策变化规避经营风险。
弱
政治敏锐感不强，政治立场不坚定，在大是大非问题上观点模糊；对国有企业改革发展政策及上级决策了解不够，不能坚持国有企业正确的经营方向。
对国内外政治经济发展走势和同行业经济技术发展状况认识不清；对企业生产经营形势变化熟视无睹，应对市场竞争的对策办法少；领会上级指示精神不准确，本位主义严重，缺乏大局观念。
组织能力差，各类资源配置利用不合理；指挥能力差，工作节奏慢，效率低；执行能力差，上级决策部署无法落实到位。
表2-3持续创新力定性评价标准
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
后备干部通用素质能力模型
后备干部通用素质能力模型素养要素名称诚实正直素养要素类别核心素养定义：遵守职业道德，坚持原则，重视个人诚信，公平、公平地处理咨询题。
行为表现＞坚持原则，按公司治理各项制度和治理程序办事；＞言而有信，讲到做到，不“当面一套，背后一套”；＞坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于禁止他人不符合诚信原则的行为；＞廉洁自律，自觉抵制工作中显现的诱惑。
素养要素名称学习创新素养要素类别核心素养定义：树立终身学习、连续创新的观念，主动学习新的知识和技能，发挥制造性思维，持续提升工作质量和效率。
行为表现＞具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动；＞连续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能；＞把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提升工作质量；＞敢于开拓创新，充分发挥想象力和制造力，杰出地完成工作任务；＞支持他人的创新行为，主动营造学习型组织的良好氛围。
素养要素名称团队合作素养要素类别核心素养定义：与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。
行为表现＞服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员；＞在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现；＞化解团队中的冲突，爱护和加大团队的名誉；＞对团队成员的能力和奉献表示确信及认同；＞资源共享，创建相互依靠的团队合作精神。
素养要素名称I成就愿望素养要素类别I综合治理能力定义：期望成功，追求杰出，持续给自己设定更高、更新的目标。
级别行为表现素养要素名称打算能力素养要素类别综合治理能力定义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动打算的能力。
行为表现对具体工作任务做出安排，按时完成任务。
素养要素名称应变能力素养要素类别综合治理能力定义：|顺应环境或条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力。
级别行为表现面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。
1■能够在一定程度上觉察到形势的变化；■面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。
主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。
干部胜任能力素质模型
素质模型全貌：
管理者指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：
·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
员工模型指标详细描述：。
干部胜任能力素质模型
干部胜任能力素质模型集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）素质模型全貌：管理者指标详细描述：思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心基于战略，前瞻规划准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）整体思考，系统规划对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案把握关键，有序安排理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题工作盲目，缺乏计划不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动超越期望在接到任务后，自我提高工作完成质量的标准，积极为超越标准制定相应的策略和方案有计划、有步骤、有策略地获取合作部门更大的支持与协助，从而为目标超出预期的达成创造有利条件在集团需要时，不怕艰辛和困难的工作环境，积极承担挑战性工作任务高效落实工作中讲究效率，不拖拉，不在个别问题上绕圈子，有强烈的时间观念和紧迫感，雷厉风行快速执行组织决议，不空谈问题，着眼于拿出行之有效的解决方案，并将计划或想法落实为相关方的行动要求分管领域工作开展遇到困难时，理性分析，果断决策，敢于施展个人领导魄力来推进工作稳步推进接到任务安排，积极响应，合理分解任务目标，制定详细执行计划，并按照计划有条不紊的开展工作敏锐识别影响任务进程的关键影响因素，深入分析，通过多种方式获取支持，逐步推进面对执行过程中存在的困难，不慌不乱，妥善分析原因，积极寻求继续推进工作的策略低效执行在没有深入理解工作任务的情况下，盲目执行，做无用功，降低整体工作效率接到工作任务后，拖拖沓沓，迟迟不开展行动，缺少紧迫感需要相关方的支持时，不主动与相关方进行沟通，不积极推动相关方开展工作系统管控对整体工作流程进行梳理，并根据流程特点设置一系列的质量控制点，保证全流程的可控性系统分析影响工作质量的根本原因，建立质量提升计划，对有助于完善工作质量的关键环节进行重点攻关对影响工作品质的流程进行论证和优化，不断完善并建立与工作质量相关的管理制度重点监控建立客观、明确的质量标准，准确识别可能影响工作质量的关键环节，进行重点监控建立并不断完善关键任务控制流程，通过程序性、规范性的控制手段，消除工作中可能出现的质量风险对关键细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证品质的稳定性严格要求严格遵守工作流程与步骤，确保工作达到应有的品质要求对自己和下属工作结果的准确性进行严格把关，不接受不符合质量要求的工作结果认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突不管不控缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤安排下属工作后，不管不控，放任自流对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防优化机制，梯队建设根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化在团队中持续地阐述和传递愿景，激发团队成员动力，引领成员将自身发展与组织长远发展相结合系统考虑集团的长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导组织人才梯队的建设激励下属，打造团队根据公司的激励政策和制度，结合本部门特点和管理目标倾斜配置激励资源利用各种机会让员工了解组织在行为层面上肯定什么、反对什么，树立清晰的激励导向根据团队发展需要合理配置团队，制定系统的人才培养计划，提升团队的整体能力主动关怀，辅导培养经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力通过职责赋予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊重与价值感，提升团队工作热情分析并发现下属的优势和不足，进行有针对性的辅导，促进团队成员成长缺乏鼓舞，压制成长缺乏激励团队成员的意识，不注重与团队成员沟通与互动，团队士气低落，团队工作效率和工作质量低下忽视团队成员成长的需要或甚至压制下属成长，缺乏有效的辅导培养措施，员工成长速度缓慢在选用下属时，缺乏科学、公平公正的用人标准，根据自己的主观偏好、私人关系等任用人才魅力感召通过自身的思想和日常行为潜移默化地赢得他人的信赖，获得组织成员的普遍拥护拥有非凡的人格魅力，成为他人的学习榜样和行为楷模在工作推进遇到阻力时，利用关键场合表明自己的态度和立场，发挥自身的组织影响力，主导工作方向，保证攻坚任务的有序推进树立威信正确运用组织赋予的职权，合理利用职权带给自身的影响力积极树立良好的自我形象和专业地位，增强个人带给他人的可信赖感利用各种场合及适宜的方式向相关方传递自己的工作构想，阐明利害关系，有计划、有步骤地获取支持与协助赢得认可在适当的场合，主动表达自己的观点和看法，追求自己的观点和看法被认可能够根据影响对象的特点（如兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）调整自己的行为与影响方式注重与组织内外部相关方的日常交流，建立团结和谐的内部关系，赢得他人对自身的尊重负面影响不注意个人形象，忽视个人行为对他人的示范作用言而无信，在员工中失去了公信力在公开场合，表现出不利于组织的言行，在员工中造成了不良影响平衡利益，追求共赢在各相关方之间建立利益协调机制，合理平衡各方的利益主动考虑影响合作的各种因素，主动采取措施避免冲突，形成长期的良好合作关系积极与相关方建立合作关系，寻找利益或价值共同点，追求共赢或多赢局面化解冲突，促进合作面对矛盾/冲突时从共同目标出发，善用矛盾/冲突建设性的一面提升工作效果遇到复杂的协调问题时，善于借助多方的力量，策略性地找到解决问题的办法日常工作中积极利用正式或非正式渠道，与相关部门加强沟通与互动，促进相互之间的交流和合作主动沟通，赢得理解在工作中，通过主动沟通的方式，赢得对方的支持协调各类矛盾时，善于进行换位思考，充分考虑对方的立场，积极寻求对方的理解采用摆事实、讲道理的方式获取对方的支持被动沟通，逃避矛盾不能正确看待矛盾冲突，出现问题时，推诿扯皮面对矛盾冲突时，不愿意通过沟通的方式去解决，被动等待或消极处理在跨部门协调工作中，较少主动从对方角度考虑问题的意识，忽视共同目标承诺与归属对组织有强烈的归属感，以能成为组织中的一员而感到自豪，时刻抱有振兴组织的责任感和使命感对企业、对工作有较大的感情投入，培养与企业休戚与共的“企业主人翁”意识将组织作为事业发展，实现人生价值的平台，在工作中努力寻求个人和组织发展的最佳结合点认同与维护深入认同企业的核心价值观以及经营理念，并在对客户、对同事等的工作行为中，自觉地实践这些价值理念以身作则，对内对外都努力维护和塑造组织的良好形象积极培养下属的组织认同感，提升下属的组织归属感理解与尊重理解组织运作方式与工作规则，尊重组织自身的特有文化，自觉履行组织的行为规范接受组织安排的工作与任务，勇于承担组织使命遵守组织决议，并切实执行淡漠与排拆对于组织赋予的工作缺乏责任感，消极对待对于组织的决议不认同，私下进行诽谤与非议公开散播不利于组织凝聚的言论，破坏组织对外形象全局视野，提升合力以组织整体全局利益为出发点，运用系统方法保证组织工作与战略目标的一致性站在全局高度，以组织目标和利益为统领，优化配置和整合各部门资源，确保整体效益最大化系统分析组织跨部门合作中存在的问题，并站在全公司的角度对合作机制提出整体性的优化和改进建议，提升部门合力站高一层，协同发展不局限于本位，站高一层看问题，愿意为整体工作目标的实现付出额外时间/精力合作中不计较一时得失，致力于消除部门壁垒，寻找有助于资源共享、发挥协同效应的价值共同点明确本部门与相关部门之间的依存关系，决策与行动时，主动考虑可能对其他部门造成的影响突破本位，换位思考当局部利益与整体利益发生冲突时，以整体利益为重，并愿为整体利益做出合理牺牲视部门资源为组织资源，保持共享心态，不占用或少用紧缺资源，不一味追求自己部门的突出业绩遇到分歧时多站在合作部门的角度考虑问题，积极增进与合作方的相互了解，不断提高合作有效性自我中心，心无整体以自我为中心，考虑问题只关注自身部门的利益，不考虑其它部门或组织整体诉求为达成自身部门的业绩目标和任务目标，抢占资源，不顾及其它部门的需要缺乏集体意识，在工作中自作主张，不注重与相关部门做及时的沟通与交流勤勉奉公，弘扬正气将“廉洁”作为自己管理职业生涯的座佑铭，注重用自己的实际言行来为他人树立榜样积极向他人倡导“廉洁奉公”的精神，主动维护吉利管理干部良好形象勇于制止和反对（或处罚）公司中存在的不良之风，敢于检举揭发他人的违纪行为以身作则，公正廉明在工作中是非分明，处事公平公正坚持公私分明的原则和立场，坚决抵制商业中的各种不道德行为在自身分管领域内部建立“公正廉明”的氛围，保证所带领团队的良好对外形象严于律己，遵章守纪严格遵守公司对管理干部的各种章程、制度与纪律在工作中以集体和组织利益为重，不谋私利面对各种不良诱惑，能够在思想和行为上严格约束自己，不被腐化品行不端，贪污腐败不顾企业利益，收受商业贿赂因公徇私，挪用和私吞公司资源爱好低俗，不注重自身的品行修养，损害组织管理团队的整体形象员工模型指标详细描述：倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位,严格履行公司规章制度及行为规范出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时间对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承担禁忌行为×对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位×不遵守管理制度，擅离职守×推诿责任，将工作问题归咎于他人×办公时间做与工作无关的事情×经常抱怨，对于工作敷衍了事×对工作挑三拣四，拈轻怕重×无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由×消极怠工、偷懒、不服从工作安排×煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、经营管制秩序倡导行为不放过工作中任何一个细微的环节，认真检查关注细节，并及时纠正细节上的不足遇到问题，多角度衡量，综合考虑，不盲目执行时刻把工作质量、产品质量放在核心做好本职工作，并关注下一流程的满意度，如不满意及时改善禁忌行为×工作马马虎虎，经常出小差错×工作中不注重检查，重复犯小错误×遇到问题，以偏概全，粗枝大叶，盲目执行×对自己放松要求，工作随意散漫×对工作匆忙交差，不检查就交给下一流程，事后不闻不问倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为×随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违×夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下×从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的行为×在背后制造和传播小道消息，议论他人是非，挑拨同事关系×以权谋私或假公济私倡导行为用事实、数据说话，作风务实，不搞形式主义深入一线开展工作，从群众中来到群众中去制定工作目标切合实际，不急功近利尊重事实，传达信息客观、准确，不过分加工、刻意取舍出现问题时详尽调研，客观取证，公平公正处理积极开展自我批评，认真对待领导、同事提出的批评意见并积极改进禁忌行为×弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程”×不去深入了解一线，不关注一线的声音×好大喜功、急功近利×欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙蔽同事，欺骗领导×出现问题时不重调研，不掌握实情，盲目处理×奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评乐于接受新观点、新想法，借鉴他人好的做法把表面不相关的事实放在一起形成新的看法深入思考改进现有工作流程的方法在工作中，注重引进新的工具与技术从多个角度思考解决问题的办法，另辟蹊径主动尝试与实践新的工作方法积极参与或组织开展员工合理化建议×心态封闭，拒绝外界新的观念和思想×拒绝接受其他同事提出的改进意见×经验主义办事，墨守成规×不关注需改进的工作流程或工作方法×不注重反思与总结，不愿意提升工作效率×不愿意尝试与实践新的工作方法×回避或不参与合理化建议、元动力工程倡导行为秉承“发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念不害怕他人指出自己的问题，勇于接受和改正敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力”面对存在的问题，积极想办法进行解决寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为×回避问题，认为自己没有问题×对工作中存在的问题视而不见×发现了问题，害怕得罪领导或同事，故无所作为×发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关，或认为这是小事，无所作为×面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解决×问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延不打折扣、百分之百地完成上级交办的任务工作不停留在说的阶段，积极采取实际行动及时反馈工作完成情况，推动开展下一步工作工作进展中遇到问题时，积极寻求他人的帮助，克服困难积极与工作任务相关的部门和人员进行沟通，推动工作开展尽量适当超前工作计划，确保工作按时完成×对交办的工作无思考无计划，做到哪是哪×拖拖拉拉，完成工作的时间观念不强×工作多说少做，说的比做的多×执行部分交办的工作，任务完成程度水分较多×对于工作中出现的问题，拖延处理或听之任之×需要其他部门和人员配合时，拖延或不做沟通×不反馈工作进展情况，不征询下一步工作计划，任由事态发展倡导行为有明确的工作目标，愿意为此持续付出自己的时间、精力、智力等不回避工作中遇到的难题，有信心达成目标勇于接受和挑战恶劣的工作环境顶住外界的压力，持续改进工作，直至达成目标认定可以做、必须做的事情，坚持尝试，不轻言放弃面对困难时，不屈不挠，拥有源源不断的热情和动力禁忌行为×缺乏对达成目标的信念或意志力×总是强调工作中的难处，拈轻怕重×对能否完成既定目标，抱有怀疑和犹豫，不愿意为目标达成付出更多的时间、精力×抱怨环境的艰苦，工作任务的艰巨×对新任务和恶劣的工作环境，望而生怯×碰到难题，就丧失了“勇气”×容易因外部环境的改变或舆论压力而放弃行动倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事对同事热心，关心禁忌行为×散播不利于组织和团队团结与和谐的言论×不参与团队活动，不参与团队信息同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精力服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一位包容不同工作风格、不同工作习惯的同事认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围倡导行为遇到问题，主动通过沟通来寻求他人的帮助真实地说明自己的想法，与他人交换意见对于同事出现的问题，主动给予提醒、告知遇到分歧，就事论事地进行沟通，达成共识主动征询同事对本人工作的建议和意见尊重他人，如实给予对方客观的评价和意见沟通中鼓励他人，使他人认识到自身的价值禁忌行为×很少或不与同事做工作方式和工作情况的交流×看到同事工作的问题，不给予正面告知而是在背后到处散布×对于分歧，沟通中态度激烈，予以反驳，甚至用言语攻击他人×对自己的所做所为从不与同事做意见征询、信息交流倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划，并付诸实施工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为×没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟×甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取×满足现状，认为没必要改变现有的工作状况×很少对自己的技能和专长做反思×对工作中对与他人存在的差距视而不见×对于工作中出现的问题，放任自流倡导行为把同事、下属也当作老师，学习他们的优点主动抓住工作中每一个学习的机会对不懂的事务，不耻下问，勤于反思持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能经常与他人分享学习经验与成果，获取新的信息，帮助自我能力的提升保持对新事物和新问题的敏锐性，不断收集并学习相关信息，以适应公司发展的新需要禁忌行为×骄傲自满，自我膨胀，认为已经不需要提升自己的能力×被动学习，不珍惜任何一个学习机会×对于不懂的事，不闻不问，漠然处之×对于学习停留在口头，三天打鱼两天晒网×固步自封，从不与他人交流学习经验与成果，无视自己的短处，轻视他人的长处×公司的新政策、法规出台时，不学习不研讨。
干部胜任能力素质模型[DOC18页]
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坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取
问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
管理者指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
（高层）
基于战略，前瞻规划
准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划
准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势
根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）
理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域
结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划
合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题
1级
工作盲目，缺乏计划
不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对
对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓
认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突发事件，马上采取措施进行纠正或补救
1级
不管不控
缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤
安排下属工作后，不管不控，放任自流
对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防
补充点
指标名称：团队建设
指标定义：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。
干部胜任能力素质模型
（中层）
整体思考，系统规划
对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值
根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整
系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案
2级
把握关键，有序安排
·（高层）它不仅强调要结合集团战略需要前瞻性的开展人才规划、储备与培育工作，更倡导要不断的优化组织人才管理机制，以建立和巩固组织在人力资源方面的竞争优势。
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
（高层）
优化机制，梯队建设
根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化
在团队中持续地阐述和传递愿景，激发团队成员动力，引领成员将自身发展与组织长远发展相结合
根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑
2级
理解与认同战略
关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求
积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神
认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合
1级
·（中层）它不仅强调要结合任务目标，稳步推进各项工作进展，更强调讲究工作效率和工作质量，追求工作任务达成的实效性；
·（高层）它不仅强调要高效推动和落实集团下达的各项经营指标或任务，更倡导为自身分管领域树立更高的目标达成标准，积极超越组织原有期望。
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
超越期望
在接到任务后，自我提高工作完成质量的标准，积极为超越标准制定相应的策略和方案
干部胜任能力素质模型(DOC 18页)
素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着来自资料搜索网( ), 海量资料下载指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略➢分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议➢不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险➢敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略➢结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划➢运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整➢根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略➢关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求➢积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神➢认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略➢对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心➢对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益➢不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
后备干部通用素质能力模型
了解自己的工作职责，关怀公司的情形。
关怀部门或公司整体情形和进展目标，并对此有一定的了解；
了解岗位工作流程，明确工作职责，摸索自身工作的目的与价值。
2
了解公司的整体情形，服务部门和公司目标的实现。
关怀公司的经营战略，对公司整体情形比较了解；
能够按照公司整体要求持续调整、改进工作思路和方法。
3
领会企业的战略目标，比较全面、系统地摸索工作中的咨询题。
级 别
行 为 表 现
1
面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。
能够在一定程度上觉察到形势的变化；
面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。
2
主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。
能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所预备；
面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。
3
关于变化有充分的预备，能够迅速调整策略，采取行动。
素养要素名称
执行能力
素养要素类别
综合治理能力
定义：克服阻力、合理应对突发咨询题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能力。
级 别
行 为 表 现
1
严格按照上级命令，完成工作任务。
遵从上级的命令，按照预定打算完成工作任务；
2
主动摸索，完成工作任务。
准确懂得所上级交待的工作，主动摸索如何完成任务。
3பைடு நூலகம்
面对困难，主动寻求解决方法，完成工作任务。
3
灵活采纳多种针对性的方法阻碍他人。
专门了解阻碍对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听众最具诱惑力或阻碍力的话语、事实或论据；
清晰阻碍对象最关怀的咨询题、利益和动机，精心预备有针对性的讲服策略；
干部胜任能力素质模型_DOC
素质模型全貌：高层模型 (8项素质）中层模型 (8项素质）基层模型 (6项素质）战略导向 影响感召统筹规划统筹规划 执行推动 执行推动 团队建设 团队建设 团队建设 组织认同 组织认同 组织认同 大局观念 大局观念 大局观念 廉洁奉公廉洁奉公 廉洁奉公 组织协调 组织协调 管理人员素质模型 （10项素质）监督控制 监督控制 全员素质模型 （12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级 行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略¾ 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议¾ 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险¾ 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略¾ 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划¾ 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整¾ 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略¾ 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 ¾ 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神¾ 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略¾ 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 ¾ 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ¾ 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
后备干部测评 方案
后备干部测评方案一、引言后备干部是组织培养的重要力量，对于企业的发展起着关键作用。
为了选拔和培养优秀的后备干部，提高企业的管理水平和竞争力，制定一套科学合理的后备干部测评方案是必要的。
本文档旨在介绍后备干部测评方案的设计和实施细节。
二、背景后备干部测评方案的制定需要充分考虑以下几点背景因素：1.后备干部的培养目标：培养符合企业战略需要、具备领导能力和专业素质的优秀干部。
2.测评方法的科学性和公正性：确保测评方法的科学合理，避免主观评价和不公平现象的产生。
3.测评周期和频次：根据企业的发展需要和后备干部的培养计划，设定测评周期和频次，以保证干部培养的连续性和稳定性。
三、测评内容和指标体系后备干部测评的内容应包括以下几个方面：1.专业素质：包括专业知识、技能和经验的综合能力评估。
2.领导能力：包括沟通能力、决策能力、团队合作能力和变革创新能力等方面的评估。
3.组织管理能力：包括组织协调能力、资源整合能力和执行能力等方面的评估。
具体的指标体系如下所示：指标评估方法专业素质综合考核、面试和笔试领导能力360度评估、案例分析组织管理能力能力测试、模拟情景演练根据测评内容和指标体系，制定相应的测评工具和评分标准。
四、测评流程后备干部测评的流程如下所示：1.测评准备：确定测评目标、测评指标和评估方法，制定测评计划和时间表。
2.测评通知：向被测评人发出测评通知，说明测评内容、要求和流程。
3.数据收集：收集被测评人的相关数据和文件，如履历、业绩报告等。
4.测评工具使用：根据测评指标和方法，使用相应的测评工具进行评估。
5.数据分析：对收集到的测评数据进行统计分析和综合评估。
6.结果反馈：向被测评人反馈评估结果，并进行必要的解释和建议。
7.培养计划调整：根据测评结果，对后备干部的培养计划进行相应的调整和安排。
五、测评实施后备干部测评的实施需要以下几点考虑：1.保证测评的公正性和客观性，避免主观评价和不公平现象。
2.保密被测评人的个人信息和测评结果，防止泄露和不当使用。
干部胜任能力素质模型
素质模型全貌：管理者指标详细描述：指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略➢分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议➢不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险➢敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略➢结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划➢运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整➢根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑·（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展；·（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）基于战略，前瞻规划➢准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划➢准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势➢根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）3级（中层）整体思考，系统规划➢对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值➢根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整➢系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案指标理解：·它表现为注重工作质量，适时监控工作过程的意识和行为；·（基层）它不仅强调在工作过程中要关注品质、严格要求，更倡导对工作重点和关键节点进行实时监控，以保证工作不出差错。
华为的素质模型
华为的素质模型作为一个企业实践，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中是怎样定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。
，华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。
在价值评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核心的评价体系。
华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。
华为的素质模型分为两大类：通用素质模型与基于职位族的素质模型。
素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演了员工关系协调者的角色：在华为，本来领导和管理是一个职位族，但是为了对干部与一般管理者进行区分，又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型，这样基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。
另外，各个职位族下面还细分为更小的族，比如专业族下面还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族，每个细分都有专门的素质模型。
华为素质模型的构建过程中有这些可以值得借鉴的地方：华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。
华为坚持一种理念：决不让“雷锋”吃亏，奉献者理当得到合理回报，一分耕耘一份收货。
素质模型在华为人力资源管理中的应用中，分为这六种运用领域：华为素质模型的运用领域。
第一，职位描述。
如果做了素质模型，可以直接运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来，与任职资格进行对接。
第二，招聘选拔。
在招聘选拔中运用素质模型，既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，又可以降低企业后续的培训成本。
干部胜任素质模型
一、胜任素质及素质模型
• 在这个素质冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，比较容易发
现和测量。水平线下的素质，尽管它们难于被发现，但是却对表 面的行为有很大的直接影响。素质的冰山模型说明了素质是如何 潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。
一、胜任素质及素质模型
• 某公司干部任职资格标准主要包括核心价值观、业绩、基本条件、管理能力、专业任职资格五
个方面（见图5-2）。对大部分企业来讲，会以“核心价值观”和“业绩”为各级入门标准，重点评 价干部的“德”和“绩”。
二、干部胜任素质模型管理内容
• 图5-2 干部任职资格标准要素
• “业绩”是企业评价干部的最根本条件。“基本条件”包括学历、工作经历、现职状况，“管理能力”
二、干部胜任素质模型管理内容
• 对于一个企业来说，其胜任素质模型可以包括3种类型：一是通用模型；二是为特定职位
设计的模型；三是基于职类设计的模型。
• 通用模型是公认非常重要的一种类型，优秀的管理干部应该具备哪些特质是每个企业都在
讨论的问题。虽然每个企业因为其战略与定位的不同，其管理干部所需具备的素质可能会 有所差异，但设计一个通用的素质模型仍是十分必要的。当特定的职位对组织的产出不可 或缺时，构建针对职位的胜任素质模型显得尤为重要。如某些企业管理更细化，不同类别 职位的能力要求不同，可以考虑建立职类模型。
织的成员而得到增强——“给他人的形象”。
• （4） 自我形象。自我形象是指一个人的态度、价值观和自我印象。例如把自己看成一个导师或科学家等，以及具有自
信心、乐观精神等。
• （5） 个性特点。相对可以持续较长时间的个人行为特点。例如是个很好的聆听者，有危机感等，如正直、诚实、责任
素质能力模型分析和任职资格管理
素质能力模型分析和任职资格管理素质能力模型（Competency Model）是一种由组织或企业制定的，用于描述某个岗位所需要的素质和能力的模型。
通过分析和确定岗位的竞争力要素，素质能力模型可以帮助企业进行员工选拔和培训，使其拥有适应性强、适应能力高的人才。
本文将对素质能力模型进行分析，并以任职资格管理作为案例，来说明其应用价值。
素质能力模型的分析素质能力模型的核心是对岗位的需求进行准确定义和量化。
首先，需要明确岗位所需的技术能力，包括专业知识、技术熟练程度以及对相关工具和设备的掌握程度。
其次，还需要考虑到岗位所需的人际交往能力，包括沟通能力、协作能力以及领导能力等。
此外，还需要分析岗位所需的创新能力，包括问题解决能力、决策能力以及创新思维能力等。
最后，还需要考虑到个人的心理素质，如抗压能力、自我管理能力以及适应能力等。
通过对这些素质和能力的分析，可以为企业制定合适的人才选拔和培训方案。
任职资格管理的案例分析任职资格管理是企业运用素质能力模型来进行人才选拔和评估的重要实践。
以某公司的销售经理岗位为例，通过素质能力模型的分析可以得到以下的任职资格管理要求：1. 专业知识：要求具备相关行业的专业知识，了解市场情况和竞争对手的情况，可以有效地引导团队制定销售策略，并提供技术支持。
2. 沟通能力：要求具备良好的口头和书面沟通能力，能够与客户、团队成员以及上级进行有效的沟通和协调，以达到销售目标。
3. 领导能力：要求具备团队管理和激励潜力，能够带领团队达成销售目标，发现和培养潜在人才。
4. 决策能力：要求具备快速决策的能力，能够在复杂的销售环境下作出准确的判断和决策。
5. 抗压能力：要求具备较强的抗压能力，能够应对工作压力和竞争压力，保持良好的工作状态。
6. 创新能力：要求具备创新思维和解决问题的能力，能够针对客户的需求提供创新的解决方案。
通过以上要求，企业可以制定招聘流程，并针对不同的素质和能力进行面试、测试和评估。
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素质要素名称
学习创新
素质要素类别
核心素质
定义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不断提高工作质量和效率。
行为表现
具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动；
持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能；
把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量；
在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。
素质要素名称
自信心
素质要素类别
综合管理能力
定义：对自身能力积极而准确的评价，相信自己能够克服困难，成功完成工作任务。
级别
行为表现
1
独立处理日常业务。
在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。
2
接受困难的工作任务。
了解外部组织的权力结构和内部文，对其决策施加有力影响。
敢于开拓创新，充分发挥想象力和创造力，出色地完成工作任务；
支持他人的创新行为，积极营造学习型组织的良好氛围。
素质要素名称
团队合作
素质要素类别
核心素质
定义：与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。
行为表现
服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员；
在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现；
行为表现
1
对具体工作任务做出安排，按时完成任务。
对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务；
2
平衡工作重点，有条不紊地开展工作。
在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序；
将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。
3
制定复杂的、大的行动计划。
在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题；
面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整；
确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。
4
对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。
根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展；
准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。
后备干部通用素质能力模型
素质要素名称
爱岗敬业
素质要素类别
核心素质
定义：热爱本职工作，将个人发展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服务。
行为表现
对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做；
准确理解岗位要求，认真履行工作职责；
不给自己找借口，敢于承担责任；
自觉遵守公司的各项规章制度，做遵守纪律的模范；
化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉；
对团队成员的能力和贡献表示肯定及认同；
资源共享，创建相互依赖的团队合作精神。
素质要素名称
成就愿望
素质要素类别
综合管理能力
定义：渴望成功，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。
级别
行为表现
1
付出努力，完成日常工作。
付出努力，想把工作做好；
完成日常工作，工作质量符合要求。
当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要；
认同公司企业文化，对企业保持忠诚。
素质要素名称
诚实正直
素质要素类别
核心素质
定义：遵守职业道德，坚持原则，重视个人诚信，公平、公正地处理问题。
行为表现
坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事；
言而有信，说到做到，不“当面一套，背后一套”；
坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信原则的行为；
3
灵活采用多种针对性的方法影响他人。
非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据；
清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的说服策略；
创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。
4
使用间接的影响策略，影响外部组织的决策。
游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人；
考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。
4
结合行业发展和公司战略，制定未来发展规划。
结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划；
具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。
素质要素名称
计划能力
素质要素类别
综合管理能力
定义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动计划的能力。
级别
了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。
2
了解公司的整体情况，服务部门和公司目标的实现。
关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解；
能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。
3
领会企业的战略目标，比较全面、系统地思考工作中的问题。
对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略；
能够提出有说服力的论据支持个人观点；
引用相关事实、数据或事例支持个人观点。
2
了解影响对象特点，引起兴趣。
熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什么样的事实或论据是最有效的；
了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点；
预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见准备充分的论据或事实。
级别
行为表现
1
面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。
能够在一定程度上觉察到形势的变化；
面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。
2
主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。
能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备；
面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。
3
对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。
素质要素名称
分析能力
素质要素类别
综合管理能力
定义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行解决方案的能力。
级别
行为表现
1
分析日常工作中的问题，独立解决问题。
对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日常工作中的问题。
2
分析工作中一些比较复杂的问题，提出有效的解决方案。
思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系；
2
改进绩效，力争上游。
不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好；
不断改进工作质量，提高工作效率。
3
工作热情，设定有挑战性的工作目标。
工作主动热情，不需要督促，有事业心；
为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能达到）。
4
坚持不懈，具有创业精神。
为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神；
素质要素名称
执行能力
素质要素类别
综合管理能力
定义：克服阻力、合理应对突发问题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能力。
级别
行为表现
1
严格按照上级命令，完成工作任务。
遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务；
2
主动思考，完成工作任务。
准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。
3
面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。
在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题；
快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。
素质要素名称
宏观思考
素质要素类别
综合管理能力
定义：也可以称为系统思考或大局观，就是用整体的、全局的思维方式思考问题的能力。
级别
行为表现
1
了解自己的工作职责，关心公司的情况。
关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解；
面对困难的任务，不退缩，勇于承担；
面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。
3
喜欢接受挑战。
乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋；
能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。
4
愿意承担极具挑战性的任务。
愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）；
不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。
能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。
3
分析非常复杂的问题，权衡多种方案的优劣。
思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂事物之间的联系；
恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找出切实可行的解决办法。
4
分析没有先例的复杂问题，提出新颖的解决方案。
能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。
4
制定较大规模团队的工作计划。
具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案；
能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。
负向行为表现
计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完成；
头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。
面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完成工作任务。
4
克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。
面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题，出色地完成工作任务。
素质要素名称
应变能力
素质要素类别
综合管理能力
定义：顺应环境或条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力。
负向行为表现
尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变；
刻板地遵守程序办事；
面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。