企业经营的三维管理
企业中层管理者执行力的内部结构“三维分析”
财 力 等 企业 资 源 的浪 费 ，增 加成 本 支 宜 。 出。
企 业 管理 者 执 行 力 是企 业 内各 层
３ ． 判 断 能 力 。 即 准确 判 断 企 业 内 人 、部 门 与部 门 、组 织 与组 织 等 各方
面关 系 的 能力 。协调 活 动在 本 质 上是 次 管 理 者带 领 员 工保 质 保 量 按 时完 成 外 形 势 和 资源 条 件 ，因时 、因地 、因 ＿ Ｔ作 任务 的能 力 。而企 业 中层 管理 者 势 创 造 性地 执 行 好 上级 既 定 决策 ，把 作 为执 行 企 业 战 略决 策 的 中坚 力量 ，
分别 是 什 么等 。 ２ ． 定 标 能 力 。 即 在对 上级 决 策 解
制 能力 。
１ ． 组 织 能 力 。 即根 据 工 作 目标 ，
Байду номын сангаас
码 和领 悟 后 ，明确 行 动方 向 ，设 定 阶 将 工作任务进行分解并分配给合适的
段性 目标和检验标准 ，保证行动朝着 人 去做 ，以实 现 人 、财 、物等 资 源最
动方 向的准确度 。具体包括 ：领悟能 善工作 目标 和工作 任务 ，努力 做 到
力 、定 标 能 力 、判 断 能 力 、变 通 能
力。
“ 权 不 离 经 ，持 经达 变 ” ，直 接 关 系 到 管理 者 执行 力 运作 的有 效 性 。
二 、聚合 行动 力量 的能 力一一
１ ． 领 悟 能 力。 即准确 理解 上 级 决 力 。具 体 表 现 为对 企 业 战 略规 划 、经
９
管 理 纵 横
理安 排 任 务 完成 的时 间 节点 。对
４ ． 变通 能 力 。 即根 据 企 业 内 外形
企业活力源泉的三维分析
Ｔｈ ｅ ｉ ｎ ｉ ｎ ｎ ｌ ｓｓ ｏ ｏ ｎ ａｎ ｏ ｏ ｐ ｒ ｔｏ ｙ ａ ｉｓ ｒ ｅ ｄ ｍｅ ｓ ｏ ｓ ａ ａ ｙ ｉ ｎ ｆ ｕ ｔ ｉ ｆｃ ｒ ｏ ａ ｉ ｎ ｄ ｎ ｍ ｃ
维普资讯
第 ２ 卷 第 ６期 Ｏ
２０ ０ ６年 ｌ ２月
合 肥 工 业 大 学 学 报 （ 会科 学版 ） 社
Ｊ ＯＬｎ Ａ Ｉ ＯＦ Ｈ ＥＦＥ１Ｕ ＮＩ ＥＲＳＩ Ｖ ＴＹ ＣＨＮＯＬＯＧＹ （ ｏ ｉｌＳｃｅ ｃ ｓ ＯＦ ＴＥ Ｓ ｃａ ｉｎ ｅ ）
ＹＡＮ ｅ ｔ ｏ ． Ｚ Ｚ —ａ ＨＡＮＧ — ｉ ｇ Ｈｅ ｐ ｎ 。
Ｈｕ ａ ｔ ｓａ ｄ Ｅｃ ｎ ｍｉｓ，Ｈｅｅ ｍ ｎｉｅ ｎ ｏ ｏ ｃ ｉ ｆｉＵｎｉｅ ｓｔ ｆＴｅ ｈ ｏｏｇ ｖ ｒｉｙｏ ｃ ｎ ｌ ｙ，Ｈｅｅ ３ ０ ９．Ｃｈ ｎ ；２ Ｐｒｓ ｆＪ ｕ ｎ ｌ ｆｉ ０ ０ ２ ｉ ａ ． ｅ ｓｏ ｏ ｒ ａ ，Ｈｃｅ ｉｅ ｓｔ ｆ ｆｉ Ｕｎ ｖ ｒ ｉ ｏ ｙ
摘
要 ： 业 技 术 创 新 和产 品 开 发 能 力 、 业 所 拥有 的 物 资 资 源 和 企 业 的信 息 沟通 状 况 。 企 企 以及 企 的 核 心 竞 争
力 等方面的非结构性 因素优 势能够给企业带来 活力 ， 为企业活力 的源 泉 。但企业 融资结构 、 成 治理结 构和组
织 结 构 等 结 构 性 因素 优 势 对 企 业 活 力 的贡 献 更 具 有 根 本 性 。 同 时企 业 所 处 的 生命 周 期 阶段 对 企 业 活 力 的影 响 也 具 有 一 定 的 决定 性 作 用 。企 业 活 力 状 态 足 由这 三个 方 面 的 因 素 所 共 同决 定 的结 果 。 关键词 ： 业活力 ； 构性因素 ； 企 结 非结 构 性 因 素 ； 生命 周 期 因 素
多维立体型组织结构
一、现代企业组织结构基本模式及其特点1、直线职能型（U性结构）。
直线职能组织结构的基本特征在于将企业按照职能的不同划分为若干部门，而每一部门都由最高领导层直接管理。
由于这种模式的企业实行高度集权，企业中层管理人员既不是政策的制定者，又不是政策的执行者，难以发挥积极性，也影响企业决策的灵活性和灵敏性。
2、事业部制（M型结构）。
事业部结构与直线职能结构的关键区别在于，它是一种分权式的结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。
当企业实行综合型大生产并实行多种经营时，企业只能实行M型结构。
M型结构是更具有明确、清晰的管理机制。
但是，由于各事业部利益的独立性，使得各事业部容易产生本位主义，忽视长远的整体利益，影响各部门间的协调，而在公司上层与事业部内都设立职能机构，造成机构重叠，管理人员增多，管理费用增加。
3、矩阵型组织结构。
矩阵型组织结构又称规划——目标结构。
它是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上联系，又参加产品或项目小组的工作。
为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
矩阵型组织结构加强了职能部门的横向联系，可以集中调动资源，以较高效率完成某些项目。
4、多维立体型组织结构。
在多维制结构中，除了事业部、职能机构外，还加上按地区划分的组织系统，可以看成是矩阵结构的扩展。
这种类型的组织结构适用于规模巨大的跨地区公司，但也可能带来多重领导的缺陷。
二、多维立体型组织结构的定义与作用多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（Dow Corning）于1967年首先建立的。
它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。
在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加时间维可构成四维立体结构。
虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。
管理的三维体系
管理体系分为三维架构，分别是组织（主体）、任务（工作）与制度（方法），也就是说：围绕使命，什么组织用什么方法做什么样的事情。
在《浙商》杂志举办的一些论坛上，经常听到老板们发出同样的埋怨：企业的事情太繁杂，员工太难管理，每天就是忙于一些琐碎的事情，无法脱身，身心疲惫。
发生在企业家身上的现象到底说明了什么问题？管理学家又是怎么看待的？企业运营系统的“人、物、事”《浙商》：鲁老师，老板们的抱怨，你认为这些现象正常吗？鲁柏祥：这种现象正日益普遍，疲于应付已成了很多老板的工作常态。
从一般意义上来讲，导致这种现象的根本原因在于老板们还没有有效掌握系统管理这一杀手锏。
系统理论清楚地表明：决定功能效率高低的是系统是否建立及系统的有机化程度，生产要素不等于生产力。
同样的要素，在不同的系统中，既可以做功，也可以纯粹发热。
因此，企业要建立行之有效的管理体系，让“事事有流程，环环有标准，件件有人抓，人人抓落实，样样有考核，个个凭贡献”不停留于口号，而是转变为实实在在的绩效。
《浙商》：那么企业如何建立这样的管理体系呢？鲁柏祥：从管理的对象出发来深入分析问题，通常是一个简单有效的方法。
你认为企业运营要素包括什么？《浙商》：人、事、物。
鲁柏祥：对！但这只是从自身出发来考察一个企业。
以上三类要素中，人是具象的，物也是具象的，而事是抽象的。
人是一切组织要素中的首要。
作为企业运营系统中的“人”，员工需要什么呢？《浙商》：员工需要金钱、地位、名誉、成长，他们也需要权力。
鲁柏祥：那么如何激励员工呢？《浙商》：关于员工的激励，我们以前讲过要学《纤夫的爱》，说到底无非是满足员工的金钱、地位、名誉、成长、权力的需求。
鲁柏祥：是的，企业管理根本性的工作就是无论如何要把员工当人看。
同时，企业要对应员工的发展模型，分别从薪酬激励、成长激励、荣誉激励与晋升激励入手。
企业运营的“物”则包括物质环境、作业工具与作业对象。
“物”的使用原则是尊重规律，尊重科学。
2023-三维可视化运维管理平台建设方案V1-1
三维可视化运维管理平台建设方案V1随着云计算、大数据等先进技术的发展，企业信息化建设已成为企业发展的重要支撑。
而运维管理作为企业信息化建设中不可或缺的一环，如何提高运维效率和管理水平已成为企业面临的重要问题之一。
目前，运维管理中的三维可视化技术已逐渐普及，让企业运维管理更加直观、高效、快捷。
本文将详细阐述如何建设一套基于三维可视化技术的运维管理平台。
一、需求分析为了满足企业运维管理的需要，我们需要进行需求分析。
首先，根据企业的实际情况，确定运维管理平台的功能。
例如，设备监控、性能监测、告警管理、日志管理、资产管理等；其次，根据企业和用户的使用习惯和喜好，进一步确定运维管理平台的界面设计等方面的需求。
二、技术选型确定需求之后，需要根据需求选择具体的技术方案。
本平台使用三维可视化技术，可以使用WebGL进行前端开发，并使用jQuery、BootStrap等工具库进行美化、响应式布局等。
在服务器端，可以使用Java、Node.js等语言进行开发。
数据库方面，可以选用MySql、Mongodb等关系型或非关系型数据库。
三、系统架构设计根据技术选型，对系统进行架构设计。
在前端方面，需要进行数据可视化展示设计，包括2D、3D地图展示，图表展示等。
在后端方面，需要对数据进行存储和管理。
可以使用数据仓库、数据湖等方式进行数据管理，实现各种监控、告警等运维管理功能。
四、具体实现系统架构设计完成后，需要进行具体实现。
在具体实现的过程中，需要注意以下几点：1.前端界面的简洁易用，符合用户习惯；2.实现了监控、告警等多种运维管理功能，提高运维效率；3.实现数据的实时采集和处理，提高运维管理的准确性；4.符合安全性、可扩展性等要求。
五、测试和部署实现完成后，需要进行测试和部署。
在测试过程中，需要对系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等。
在部署过程中，需要按照实际情况选择公有云、私有云等部署方式，并进行相应的安全策略和可扩展性设计。
企业运营绩效管理和组织绩效考核的关系
企业运营绩效管理和组织绩效考核的关系谈到平衡计分卡，经常有人问企业运营绩效管理和组织绩效管理是不是一回事，因为二者都以平衡计分卡为基本框架。
实际上由于管理目的不同，二者的指标范围、指标管理标准、绩效结果应用方法上都有不同。
三维绩效管理指企业运营绩效管理、人员考核绩效管理、风险（负效益）控制绩效管理三个维度绩效管理组合运用，实现对企业运营实施兼顾战略目标和短期效益，并可持续发展的绩效管理。
其中，企业运营绩效管理以企业战略目标为方向，以平衡计分卡为框架，以维持企业机体能够持续稳定运转为目标，对于企业运营状态通过指标体系进行定期检查，及时发现问题并予以关注和解决。
其原理为企业运营状态体检表，是战略管理到战略执行的有效工具。
企业运营绩效管理根据发布周期和覆盖业务范围分为企业运营状态绩效管理和流程绩效监控。
而组织绩效管理属于人员考核绩效管理范畴，以一定期段的企业经营计划为管控目标，以平衡计分卡为框架，对于绩效指标进行管控，指标数据从绩效的角度说明组织的期段业绩水平，可以作为组织管理人员和员工绩效考核的依据之一。
我们可以从以下四个方面来理解和分析企业运营绩效管理和组织绩效管理的异同和相互关系。
一、管理目的企业运营绩效管理的目的是检查运营系统是否处于健康状态，找到运营管理的短板。
其中的流程绩效监控则是对核心业务端到端流程业务以流程为主线进行绩效监控，使核心业务保持正常运转状态。
组织绩效管理的目的是确定组织一定期段的经营结果，以保证期段经营目标的实现。
二、指标构成企业运营绩效指标以平衡计分卡为基本框架，跟踪分析绩效目标指标及其关键成功因素的完成情况，指标范围覆盖全业务体系各个层面。
组织绩效指标以平衡计分卡为基本框架，由有限数量（建议20-30个指标）的重要绩效目标指标和重要支撑指标构成，要求能够说明并支撑经营计划的核心目标。
三、管理标准企业运营绩效指标以合格值为管理标准，主要关注未达到合格值范围的指标。
组织绩效指标以期段经营目标为管理标准，主要把握与计划的完成情况。
企业安全生产引进“三维”监管模式
企业安全生产引进“三维”监管模式发展在哲学含义上是指事物从低级到高级、从简单到复杂的运动变化过程。
发展表现在安全理论领域是指“安全发展”，它正是在深刻总结历史经验的基础上，对安全生产理论的丰富、发展和深化;发展既是一个空间上的延伸，又是一个时间上的延续，是站在一个全新、全局的高度，对安全生产理论进行理性分析的成果。
时代的发展需要完善的安全发展观，社会主义和谐社会的建立更需要安全发展保驾护航。
建立安全发展理论是为了更好的指导和服务安全生产工作实践;相反，创新的安全监管方式方法实践又促进了安全发展理论的发展。
安全生产工作需要统一、高效、稳定的监管体系。
当前安全生产监管体制和机制与现实的经济状况不相适应。
主要表现为“三个单一”：监管职能单一、监督范围单一、管理措施单一。
这样的监管现状很难发挥安全生产领域监管的功能，制约了安全生产局面的改善。
为适应新形势，拓宽监管思路，坚持改革创新，引进“三维”监管模式，是指从“人员、过程、体制”三个维度出发的全新的监管模式，这是一个“立体”的监管模式，设想编织成一张横向到边，纵向到底的安全监管络，使之囊括所有的安全监管工作内容，从而探求建立一个完善、成熟的安全监管系统。
(-安全员之家)一、安全教育素质化 + 安全责任全员化 + 安全监督广泛化——构建安全生产高密度人员监管体系(1)安全教育素质化，安全基础就牢固。
1.建立以执法人员安全监管能力为基准点安全工作首先需要有一支业务能力突出的执法队伍作保障，全面履行安全监管职责。
当前存在于执法队伍中，尚存在业务知识欠缺、依法执法能力不强等现状，针对这些问题，要分层次、有重点地采取措施，解决存在的突出问题。
一是要依托法制教育和培训，提高依法执法的主动性。
二是要建立绩效考核机制，形成有效的被动约束机制，起到有效的激励作用。
2.形成企业负责人和安全管理人员的安全培训和教育的支撑面。
安全监管的对象绝大部分是企业，企业的安全水平很大程度上受制于企业负责人和管理人员的安全监管水平和能力，要打造成本质安全型企业，监管人员是关键。
浅论海尔的三维企业管理模式
蕊
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誊
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杨 明洁
；
２ ６ ５ ６ ０ ０ ） 文 章编 号 ： １ ６ ７ ３ — ５ ８ １ １ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ３ — ０ ０ ７ ０ — ０ １
浅 论 海 尔 的 三 维 企 业 管 理 模 式
（ 山东省 蓬莱 市 林 业局 山 东 中图 分类 号 ： Ｃ ９ ３ 文 献标 识 码 ： Ａ 蓬莱
一
顾 客 至 上 ，快 速 达 到 市 场 满 意 。
二 流 程 优化
组 织 再 造
１ ． 直 线 式 组 织 架 构
海尔战略发展 的第 一阶段是创名牌 阶段。基于海尔 的产 品 单一 （ 冰箱） 、企业 规模及员 工素质相 对较弱 的特点 ，为 了实 现名牌 战略 的 目标 ，海尔 必须在产 品质量方 面做更 多 的努 力 。 为此 ，海尔建立单一产 品的直线式组织架 构 ，采用一种类似金 字塔 形 的组织架 构 ，便 于管理从 上而 下延 伸 ，易 于管 理者控 制 ，可以确保 每一个产 品质量环节都做到位。 ２ ． 事业部制组织架构 海尔战略发展 的第 二阶段是多元化 阶段。此时 ，海尔相继 收购 了青 岛本地 的空调 、冷柜 、洗衣机 等企业 ，成立 了海 尔集 团 ，产品项 目和企业规模 急速扩张 。基 于产品项 目和企业规模 的扩大 ，在冰箱厂采用 的直线式组织架构 很难适应多元产 品的 发展要求 。为此 ，海尔 除了保持各产 品制造的直线式组织架构 之外 ，在 集 团内过渡 到矩 阵式组 织架 构 。在矩 阵 式组 织架构 中，海尔根据产 品项 目的不 同，成立 了相关的事业本部 。各本 部既可 以结合本部 的产 品独立运作 ，同时在职能方 面接受 集团 的领 导。集 团下设 的八 大职能 中心 与事业部下属 的职 能处 室之 间是传统 的行政关 系 ；产品本部 与事业 部是行政隶属关 系 ；产 品事业 部是独立 核算 单位 ，和下属 职能处 室是行政 隶属关 系 。 集团是投资决策 中心 ，本部是经 营决 策中心 ，事业部是利 润中 心 ，分厂 是成本 中心 ，班 组是 质量 中心 。具 体到 某 一 事业本 部 ，下面包括各产 品事 业部 ，而事业部作 为原来类似冰箱 厂的 组织 ，仍然拥有诸 如销 售 、财务 、科 研 、质检等部 门 ，形 成一 个完整的 “ 分 厂 ” 式样 的组 织 。
CI、VI、SI基本概念
CI：也称CIS，是英文Corporate Identity System的缩写，一般译为“企业视觉形象识别系统”，是企业大规模化经营而引发的企业对内对外管理行为的体现。
CI系统是以企业定位或企业经营理念为核心的，对包括企业内部管理、对外关系活动、广告宣传以及其他以视觉和音响为手段的宣传活动在内的各个方面，进行组织化、系统化、统一性的综合设计，力求使企业所有这方面以一种统一的形态显现于社会大众面前，产生出良好的企业形象。
CIS包括三部分，即MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别），有部分学者认为：CIS 除由以上三方组成统一体外，还有EI，EI是英文Environmental Identity的缩写，即环境识别。
VI：又称为VIS，是英文Visual Identity System的缩写，视觉识别系统。
其意是指将企业的一切可视事物进行统一的视觉识别表现和标准化、专有化。
通过VI，将企业形象传达给社会公众。
视觉识别系统（VI）又可分为两大主要方面：一是基础系统，包括企业名称、品牌标志、标准字体、印刷字体、标准图形、标准色彩（宣传口号、经营报告书和产品说明书等八大要素；二是应用系统。
它至少包括十大要素，即产品及其包装、生产环境和设备。
展示场所和器具、交通运输工具、办公设备和用品、工作服及其饰物、广告设施和视听资料、公关用品和礼物、厂旗和厂徽、指示标识和路牌等等。
MI：即Mind Identity，理念识别，是确立企业独具特色的经营理念，是企业生产经营过程中设计、科研、生产、营销、服务、管理等经营理念的识别系统。
是企业对当前和未来一个时期的经营目标、经营思想、营销方式和营销形态所作的总体规划和界定，主要包括：企业精神、企业价值观、企业信条、经营宗旨、经营方针、市场定位、产业构成、组织体制、社会责任和发展规划等。
属于企业文化的意识形态范畴。
BI：即Behavior Identify，译为行为识别系统，直接反映企业理念的个性和特殊性，是企业实际经营理念与创造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别系统。
三垂直模型
三垂直模型在现代产业中，企业经常采用不同类型的组织架构来提高效率、优化资源利用和获取竞争优势。
三垂直模型是一种常见的组织结构，它将企业的核心职能划分为三个垂直领域，以实现更好的协同合作和管理。
定义三垂直模型是一种组织结构，将企业的职能划分为三个独立的垂直区域，通常分别是产品开发、市场营销和生产制造。
每个垂直领域拥有独立的管理团队和专业人员，负责该领域内的相应工作。
优势1. 精细化管理三垂直模型可以实现对企业各个职能领域的精细管理。
每个垂直领域都有专门的管理团队，能够更有效地监督和协调该领域内的工作，提高管理效率。
2. 专业化发展三垂直模型鼓励各个垂直领域内部形成专业化团队，能够更好地发挥各自的专业优势，提高工作效率和成果质量。
3. 信息共享不同垂直领域之间的信息共享是三垂直模型的重要特点。
通过信息共享，各个垂直领域可以更好地理解彼此的工作进展和需求，从而提高协作效率。
挑战1. 沟通障碍三垂直模型可能导致不同职能领域之间的沟通障碍，信息流动不畅，影响协作效率和整体业务运作。
2. 跨部门协作三垂直模型需要不同职能领域之间的紧密协作，但跨部门协作常常面临困难，因为各部门可能有自己的工作重点和目标。
3. 竞争关系在三垂直模型中，不同垂直领域之间可能存在竞争关系，争夺资源和支持，导致内部矛盾和冲突。
结论三垂直模型是一种常见的组织结构，能够带来精细化管理、专业化发展和信息共享等优势。
然而，也需要面对沟通障碍、跨部门协作和竞争关系等挑战。
企业在选择是否采用三垂直模型时，应权衡其利弊，充分考虑自身业务特点和发展需求，以实现更好的组织效率和竞争力。
企业财务报表三维分析
固定资产周转率高，表明企业固定资产利用充 分，同时也表明企业固定资产投资得当，固定资产 结构分布合理，能够充分发挥固定资产的使用效率。
4、总资产周转率(Total AssetsTurnover) 总资产周转率 = 营业收入÷资产平均占用 额
该指标反映资产总额周转速度。周转越快，反映销售能力 越强，企业可以通过薄利多销的办法，加速资金的周转， 带来绝对利润额的增加。
2、速动比率(Quick Ratio)
速动比率＝速动资产÷流动负债
该比率是更进一步的反映偿债能力的指标
速动资产＝流动资产－存货 为什么要扣除存货？存货变现速度慢、可能已经损失或 报废或抵押、估价问题。
2、速动比率
影响速动比率可信性的重要因素是应收账款的变现 能力。账面上的应收账款不一定都转化成现金；季节性 的变化可能使报表的应收账款数额不能反映平均水平。
企业财务报表三维分析
2021/7/10
思考
从管理者的视角，当你拿到公司的财务报表时，你最 想知道的是什么？
公司盈利了吗？ 公司是否面临风险？ 公司应该如何调整财务政策来解决面临的问题? 公司有否充足的现金？ 为什么编制管理用财务报表？
财务报表分析的目的 财务比率分析 财务报表三
总资产报酬率=息税前利润÷资产平均总额X100%
总资产报酬率主要用来衡量企业用资产获取 利润的能力，它反映了企业总资产的利用效 率。在分析企业的资产报酬率时，通常要与 该企业前期、与同行业平均水平和先进水平 比较，据以判断企业资产报酬率的变动趋势 以及在同行业中的地位。
3、资产净利率(ROA) 资产净利率=净利润/平均资产总额 反映资产利用的综合效果 净利率的多少与企业资产的总量、资产结构、经营管理水
本年流动比率=700/300=2.33 上年流动比率=610/220=2.77
利益相关者视角下企业经营绩效评价的三维结构和基本原则
个 利 益相 关者纳 入评 价 主体 ， 而 引发 了利 益相关 者视 角下 的 企业 经营绩 效评 价研 究 瞠。 从 在利 益 相 关者 逻辑 下 ， 业 经 营绩效 的评 价研 究 主要关 注 由哪 些 利 益相 关 者来 评 价 ， 企 以及 如何 评价 企业 经 营绩 效 ， 即企 业 经营 绩效 的评 价 主体 研究 与 客体 研究 。 评 价 主体研 究 方面 ， 演进 的视 在 从 角． 陈共 荣和 曾峻 认 为企 业 经营绩 效 的评价 主体 经历 了一元 主体 评 价 、 二元 主体 评 价再 到 多元 主体
益相 关者 视 角 下 ， 了满 足利 益 相关 者 的利益 要 求 ， 为 所要 构 建 的指标 体 系相 对 复 杂 ， 不仅 包 括 各 种财
务 指 标 ， 涵盖 了各种 非 财务 指 标 ； 仅强 调 股 东利 益 的相 关 指标 ， 强调 其他 利 益 相关 者 利 益 的相 还 不 还
关指标。 如 ， 例 温素 彬 和薛 恒 新 ［从 经 济 、 态 和社 会 三 个 维度 提 出 了企业 经 营 绩 效综 合 评 价 指标 体 ４ ］ 生 系： 王元化 和 刘俊 勇 提 出了企 业绩 效评 价 的平 衡模 式 ， 为 企业 绩 效 评价 指 标必 须 体 现不 同利益 相 认 关 者 的预期 。 由于 多元 绩 效 评价 指 标 的 出现 ，平 衡 计 分 卡 ” 之 成 为综 合 各 个 指 标 实 现 整 体评 价 的 “ 随
浙 江 工 商 大 学 学 报
Ｊｕ ａ ｏ ｈ ａ ｇＯｏ ｇｈ ｎ ｎｖｒｉ ｏ ｒ ｌ ｆＺ ￣ｉ ｎ ｓａ ｇＵ ｉｅｓｙ ｎ ｎ ｔ
企业建模理论与方法
企业建模理论与方法摘要：企业为了解决企业的问题，提出的企业建模的理论，建模的目的和建模对于企业的重大意义。
本文介绍了企业建模的理论依据，传统的建模原理，已经较为成熟的几种建模方法。
一、企业建模理论企业建模是一种全新的企业经营管理模式，它可为企业提供一个框架结构，以确保企业的应用系统与企业经常改进的业务流程紧密匹配。
企业建模以分析方法和建模工具为主体，其参考模型的建立以及建模工具的研制，是当前帮助企业不断缩短产品开发时间(Time)、提高产品质量(Quality)、降低成本(Cost)、提高服务层次(Service)的重要手段。
从企业组织形态上看，企业是由不同业务部门组成的，换一个角度从企业业务环节上看，企业包括复杂的业务流转系统（由供应链子系统、客户关系管理子系统等构成）、设计系统、生产制造系统，企业的业务环节中存在大量的信息作为其运行基础，而不同的信息又在不同的业务环节中发挥不同的作用。
就目前而言，我们要分析这个复杂的系统，除了需要企业的经营管理者和研究人员付出激情、勇气、智慧和耐心外，更需要借助科学的手段、有效的数学工具和先进的计算技术，来构造一个可以解释和反映企业外部行为表现及内在本质的模型。
企业建模就是针对企业需要解决的问题，从不同方面建立实际系统的表示方法。
在CIM-OSA体系结构中，就包括了功能模型、信息模型、资源模型、组织模型四个模型。
除此之外，有人还提出了性能模型、控制模型、过程模型、决策模型和经济模型等。
功能模型是以功能活动为视角对整个企业进行的描述，它不仅有助于管理企业，还有助于改进企业现状、促进企业演化。
系统的集成更离不开功能模型的建立，功能模型描述了企业各功能模块之间的关系。
信息模型是从信息的角度对企业进行描述。
企业信息系统用于存储/维护/处理与企业相关的所有信息，而信息是集成的基础，是联系各个功能元素的纽带，因此建立企业信息模型是非常重要的，它为信息共享提供了帮助。
通过对系统决策过程的建模，可以了解系统的决策制定原则和机理，了解系统的组织机构和人员配置。
企业三维模型应用 评价标准
企业三维模型应用评价标准
企业三维模型应用评价标准主要包括以下三个方面：
1. 功能性：评价企业三维模型是否具备所需的功能，如数据分析、模拟、可视化等。
具体指标包括但不限于模型的计算能力、分析精度、数据处理能力等。
2. 实施效果：评价企业三维模型在实际应用中的效果，如解决实际问题的能力、对业务决策的支持程度等。
3. 技术水平：评价企业三维模型的技术水平，如模型算法的成熟度、先进性、易用性等。
综合评价这三个方面，可以全面评估企业三维模型应用的优劣。
同时，还可以针对具体行业或领域制定更详细的评价标准，以便更准确地评估企业三维模型的应用效果。
企业战略管理的框架与方法
企业战略管理的框架与方法随着市场竞争的加剧，企业在经营过程中需要对自己的战略进行调整，切实地进行战略管理，以便更好地适应市场环境变化，提升自身的竞争优势。
企业战略管理的框架与方法是实现这个目标的关键，本文将重点讨论这个问题。
一、企业战略管理的框架企业战略管理的框架就是指企业在制定和实施战略时所应考虑的维度和要素。
一般而言，企业战略管理的框架可以分为三个方面：外部环境、内部环境和战略决策。
具体细分如下：1、外部环境外部环境将影响企业的经营和发展，而且这个影响是难以预测的。
因此，企业需要通过对外部环境的研究，了解市场变化、行业趋势、政策导向等信息，以便制定相应的战略。
2、内部环境内部环境包括企业自身的资金、人员、技术、管理、文化、品牌等各个方面。
这些因素将直接影响企业的战略制定和执行。
因此，企业需要对内部环境有全面而深入的了解，以便发现问题，加以解决。
3、战略决策在分析了外部环境和内部环境之后，企业需要制定战略，并根据战略制定实施方案和目标。
其中，战略决策的过程需要考虑到战略的选择、目标的制定、资源的配置、风险的控制等多个方面。
二、企业战略管理的方法企业战略管理的方法是指在战略制定和实施中使用的工具和技术。
企业在实施战略管理时，可以使用如下方法：1、 SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略管理工具，它通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行深入的研究和分析，为企业提供了制定战略的决策依据。
2、五力模型分析法五力模型分析法是由麦肯锡公司的迈克尔·波特所发明的，其目的在于分析市场竞争环境。
该模型以供应商、购买者、替代品、竞争者和进入障碍为维度，为企业提供了评估市场环境和制定战略的工具。
3、价值链分析法价值链分析法用于分析企业内部各环节的产出价值和成本，进而确定企业能否保持竞争优势和制定何种战略。
价值链分析法可以帮助企业发现如何优化或改进内部生产和供应的关键点。
4、三角锥式战略选择法三角锥式战略选择法是将企业的战略选择维度分为三个，即客户需求、产品生产和成本控制。
M3全面运营管理沙盘
M3全面运营管理沙盘引言M3全面运营管理沙盘是一种用于模拟和优化企业运营管理的工具。
通过搭建一个类似真实企业环境的模拟场景，在这个场景中，企业可以模拟运营过程，分析业务数据，制定管理策略，从而实现运营效能的提升。
本文将介绍M3全面运营管理沙盘的原理、优势以及使用场景等方面的内容。
M3全面运营管理沙盘的原理M3全面运营管理沙盘基于运营管理的相关理论和方法构建而成。
通过模拟真实的企业环境和运营过程，结合运营管理的核心要素，如生产、采购、库存、销售等，沙盘可以帮助企业管理者全面了解企业运营状况，发现潜在问题，并制定对应的解决方案。
M3全面运营管理沙盘的核心原理包括以下几个方面：1. 数据模拟和分析M3全面运营管理沙盘可以模拟大量的业务数据，包括生产数据、销售数据、库存数据、资金流动数据等。
在沙盘中，企业管理者可以根据这些数据进行分析和决策。
通过模拟不同的运营策略，可以预测未来的运营状况，并制定相应的措施，以优化业务运营。
2. 管理策略优化在M3全面运营管理沙盘中，企业管理者可以根据企业实际情况和目标，制定不同的管理策略。
可以通过调整生产计划、采购策略、库存管理等，以达到最优化的运营效果。
沙盘可以根据不同的管理策略模拟出相应的结果，帮助企业管理者选择最合适的策略。
3. 团队协作和决策支持M3全面运营管理沙盘可以支持多人协同操作，不同的团队成员可以在沙盘中进行模拟和决策。
通过共享数据和进行有效的沟通，团队成员可以共同制定管理策略，协同解决问题，提高运营效率。
M3全面运营管理沙盘的优势相比传统的运营管理方法，M3全面运营管理沙盘具有以下几个优势：1. 高效性M3全面运营管理沙盘可以有效地模拟和分析业务数据，通过快速的计算和模拟，可以迅速得出各种运营策略的效果和影响，帮助企业管理者快速决策。
与传统的运营管理方法相比，沙盘能够大大缩短决策的时间。
2. 可视化M3全面运营管理沙盘采用图形化界面，能够直观展示企业的运营状况和各项指标。
从三维图像看企业团队管理
题解 决 、 增进 成员 组织认 同 、 提升组 织 效率 与效 能 ， 并 在此 过程 中发 掘 成员 的特 点 ， 理 的运 用 ， 现 合 实
团队 目标 。为发挥 团 队管理 的效果 ， 位成 员也须 每
了解 小 组 目标 与使 命及个 人 角色 和责 任 ， 同时亦须
了解 如何 完成 小组 任务 ， 最后 要能 积极 投入 小组 目 标 的达成 。由于 沟通 在 团队 管 理扮 演 著 相 当重要 角色， 内部还需 要 经 常 召 开协 调 会 ， 管 是 团 队领 不 袖 或是 团 队成 员都 要 良好 的沟通技 巧 ， 在沟 通 中不 断 总结进 步 ， 团队管理 有 良好效 果 。 使
一
四 、 格 规 章 制 度 ， 障 严 格 执 行 严 保
个小规 模 的项 目， 比如看 三 维 图 的 案 例 ， 团 “ 、 、 通 传 帮
带” 的方 式 ， 现人 教 人 ， 带 人 的方 式 来 实 现 目 实 人
标 ； 而， 然 一个 大 型 的项 目， 是不 可 能 采 取 “ 海 战 人
具体 到我 们 的案例 中 ， 果有 图像 处理 专长 的 如
成 员 ， 么应该 调 动 团队 的力 量 配 合 该 成 员 ， 三 那 将 维 图转化 为二 维 图 ， 使大 家都 能看 到 隐藏在 三维 图
效应 ” 螃蟹效 应 ” 一 种 企业 伦 理 的反 映 ， 而 。“ 是 进
表现 为不 道德 的职场 行为 。其 主要 特点是 ， 团队成 员 目光 短浅 ， 只关 注个 人利 益 ， 而忽 视 团队利益 ； 只 顾眼前 利 益 ， 忽视 持久 利益 ， 而 相互 内斗 ， 而整个 进 团 队会 逐渐 地 丧 失 前 进 的动 力 ， 如此 ， 会 出 现 ｌ 便 ＋１＜ ， ２ 而且 随着 “ ” 加 到 Ｎ个 ， １增 最终 的 能量 “ 和
企业成本管理三维空间结构整合
势，市场竞争 口趋激 烈。 企业的组织形式和规 竞争地位
硬 ： 断转变，企业 成本管 理面临着新的挑战 ．
短期管理走 向长期管理 ； 成本臂 轨道 从纯经 掣
成本 管 理 技 术是 成 本管 理 的方 法和 手 济型转 到经济 与技术结 合型 ； 成本管理 方式 从
匀 成本管理如果离开成本管理技术将寸步难 战术管理扩 展到战略管理 ， 业 竞争能力 和 业必须进一步加强成本管理 ， 提高资源利用 段
控制技术 ， 核算技 企业 长远利益 服务 牟、 力求 以较少 的耗费来寻求最 大 的补偿 传 行 技术可分为计划技术 、
定时期 的应用 ，也 可以转 化为成 本管理理 职工行 为规范 中引入一 种内在约 束与激喻 ＿ ｆ Ｊ Ｉ 、Leabharlann 成本管理的三 维空 间结构
成本管理技术通过 人都 对成本管理和控 制有 足够的重 观 吲时在 管理结 构是指管理 所涵 盖的 内容 受其逻 可以转化 为成本管理理论 ；
辑舒类和功能 关系 ， 可分为管理理论 、 管理技
维普资讯
财会审计
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企业 成 王 随 着知识经济时代的迅速到来．经济全 管理理念的重要内容 ． 可根据 自己的具体 扩展到 产品的整 个寿命周期 ； ４昔埋范嘲从
一
互相依存 、 互相转换 从三 必 须建 立和 发展与现代 企业发 展相适也 的成 实践三者密不可分：
本管理体 系
企业规模问题的三维综合分析
企业发展的历史就是企业规模或边界不断扩大的
历史 。那么企业规模的具体含义是什么？企业规模是
察企业 内部和企业之间的关系 ，深入地分析了企业规 模 的产生原因及其有关边界 的确定问题 。
科斯…认 为 ，市场 与企业是 两种 不同但是 可 以 怎么确定的？又如何合理解释企业规模与市场规模同 步扩大的历史现象？对发展我国企业有何指导意义？ 相互替代的资源配置手段。在市场上， 资源配今 价格机制来进行 ，而价格机制的建立与使用均存在一
文献标识码 ：Ａ
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仍然没有 明确答案 ，其主要原因就在于不同经济理论 定成本即交易费用 ，诸如发现相关 的价格 、协商和达 派别中的企业规模 、规模经济等有关概念存在不 同的 成 契约以及保证契约的执行等方面 的成本。在不确定
含义和影响因素 ，这些理论实际上是从不同的维度与 方向对企业的规模及 其确定 问题进 行论述 的。因此 ，
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企业经营的三维管理
如何将企业经营好，如何让企业持续发展，这是每个管理者都要追求的。
要想实现这个追求，首先我们要了解企业经营的本质是什么？也就是说经营的目的是什么？
我们先来看看企业经营的循环过程。
有个年轻人，大学毕业后要创业，他就考虑做什么生意好呢？有一次，一位同学来问他，做不做椅子生意？说有一家养老院要订100把椅子。
他首先要考虑的是做椅子赚不赚钱？这就是企业经营的目的，一切为了盈利。
通过对市场的调研，他了解到一把好一点的椅子大约150元钱，成本大约120元，利润30元。
100把椅子就是可以赚取3000元利润。
这个生意做不做呢？当然要做，因为符合了企业经营的目的，可以盈利。
可是市场上那么多做椅子生意的，我能竞争过他们吗？100把椅子可以盈利，那我会每个月都有100把椅子的生意吗？有盈利没错，但是会持续盈利吗？投入120元买100把椅子，卖给客户150元每把，其他费用忽略不计，盈利3000元，然后用15000元，再买120把椅子，再卖出去，再投入，再卖出去，获得更多的利润，这是企业经营的终极目标，就是持续盈利。
我们再来思考一下，盈利是目的，但持续盈利才是终极目标。
如果我们就是按客户需求去经营这笔业务，在竞争激烈的市场环境下，我们能做到持续盈利吗？
持续盈利对企业来说，有三个环节是必不可少的，也就是有三个部门尤为重要，分别是业务、财务、人力。
业务决定了市场和产品，
财务通过资金管理和经营数据分析以及决策支持来推动业务实现盈利，人力为企业经营提供了优秀人才，选用最好的人来帮助企业实现盈利。
我们再来看，企业盈利，首先要从业务角度分析产品的竞争力和持久性。
怎么能跟其他经营者做好区分，提高竞争力呢？我们来看一下，客户是养老院，也就是消费者是养老院，所以有的企业会跟养老院拉关系，有的会跟养老院谈价格。
但是我们这位同学却想到了另一点，就是养老院买椅子做什么用。
养老院是客户不错，但是我们还要深挖客户需求，就是找到真实用户，养老院买椅子是要给老人用的，老人才是用户。
那产品是给老人们用的，老人们的需求才是产品的最终目标。
由此这位同学打开了一个新的市场，为老年人定制舒适的方便的椅子。
目的决定目标，一定要看清问题本质，找到背后真像，才能确定真实目标。
业务的判断和执行能力决定了企业经营模式，以及产品方向。
既然确定了模式，选择了产品，就准备开始经营，问题又来了？我们是向其他工厂买这样的产品还是自己生产这样的产品呢？其他工厂暂时没有这样的定制化产品，我们要不要跟其他工厂定制再卖给养老院呢？价格定在多少合适？如果自己生产，要建多大规模的工厂，我的投资款还差多少，要从哪里找钱来补充，一把椅子成本会是多少钱，利润我能转多少？什么时候回本？等等这些问题就需要财务部门来解决了。
财务部门会通过三大动力系统来推动业务部门实现产品盈利，实
现企业持续盈利。
第一是金融源动力，通过营运资金的管理和财务杠杆的使用来解决企业的资金问题；
第二是财务推动力，通过对资产的管理和运营以及盈利的设计和管理，还有利润质量的控制来解决企业的管控问题；
第三是资本永动力，在企业发展到一定阶段时，通过资本运作，投资组合，上市发行等来解决企业的发展问题。
业务确定了产品方向，财务解决了资金、资本和盈利的设计，那这些事情是需要人来执行的，我们选择什么样的人呢，这又转到了人力部门。
人力部门也会通过人才培育系统、团队裂变系统、目标激励系统来完成招人、选人、育人、用人、留人的工作，把合适的人放在合适的岗位，发挥每个人的强项，执行工作标准，完成业绩目标。
总结看来，业务、财务、人力是企业发展的三驾马车，缺一不可，是企业发展必不可缺的重要部门，可以说，齐头并进，互相连接。
只要连接就可以实现盈利目标吗？这几个部分之间会精诚合作，主动担当呢？还是互相指责，推脱责任呢？错误!
下面我们通过火柴棍理论来看这三个关键部门的协作方式：
导读：题图上的“六根火柴棍”，是陈正在《火柴棍理论》一文中提出的一个隐喻，
用这个隐喻，可以很好地说明企业三维管理的基本原理。
把火柴棍看做部门资源，六根火柴棍一排摆在桌子上，六根火柴棍还是六根火柴棍；而用六根火柴棍组成两个三角形，就等于各部门各司其职，实现了既定两个目标；如果把火柴棍之间的关系结构做一点优化，两个三角形共享一根火柴棍，那么就可以利用部门合作减少了一个部门的资源——用五根火柴棍来组成两个三角形，节约成本实现同期目标；进一步拓展思维，在三维空间里对六根火柴棍进行组合，业务、财务、人力这三个部门紧密合作，共用资源，就会发现每一根火柴棍都能够被共享，从而能够用六根火柴棍组成四个三角形，实现的更大收益。
根据“六根火柴棍”提供的思维模型，可以把管理方式划分为一维管理、二维管理、三维管理。
一维管理：一切以业务为导向，其他部门各司其职，完成既定目标。
二维管理：业务、财务、人力其中两方密切合作，节约部门资源，实现相同目标。
三维管理：业务、财务、人力三方互为支撑，立体发展，共享共生，实现更大收益。
总结得出，企业发展要利用三维管理，实现部门间的共享共生，放大业务、财务、人力这三家马车的作用，为企业健康稳定的发展和持续盈利的目标，奠定坚实基础。