销售队伍日常管理控制重点与常用表格设计

销售队伍日常治理操纵要点与常用表格设计

销售队伍日常治理操纵的要点：“四把治理钢钩”

一、销售队伍日常治理操纵过程中的常见问题

小故事：徐经理的痛苦

徐先生是某公司极具推销经验的推销员，因为业绩优异，被自然提升为公司天津市场部的销售经理。。

上任伊始的他坐在宽敞的办公室里，体会着内心的喜悦，“手下的人差不多上自己的哥们儿，同时都通过专业技能培训，只要给他们一定的时刻，天津市场部一定会在公司中一举成名，到那时，我......”，徐先生畅游在遐想中......

半年以后，同样宽大的办公室中，身心疲乏的徐先生正在给公司总部写一份辞职报告。。。

尊敬的刘总：

我那个地点的工作差不多开展近半年了，半年以来，我那个地点从人员到业绩都特不糟，甚至让我寒心，我没想到的问题简直是太多太多了。。。

刚到任的时候，下面的销售人员表现都还能够，精力旺盛，冲劲十足。我也在时刻上尽可能的让他们自由支配，一个月下来，只是大伙儿碰碰头，开了一次例会。但是情况并未随我所愿，在一段时刻过后，大伙儿的兴奋和冲劲消逝了，取而代之的是慵懒。同时我原来专门要好的朋友难道也跟我不齐心，甚至对我不服气，散布负面思想......

我开始下决心对队伍进行全面操纵，可我自己最不爱管人，因此委派了两名主管分不掌控，但是针关于我委派的人员又引发了异议和不满，不良的气氛一天天加剧了，甚至又出现了哄抢客户的事件......

一季度结束的时候，我去市场上看了看，结果令我出了一身冷汗，公司原有的市场份额正在流失，同时更糟糕的是，客户对公司的印象专门差，怨声载道，甚至有的客户直接对我讲：“买了你们公司的东西，简直确实是上了贼船”......

没有不的选择，我只有加强对队伍的操纵力度，那时候我几乎每天都要找人来谈话，但是往往是压住那个又起来那个，我想在他们当中安插内线的方法最终也落空了，队伍的混乱状况差不多达到了有专门多人想离开的程度......

正在无奈当中，听朋友介绍对销售队伍的操纵要靠治理表格，我就象在汪洋大海当中找到了救命稻草，狂找资料狂借点子，我终于设计出了一整套的表格，把我所能想到的条目都列了到里面去，同时强行推行，谁不认真

填写，谁就拿不到差不多工资。。。在我的强力操纵下，大伙儿还真添了，写的东西还挺多......

回想那时候，我真欣慰了几天，以为自己终于抓住了操纵销售队伍的“命脉”，但是直到一个月前，我再去走访客户的时候，面临的现实完全让我崩溃了。。。表格中纪录的对我们公司产品钟爱有加的客户，事实上全然就没有见过我的业务代表，更没有见过我们的产品......

对这种明目张胆的欺骗行为，我也愤慨过，直到我了解到“敷衍”事实上是一种普遍现象，大伙儿早就这么干了......

在公司里，我的话差不多没有任何力量了，我甚至觉得自己是办公室里最尴尬的一个人，名义上是经理，可实际整个队伍差不多完全失控，队伍中有混生活的、有自己干私活的、想挣钞票进展的小黄差不多给我打招呼下月要走了......

半年的奔忙中，我自己全然没时刻和心情去处理更多情况，去设计以后的状况，自己离客户也远了......

我的确无望了，最近我总怀念做业务的时候，只需去考虑自己的客户，那时候：业绩好、收入好、大伙儿关系也好......

造成对销售队伍治理操纵不利的缘故，要紧有三个：

（一）目标不正确

许多销售经理都明白，对销售队伍的日常治理与操纵特不重要，那么，什么缘故重要？也确实是什么缘故要对销售队伍进行日常操纵？那个问题听起来专门简单，但事实上并非如此。

包括我自己在内，针对什么缘故操纵那个简单问题，都犯过两类低级错误：第一，为操纵而操纵；

当时，我自认为是销售队伍的经理，我给你们开着薪水，我就应当掌控你每天都在干什么，干到什么程度了等等，都要明白得一清二楚；

那时我操纵得特不严格，每天早会必须汇报一天的工作，夕会时还要进行回忆，看看今天的任务都完成了没有，空余的时刻干什么去了，假如我认为某个业务员今天的时刻安排得不够满，还要发火。。。

因为是带着一种莫名其妙的情绪去操纵队伍，因此不仅自己特不累，同时下属极其反感；

第二，仅为业绩而操纵；

我有一段时刻，仿佛是大悟大彻，明白了原来操纵的目的是为了达成业绩，因此行为就来了一个大转弯，凡是与业绩没有直接关系的情况，全部甩掉，治理表格全部废止，让大伙儿报信息，哪有了订单的信息，就一头扎到里面去，恨不得操纵到下属的一言一行，结果发觉，有的项目严峻束缚了下

属的手脚；而有的项目又因为下属没有报告而被勿略，整体管控的效果，依旧专门差；

（二）管控方式不够全面

往常有一段时刻，我特不重视早夕会的操纵，每天都要开专门长时刻的例会，可逐渐显露出的问题是，大伙儿对市场上的专门多情况、心理的专门多实质的方法，并不情愿在大庭广众的会议上谈，而在会议上讲出来的，大部分差不多上走形式的简单汇报。。。

因为专门多实质的一线情况通过例会的方法并没有收集上来，因此在遗漏了专门多重要信息的情况下，我的专门多市场决策都存在巨大缺陷，专门多关键客户和信息，也没有操纵住。

还有一些销售经理与我不同，他们专门重视表单，就把表单设计得特不详尽，恨不得让业务代表把一天的“行动流水帐”都体现到表单上，可到后来他们都发觉，表单里面难道有一半内容是冲数、甚至是编造的，结果也同样令这些销售经理大失所望。

以上这两种情况，都属于管控方式不够全面，从而导致信息收集不全，队伍治理同样依旧处于失控状态。

（三）操纵的分寸把握不当

管控的力度到底是紧一点依旧松一点，我体会这在日常治理操纵销售队伍

中，是最难把握的一点。

销售模式不同，确信有不同的管控程度，但大体来讲，假如是效率型的销售，对日常销售活动的管控程度高，即强调业务员的访问量，每天必须要访问足够数量的客户，尽量使一天的时刻都被访问的过程充满；

对效能型来讲，对订单机会的管控程度高，即强调发觉销售机会、跟进销售机会、和把握住销售机会，也确实是效能型销售，管控销售队伍差不多上以销售机会为基础，销售经理治理销售人员时，绝大部分时刻是在和销售人员共同探讨：应当如何发掘某个订单、如何跟进某个订单、以及如何拿下某个订单。。。

从以上大原则的角度来看，有些经理所犯的错误，确实是对效率型销售人员的督促变成了跟进某个单子，而对效能型销售队伍，变成了督促对方每天必须去客户那儿几次，即管控的分寸把握不当。

二、“四把钢钩”的管控模式

（一）四个不同的方式，治理操纵销售队伍的“四把钢钩”