人力资源管理(长虹集团HR介绍)
长虹集团hr分析汇总
刚性的管理制度：
长虹公司的严格科学的管理是出了名的，这是社会 化大生产对现代化大公司提出的客观要求。长虹公司为提 高竞争力，保证公司在市场上取得优势，从而根本上保证 全体员工和国家的利益，在经营管理各方面建立了严格科 学的管理制度，并通过产品创优、争创国家一级企业、安 全性评价、工艺突破口，争创一级计量单位，通过 ISO9001标准认证、争创国家质量管理奖等一系列活动， 扎扎实实，不搞花架，来完善各类管理制度。经过十多年 的实践，从宽到严，不断摸索经验，员工的承受能力，适 应能力也有极大提高，公司内部基本了形成了适应本公司 的管理制度体系，使管理水平一步一步，一年一年上台阶。 以劳动人事制度为例，其现行制度主要体现把竞争机制引 入劳动人事制度，破除传统用工“铁饭碗”的模式，打破 四个界限：一是在用工制度上打破所有制的界、二是在内 部岗位安排上打破干部与工人的界限、三是在招收人员上 打破地区、部门界限、四是打破内部员工一岗定终身的界 限。
长虹集团
人力资源战略分析
长虹简介：
长虹电子集团有限公司始创于1958年，历经多年的 发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变， 成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、 能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件 等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨 国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家 电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500 强。长虹品牌价值655.89亿元
“3P” ：
职位管理 Position 绩效管理 Performance 薪酬管理 Payment
职位管理是基础 ：
大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集， 职位管理也是一切人力资源管理活动的键职位的后备人 才选拔与培训方案，并作为长效机制运行。通过任职资格审 查、能力素质测评、潜力评估、并参考最近3年绩效档案结 果，建立了后备行政管理、后备工程技术、后备营销等关键 职级序列的后备人才库。后备人才库内人员均为设计研发、 运营管理、市场销售、工程技术等专业领域的骨干人才，对 于这类人才，公司选派参加脱产进修和提升培训，作为企业 经营战略发展过程中的后备生力军，并通过建立后备人才职 位体系与薪酬相关联，为更好地激励和保留优秀人才提供保 障。 长虹作为国有大型企业集团，结合企业自身特点，先后 多次开展大区营销总经理、物业公司总经理、基建公司总经 理、医院院长等高级职位公开聘任，让更多的优秀人才参与 竞聘活动，并加深了竞聘者对这些关键职位职责内容、任职 条件、职位前景规则的认识和理解。
人力资源管理资格认证培训课件一(B、C班)
社会系统学派 经验主义学派 系统管理学派 现代管理理论阶段
•人本管理、第一资源 •人力资源的投资加大，学习型组织 •强调民主管理、参与管理 •重视和加强人力资源部门的工作，战 略功能体现
古典功能理论 古典组织理论 科学管理理论
古典管理理论阶段
•员工是被动、纯理性的人 •管理重点在“物” •存在通用的最佳管理模式 •没有专门的人事管理人员
第二章人力资源管理的概述
第一章 人力资源管理概述
2
人力资源管理的主要职能
关于人力资源管理的三个经典问题
• 如何吸引 • 如何留住 • 如何激励
人力资源管理的主要内容
人力资源管理的环境 人力资 源战略 人力资源管理活动/技术
培训开发
绩效考评
组织 战略 组织 设计 组织 文化
职务分析 （任职资格）
差异化特征
关注重点资源
人力资源管理质量与公司业绩的关系（全美企业调查数据）
公司业绩
最低的10% 34.09 158,101美圆
最高的10%
*员工流失率
*每位员工的销售额 *市场价值与帐面价值比
20.87
617,576美圆 11.06
3.64
真知灼见
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO杰克· 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 ——（美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑
长虹人力资源战略
长虹集团人力资源战略治理长虹集团简介：长虹电子集团始创于1958年，公司前身国营长虹机械厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，是那时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经连年的进展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通信、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、效劳为一体的多元化、综合型跨国企业集团，慢慢成为全世界具有竞争力和阻碍力的3C信息家电综合产品与效劳提供商。
长虹电子集团现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人材一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。
植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地成立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的3 0000余个营销网络和12000余个效劳网点；融入全世界，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯10多个国家和地域设立分支机构，为全世界100多个国家和地域提供产品与效劳。
从这些数据能够看出，长虹的人材能够说是云集。
下面咱们将对长虹的人力资源战略做一些分析和了解。
一．人力资源宗旨、职责和目标：吸引保留和进展优秀人材1．招聘：有清楚的招聘打算和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使长虹能够吸引、招聘和挖掘到所需人材，以提高员工素养2．人员配置：成立公平、公布、公正的干部培育、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为要紧的考虑因素，实行“竞争、鼓励、淘汰”3．职位设计及工作分析明确工作职责；确保各部门、各职位之间和谐配合，明确职位人员素养符合要求4．绩效评估与报酬全面标准地成立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评判和奖励员工，也能为员工指出明确的进展方向，使鼓励体制取得更好的表现5．培训和进展各级领导有责任发觉和培育下属，并制定进展打算。
长虹的人力资源管理体系
长虹的人力资源管理体系长虹的人力资源管理体系 20__-1-9 17:40:55 杨斌《人力资源管理》 20__年第2期字体：小中大拥有品牌价值583.25亿元世界品牌500强企业——长虹积极引入现代人力资源战略管理理念构筑以“3P” （职位管理Position、绩效管理Performance、薪酬管理Payment）为核心的人力资源管理体系并在实践中推广应用在实施现代企业人力资源管理进程中迈出了重要的一步让人力资源管理活动成为各级管理者的一种习惯。
职位管理是基础大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集职位管理也是一切人力资源管理活动的源头。
长虹在人力资源管理活动中形成了一套符合自身特色关键职位的后备人才选拔与培训方案并作为长效机制运行。
通过任职资格审查、能力素质测评、潜力评估、并参考最近3年绩效档案结果建立了后备行政管理、后备工程技术、后备营销等关键职级序列的后备人才库。
后备人才库内人员均为设计研发、运营管理、市场销售、工程技术等专业领域的骨干人才对于这类人才公司选派参加脱产进修和提升培训作为企业经营战略发展过程中的后备生力军并通过建立后备人才职位体系与薪酬相关联为更好地激励和保留优秀人才提供保障。
职位管理涉及工作分析、职位描述、职责澄清与责任权限、职位价值评估、职位聘任等各个环节。
以职位聘任为例目前被教育、卫生、金融、邮电、交通、科技等事业单位在人才选拔和聘任中所采用而成功推行这一举措的企业为数不多。
长虹作为国有大型企业集团结合企业自身特点先后多次开展大区营销总经理、物业公司总经理、基建公司总经理、医院院长等高级职位公开聘任让更多的优秀人才参与竞聘活动并加深了竞聘者对这些关键职位职责内容、任职条件、职位前景规则的认识和理解。
业绩引导是原动力绩效管理是从绩效规划、绩效执行、绩效考核、绩效结果反馈与运用的管理过程可称之为PDCA循环（见图）。
有效的绩效管理它能引导和激发人力资源发挥最大的工作潜能不断改善工作业绩从而提升企业整体业绩水平。
人力资源 长虹集团绩效管理手册
长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
人力资源知识TCL的HR管理
（人力资源知识）TCL的HR管理TCL的HR管理TCL集团股份XX公司创办于1981年，是壹家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售，集技、工、贸为壹体的特大型国有控股企业。
经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，且开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之壹。
目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品均居国内同行前列。
2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，于全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之壹。
2001年TCL品牌价值144亿元，于全国知名品牌中排第5名。
于20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了壹种全新的运营理念和管理机制。
TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的山IT网络支撑的300多家营销网点和壹支近万人的营销队伍，于世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，于越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL 的国际化打下基础。
TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。
TCL集团仍成功地把产品运营和资产运营俩者结合起来进行统筹运营，发挥品牌和网络的俩大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年壹举兼且了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼且港资企业之先河，1997年又和河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼且无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码XX公司，2000年12月又兼且中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进壹步发展和壮大，增强了TCL于市场上的竞争优势。
长虹 人事制度
长虹人事制度长虹公司是中国著名的家电制造企业，拥有完善的人事管理制度，下面就长虹公司的人事制度进行简要介绍。
长虹公司注重员工的培养和发展，为此制定了完备的人事管理制度。
首先，在招聘方面，长虹公司通过多种渠道进行招聘，包括网络招聘、校园招聘和职业介绍等。
公司注重选拔具有优秀专业技能和团队合作能力的人才，通过面试、笔试和综合能力测试等环节来筛选合适的员工。
长虹公司实行正式的员工录用程序，对新员工进行培训，并为其提供完善的岗位培训、技术培训和管理培训等，以提高员工的专业素养和综合能力。
公司建立了职业生涯规划制度，帮助员工明确职业发展方向，并提供各种培训和发展机会，为员工的事业成长创造良好的环境。
长虹公司的薪酬制度公正合理，以绩效为导向。
公司根据员工的工作表现和绩效考核结果，进行薪资调整，并提供良好的福利待遇。
公司为员工提供全面的社会保险和公积金等福利，并根据员工的家庭情况提供相应的住房补贴和其他补贴。
长虹公司非常重视员工的职业发展和职业晋升，建立了完善的晋升机制和职业发展通道。
公司注重内部人才的培养和选拔，鼓励员工通过学习和不断提升自己的能力来争取更高的职位。
公司通过制定明确的晋升标准和评估体系，公平公正地评价员工的工作表现，为员工提供晋升和提升的机会。
长虹公司重视员工的工作生活平衡，通过灵活的工作时间和假期制度，为员工提供更好的工作环境。
公司建立了完善的员工关怀体系，为员工提供健身场所、员工活动和节日福利等，增强员工的归属感和凝聚力。
总之，长虹公司的人事制度致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会，注重员工的培养和激励，以实现公司与员工共同发展的目标。
这种注重人才管理的企业文化为长虹公司不断壮大和创新提供了不竭的动力。
看长虹后备人才管理的问题与解决方法[精选五篇]
![看长虹后备人才管理的问题与解决方法[精选五篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/74e2b25503768e9951e79b89680203d8cf2f6a47.png)
看长虹后备人才管理的问题与解决方法[精选五篇]第一篇：看长虹后备人才管理的问题与解决方法看长虹后备人才管理的问题与解决方法一．问题（一）后备人才管理过于形式化（二）后备人才多数“备而不用”二．解决方法（一）完善培养方法，增强人才培养实效性建立健全的学习机制、推行测评机制、完善考核机制。
（二）提高员工与企业的匹配度坚持定期考核、坚持动态管理、重点关注推荐选拔策略和流程，做好综合考察环节和要点、完善人才培养计划。
（三）建立健全奖惩机制三．总结在现代企业制度还不够完善的条件下，建立一套适合经济社会发展、满足国有企业发展需要的后备人才管理机制是一项非常复杂的工作。
国有企业应该与时俱进，不断创新，从自身企业特点和发展需要、后备人才的特点和需求出发，树立正确的后备人才培养理念，建立健全后备人才培养机制，落实人才培养措施，培养出适应时代发展需要、适合企业发展需要的人才。
第二篇：后备人才的考核与管理始终坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，具体考核：1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
5、退出、处罚机制：（1）梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；（2）培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；（3）未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
人力资源管理的基本概念与原理
人力资源管理的基本概念与原理人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指组织和管理企业内部的人力资源活动，旨在通过有效的人力资源管理来实现组织的战略目标。
在现代企业管理中，人力资源被认为是最重要的资产之一，而人力资源管理则成为优化人力资源配置、提高员工绩效和促进组织发展的关键要素。
一、人力资源管理的概念人力资源管理是指利用人力资源的各种管理方式和技术手段，使其能在组织中发挥最大的作用，实现组织目标的管理活动。
它包括员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系等方面。
作为一门综合性学科，人力资源管理不仅涉及到管理学、心理学、劳动经济学等多个领域的知识，还需要结合组织的实际情况进行运用。
二、人力资源管理的原理1. 适应性原理：根据组织发展和员工需求的变化，灵活调整招聘、培养、激励等策略，以适应变化环境的要求。
2. 激励原理：通过薪酬、奖惩激励、晋升机制等方式，调动员工的积极性和创造力，达到最优绩效。
3. 公平原则：建立公平公正的员工评价和薪酬分配机制，增强员工对组织的认同感和归属感。
4. 领导力原则：培养具有领导力的管理者，打造积极的组织文化，为员工提供正向的工作环境与氛围。
5. 持续改进原则：定期评估和调整人力资源管理的策略与实践，不断优化管理效果，适应环境变化。
三、人力资源管理的重要性1. 战略支持：人力资源管理将组织的人力资源与战略目标相结合，为组织发展提供战略支持。
2. 人才吸引与留住：优秀的人力资源管理能够吸引优秀人才进入组织，并通过激励机制留住人才，增强组织的竞争力。
3. 绩效提升：通过规范的绩效管理和培训机制，提升员工绩效，实现个人与组织的双赢。
4. 促进员工发展：为员工提供培训、职业规划和发展机会，激发员工潜力，增强员工的专业能力和职业发展意愿。
5. 建立和谐的员工关系：通过建立良好的员工关系，增强员工的归属感和凝聚力，提升组织的凝聚力和稳定性。
长虹公司人力资源发展规划
长虹公司人力资源发展规划第二章长虹公司人力资源结构现状第一节长虹员工构成一、人力资源基本状况(i)人力资源总量:公司现有各类人员共计3万余人，其中专业技术人才共3140余人。
专业技术人才中高级职称300余人、中级职称900余人。
全公司现有国家有突出贡献的中、青年专家2名国务院政府特殊津贴专家 16名、四川省有突出贡献的优秀专家6名、教授级高级工程师25名。
(2)学历结构:?低学历(高中及以下学历)人员占较大比重，这部分人员岗位适应性较差，造成公司人员包袱较重。
?本科及以上层次的人员绝大部分年龄在40岁以下，他们是公司的骨干力量，正值年富力强，能适应公司二次腾飞需要;而高中及以下学历人员主要在30—40岁，不利于通过培训、自我学习等方式提高素质;?预计随着公司人才招聘力度的加大及低学历人员的陆续退休、离岗，公司员工的学历结构会持续优化，但还必须探索采取协商解除劳动合同、培训、买断工龄等多种方式来加大优化力度，提高员工素质。
(3)年龄结构?员工队伍整体}匕-较年轻?30岁以下的正式员工学历层次较高，而30岁以上尤其是40 岁以上的正式员工文化素质偏低，本科及以上学历的人员较少，说明随着长虹这些年来的发展，员工队伍整体文化素质得到了显著提高。
第二节长虹核心员工人力资源现状一、长虹干部队伍的现状截至2004年12月，公司共有各级干部243人，其中公司领导 13人、二级干部62人(另有派驻子公司干部11人)、三级干部168 人(含项目经理21人及营销管理本部53人);与2000年12月的干部数量相比，二级干部减少12人(减少16,)，三级干部减少53人 (减少24,)o从以上的学历、专业、职称结构可以看出:干部队伍中，有60, 以上的人员具有大学本科及以上学历，这部分人员整体文化素质较高，接受过正规的系统的国民素质及专业知识教育，具有较强的学习能力和领会能力，便于各项工作的迅速、高效的开展;另一方面，学历为中专及以下的人员占到了总数的16,左右(主要集中在营销管理本部、物资本部等单位)，这部分人员虽然有较丰富的工作经验，但文化素质的缺陷在一定程度上制约了他们的提高及发展潜力，并且知识经济时代对我们的干部提出了更高的要求，管理队伍提倡知识化，公司可在以后通过考核和培训，提高这部分人员的素质，并逐步调整其中不适合在干部管理岗位上的人员。
2024年人力资源主管岗位的职责描述
2024年人力资源主管岗位的职责描述人力资源主管（HR manager）是企业中负责制定和执行人力资源管理策略的高级管理人员。
他们在组织内部负责人力资源规划、招聘、培训与发展、员工绩效管理、薪酬与福利、劳动关系及员工关怀等工作。
随着时代的发展，人力资源主管职责也在不断发展和变化。
以下是对于2024年人力资源主管岗位的职责描述：一、人力资源规划与管理:1. 开展人力资源需求分析，为组织提供合适的人力资源支持，确保组织的人员配置符合业务需求。
2. 制定人力资源战略和计划，参与组织战略规划和业务发展计划，提出与人力资源相关的建议和解决方案。
3. 设计和实施绩效管理制度，确保员工的工作目标与组织目标相一致，激励员工实现卓越绩效。
二、招聘与绩效管理：1. 针对组织需求制定招聘计划，组织并参与招聘活动，确保招聘流程的公平、有效和高效。
2. 制定岗位分析和能力模型，建立完善的绩效评估体系，进行员工的绩效评估，制定相应的奖励和激励政策。
3. 设计和组织培训计划，确保员工能够获取和更新相关知识和技能，提高组织的整体绩效。
三、薪酬与福利管理：1. 设计和管理薪酬体系，确保薪酬策略与组织的业绩和员工的贡献相匹配，提供公平和有竞争力的薪酬待遇。
2. 提供合适的福利和员工关怀措施，关注员工的生活质量和工作满意度，提高员工的忠诚度和工作动力。
四、劳动关系与员工关怀：1. 管理劳动关系，制定并执行劳动合同和相关政策，妥善处理劳动纠纷和员工投诉。
2. 构建和谐的员工关系，在企业内部倡导员工参与和沟通，提供员工参与决策的机会和平台。
3. 关注员工的职业发展和心理健康，提供相关辅导和资源，保持员工积极的工作态度和健康的工作生活平衡。
五、人力资源信息管理：1. 建立和管理人力资源信息系统，收集和储存与人力资源相关的数据和信息，为决策提供可靠的支持。
2. 分析人力资源数据，进行人力资源趋势分析和预测，提供相关报告和建议。
总结：人力资源主管在2024年的职责描述中，除了传统的人力资源管理工作，更加注重与组织战略和业务发展的对接，注重员工发展和绩效管理，提供更个性化的薪酬福利体系和员工关怀措施，关注员工的职业发展和心理健康，以及高效的信息管理和分析能力。
HRM
中文名称：人力资源管理英文名称：human resource management定义：对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
所属学科：资源科技（一级学科）；人力资源学（二级学科）本内容由全国科学技术名词审定委员会审定公布百科名片人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
定义人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训[1]与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的五种观点1.综合揭示论2.过程揭示论3.现象揭示论4.目的揭示论5.实效揭示论人力资源管理的另外一种说法人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
HRM理论基础概述
HRM理论基础概述1. 人力资源管理概述人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指组织中管理与激励人力资源的一系列活动和运作。
它关注如何招聘、保留、培训和管理组织中的员工，以实现组织的战略目标。
2. 人力资源管理的重要性人力资源是组织最重要的资产之一，因此对人力资源的有效管理至关重要。
良好的人力资源管理可以帮助组织吸引高素质的员工、提高员工效率和满意度，并实现组织的战略目标。
3. 人力资源管理的功能3.1 招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的重要功能之一，它关注如何吸引并选择符合组织需求的人才。
3.2 培训与发展培训与发展是帮助员工提升技能和知识，以适应组织发展需求的重要环节。
3.3 绩效管理绩效管理是评估员工工作表现，提供反馈和奖惩措施，以激励员工实现组织目标。
3.4 薪酬管理薪酬管理涉及员工薪资、福利和奖金等方面，是激励员工、提高员工满意度的重要手段。
3.5 离职管理离职管理包括员工离职流程、离职调查和知识转移等，旨在减少员工流失和保持组织知识积累。
4. HRM理论基础4.1 雇佣关系理论雇佣关系理论认为员工和雇主之间的关系是一种互动关系，双方应该在合作与竞争中相互协调，实现共赢。
4.2 人力资本理论人力资本理论认为人力资源是组织最重要的资产，员工的技能、知识和经验是组织的竞争力所在。
4.3 现代管理理论现代管理理论强调员工参与、团队合作和创新，提倡灵活的管理方式，以适应快速变化的市场环境。
5. HRM发展趋势5.1 技术的应用随着信息技术的发展，人力资源管理逐渐数字化，人力资源管理系统（HRIS）等技术工具成为管理者的重要辅助工具。
5.2 灵活就业制度灵活就业制度如远程办公、灵活工时等越来越受到员工和组织的青睐，成为人才吸引和留住的重要手段。
5.3 多元化和包容性多元化和包容性在人力资源管理中越来越受到重视，组织应该尊重员工的多样性，不同文化背景、性别、性取向等都应获得平等对待。
长虹人力资源管理
长虹人力资源管理拥有品牌价值583.25亿元，世界品牌500强企业——长虹，积极引入现代人力资源战略管理理念，构筑以“3P”（职位管理Position、绩效管理Performance、薪酬管理Payment）为核心的人力资源管理体系，并在实践中推广应用，在实施现代企业人力资源管理进程中，迈出了重要的一步，让人力资源管理活动成为各级管理者的一种习惯。
职位管理是基础大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集，职位管理也是一切人力资源管理活动的源头。
长虹在人力资源管理活动中，形成了一套符合自身特色关键职位的后备人才选拔与培训方案，并作为长效机制运行。
通过任职资格审查、能力素质测评、潜力评估、并参考最近3年绩效档案结果，建立了后备行政管理、后备工程技术、后备营销等关键职级序列的后备人才库。
后备人才库内人员均为设计研发、运营管理、市场销售、工程技术等专业领域的骨干人才，对于这类人才，公司选派参加脱产进修和提升培训，作为企业经营战略发展过程中的后备生力军，并通过建立后备人才职位体系与薪酬相关联，为更好地激励和保留优秀人才提供保障。
职位管理涉及工作分析、职位描述、职责澄清与责任权限、职位价值评估、职位聘任等各个环节。
以职位聘任为例，目前被教育、卫生、金融、邮电、交通、科技等事业单位在人才选拔和聘任中所采用，而成功推行这一举措的企业为数不多。
长虹作为国有大型企业集团，结合企业自身特点，先后多次开展大区营销总经理、物业公司总经理、基建公司总经理、医院院长等高级职位公开聘任，让更多的优秀人才参与竞聘活动，并加深了竞聘者对这些关键职位职责内容、任职条件、职位前景规则的认识和理解。
业绩引导是原动力绩效管理是从绩效规划、绩效执行、绩效考核、绩效结果反馈与运用的管理过程，可称之为PDCA循环。
有效的绩效管理，它能引导和激发人力资源发挥最大的工作潜能，不断改善工作业绩，从而提升企业整体业绩水平。
当代管理大师肯布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
长虹人力资源管理项目业务流程
长虹人力资源管理项目业务流程业务流程编码：HR-5-02业务流程描述：工资核付业务流程拟制：业务流程所有者：人力资源本部部长：项目经理：业务流程名称：工资核付流程业务流程参与者：各部门会计、人力资源本部人事管理、薪资管理、财务部工资费用管理输入：工资信息输出：工资支付控制点：各部门工资水平和额度是否符合核定标准；工资发放对象、工资计算及工资项目是否正确；个人工资水平高低及原因概要：该流程对长虹集团公司的工资核付业务作了规范性说明业务改组：1．现状：➢已形成制度化、程序化的工资核付管理，但操作还不太连贯。
➢工资审核过程中部分实行电子信息系统管理，要实现工资核付自动化、系统化仍需进一步优化与完善。
➢信息来源仍源用传统手工方式进行传递。
2．未来：全面实行系统化功能管理，使工资核付管理更规范、更高效。
3．管理程序：➢月初整理上月人事信息、产量统计数据、考核信息及岗位工资标准、工资承包总额，核算各部门应发工资额度。
➢各部门根据上月运作情况确定工资支付计划，经部门领导批准报送人力资源本部。
➢人力资源本部审核支付计划，将工资水平和总额控制在核算范围内。
➢各部门根据审核合格后的支付计划造工资。
➢各部门工资经领导批准后，由工资员将工资明细数据和工资汇总表报送人力资源本部，现金发放必须由部门领导批示原因的总额；其他情况需从工资总额中以现金形式支付的金额，必须以书面报告申请，经人力资源本部部长批准同意。
➢人力资源本部审核各部门工资水平和额度是否符合核定标准？工资发放对象、工资计算和工资项目是否正确？个人工资是否过高或过低，原因为何？现金支付是否经部门领导或人力资源本部部长批准？若审核过程中出现任何不符合规定的情况，将返回部门进行修改。
➢人力资源本部汇总工资总额及现金发放总额，汇总单经部长批准后随工资明细数据报送财务部。
➢财务部审核各部门总表额度与明细数据汇总额是否吻合？合格后工资上卡或现金发放，若不合格向人力资源本部反馈错误信息，人力资源本部检查修改后重新报送。
长虹公司管理制度
长虹公司管理制度第一章总则第一条为了规范长虹集团内部管理，提高工作效率，降低风险和损失，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于长虹集团旗下所有子公司及部门。
第三条长虹集团管理制度分为总则、人事管理、财务管理、生产管理、市场营销管理等章节。
第二章人事管理第一条人事管理是长虹集团的核心管理之一，必须严格执行。
第二条人事管理包括招聘、培训、绩效考核、奖惩机制等内容。
第三条招聘应按照集团的需求和岗位要求进行，严格遵守招聘流程，不得违规招聘。
第四条培训是提高员工综合素质和职业技能的重要途径，应该注重制定培训计划和评估培训效果。
第五条绩效考核是评价员工工作表现的重要标准，应该定期进行，有明确的考核指标和评定标准。
第六条奖惩机制是激励员工积极工作，提高工作效率和凝聚力的重要手段，应该公平、公正执行。
第三章财务管理第一条财务管理是保障长虹集团资金安全和利润最大化的关键管理之一，必须严格执行。
第二条财务管理包括预算管理、资金管理、会计核算、审计监督等内容。
第三条预算管理是为了明确各项支出和收入的规划和控制，应该根据集团的经营情况和市场需求进行。
第四条资金管理是保障集团资金安全和流动性的重要环节，应该定期进行资金规划和监控。
第五条会计核算是准确记录集团的经济活动和财务状况的基础，应该按照会计准则和规范进行。
第六条审计监督是保障集团财务活动合法合规的重要手段，应该定期组织内部和外部审计。
第四章生产管理第一条生产管理是保障长虹集团产品质量、效率和产量的关键环节，必须严格执行。
第二条生产管理包括生产计划、生产过程控制、质量检测、设备维护等内容。
第三条生产计划是根据市场需求和生产能力进行的生产排程，应该合理安排和适时调整。
第四条生产过程控制是保障产品质量和生产效率的重要环节，应该加强生产管理和工艺改进。
第五条质量检测是确保产品质量符合标准和客户需求的重要手段，应该严格执行质量管理制度。
第六条设备维护是保障生产设备正常运转和延长使用寿命的重要环节，应该定期维护和保养设备。
人力资源管理岗位的认知
人力资源管理岗位的认知人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指通过科学、合理的管理手段，对企业内部人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指通过科学、合理的管理手段，对企业内部的人力资源进行规划、招聘、培训、绩效评估、薪酬福利管理等方面的工作，以实现企业目标和员工个人发展的有机结合。
人力资源管理岗位是企业中负责实施人力资源管理工作的专门职位，其主要职责包括制定和执行人力资源政策、制度和流程，确保企业拥有合适的人才，提高员工的工作满意度和绩效，为企业的发展提供人力保障。
一、人力资源管理岗位的主要职责1. 制定人力资源战略规划：根据企业的发展战略和目标，分析企业的人力资源需求，制定相应的人力资源战略规划，为企业的发展提供人力支持。
2. 招聘与配置：负责组织和实施企业的招聘工作，包括发布招聘信息、筛选简历、组织面试、签订劳动合同等，确保企业拥有合适的人才。
3. 培训与发展：根据员工的岗位需求和个人发展需求，制定培训计划，组织实施各类培训活动，提高员工的工作能力和综合素质。
4. 绩效管理：建立和完善绩效考核体系，组织实施绩效考核工作，对员工的工作表现进行评价，为薪酬福利、晋升、调岗等决策提供依据。
5. 薪酬福利管理：根据企业的经营状况和市场行情，制定薪酬福利政策，确保企业的薪酬水平具有竞争力，提高员工的工作满意度。
6. 劳动关系管理：处理员工的劳动纠纷，维护员工的合法权益，协调企业和员工之间的关系，营造和谐的劳动关系。
7. 人力资源信息系统管理：建立和维护人力资源信息系统，对企业的人力资源数据进行收集、整理和分析，为企业的决策提供数据支持。
二、人力资源管理岗位的技能要求1. 专业知识：具备人力资源管理的基本理论知识，熟悉相关法律法规，了解企业的经营模式和业务流程。
2. 沟通协调能力：具备良好的沟通能力和协调能力，能够有效地与员工、管理层和其他部门进行沟通，协调各方利益。
人力hc管理
人力hc管理
人力资源（Human Resources，简称HR）管理是指对企业内部的人力资源进行有效的规划、组织、领导和控制，以达到组织的战略目标。
它包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面的工作。
在人力HC（Headcount）管理中，主要涉及以下几个方面：1. 人力需求规划：根据企业战略和业务需求，确定所需人力资源数量和质量。
这包括预测未来的人力需求，分析现有人力资源的能力与岗位匹配度，以及制定招聘计划等。
2. 招聘与选拔：开展有效的招聘渠道和方法，吸引符合企业要求的候选人，进行面试、评估和背景调查，最终选择适合的人才加入企业。
3. 培训与发展：为员工提供必要的培训和发展机会，提高他们的职业能力和素质。
通过制定培训计划、组织培训活动、搭建学习平台等方式，帮助员工不断成长。
4. 绩效管理：通过设定明确的绩效目标和评估标准，对员工的绩效进行评估和反馈。
这包括定期的绩效评估、奖惩机制、绩效激励等，以激发员工的积极性和创造力。
5. 薪酬福利管理：制定合理的薪酬体系和福利政策，为员工提供具有竞争力的薪资和福利待遇，以吸引和留住人才。
6. 员工关系管理：维护良好的员工关系，解决员工的问题和矛盾，建立和谐的工作氛围。
通过沟通、协调和处理员工关
系事件，促进员工的参与度和满意度。
7. 离职管理：对员工的离职进行管理，包括离职手续办理、离职面谈、知识转移等，确保离职过程顺利，并及时进行知识和经验的传承。
人力HC管理需要专业的知识和技能，以确保企业能够有效地管理和利用人力资源，实现组织的长期发展目标。
人力资源管理(长虹集团HR介绍)
职位体系
职位等级由“五带”构成，并按工作内容不同分为管理职、专业职和操作职三大类。
职位等级 黑带 红带 蓝带
管理职
公司高管 核心产业高管
部门经理 子公司总经理
绿带
黄带
专业职
职能
技术
操作职
高端专家
高端专家
高级经理 经理
主任设计师 副主任设计师
首席技师
主管
主管设计师
高级技师
主办
设计师 助理设计师
技师、班组长
职位价值评估
示例
因素一：对企业的影响分为16个等级，不同职群通常可选择的等 级范围如蓝色区域所示
等级
类别
1 2
3 对工作 领域的
4 影响
5
6
7
8
对部门 9 的影响
10
11
12
13
14 对企业 的影响
15
技能操作类
职能管理 及市场
中层管理类
经营单位负责人及高层
专业技术
等级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
对下属单位的工作偶 尔进行指导或监督；
对下属单位的经营活 动有主要影响
或对一个职能复杂的 部门的业绩或活动负 责；对下属单位的工 作经常进行指导或监
域的业绩或活动负责； 的业绩或活动负责；
督；该部门对下属单
该部门对下属单位
位的经营活动影响重
的工作偶尔进行指
大
导或监督；
如大部分处长岗 位
如保卫部、公司办公 室、对外经营部、战 略采购处长、运营管 理处处长岗位、部分 产品公司三级部门
公司统电虹虹虹码 美压科 菱缩技
零部件产业集团
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有目标的人
长虹人力资源管理理念
优化人才配置 提升人效水平
人才建设
工作重点
人效提升
核心经营指标
人力资源管理保障机制
基础平台
长虹人力资源管理理念
人才建设
对外：加强雇主品牌建设 加强人才交流
对内：打造核心人力资源 调整人才结构 完善人才梯队
人效提升
对外：加强行业对标 强化沟通协调
对内：推进用工改革 优化人事服务 挖掘人效潜力
韩国
战略目标
720亿
900亿
1200亿
产业架构
长虹集团公司 军工产业集团 房地产产业集团
长虹股份公司
多媒体产业集团
家用电器产业集团
零华电长红 八丰子虹星 一集科电公 集团技源司 团
寰深北成虹长 宇圳京都城虹 实科科科地置 业技技技产业
多网电长合广广澳印欧中俄
媒络子虹肥元东洲尼洲东罗
体公系光长长长长长长长斯
基础平台建设
人事项目改革、人事服务优化、制度体系建设、评价机制完善。 实现三个“减少”。
主要内容 1 长虹集团概况 2 长虹人力资源管理概述 3 长虹人力资源管理介绍
人力资源管理体系
职位管理体系
招聘管理体系
绩效管理体系
提供招聘依据 依据需求外部补充 依据需求内部调整
帮
助
业
提 供 培
招聘管理
用工管理
（全球化招聘）
外部人才的招聘流程
体检与试用 背景调查 录用面谈 结构化面试
（HR面试+专业面试）
初选面试（/笔试） 信息发布与简历收集
高端人才配置
战略合作
清华大学 西安交通大学 电子科技大学
行业推荐
合作供应商 行业协会
猎头机构 招募
专业人才机构 地方政府人才中心
人力资源管理介绍
人才招募与流动 职位体系与职业发展路径 培训体系与人才培养 领导力发展和管理人才梯队建设 薪酬福利体系 绩效管理体系 HR服务平台搭建
年度招聘计划的制定
战略推进与 战略目标
人才队伍 搭建
人才结构 优化
人员效率 提升
年度招聘计划
主要招聘途径
内部选拔
人才发展与晋升的主要手段
（内部发展+跨区域调配）
劳务派遣
技能员工招募的有效方法
（区域性配置，补充用工手段）
校园招聘
基础人才补充的主要途径
（全国选拔+重点区域）
社会招聘
中高端人才配置的主要渠道
长虹集团人力资源管理交流
长虹集团人力资源部 2013年8月16日
主要内容 1 长虹集团概况 2 长虹人力资源概述 3 长虹人力资源管理介绍
主要内容 1 长虹集团概况 2 长虹人力资源概述 3 长虹人力资源管理介绍
前言
长虹创始于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的 156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。从军工立 业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，产业拓展至黑电、白电、IT/通讯、 服务、零部件、军工等多种门类，已成为集军工、消费电子、核心器件研 发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家 电内容与服务提供商挺进。
明虹司资 际术 酒
战略转型
企业理想
致力致力成成为为全全球球受受人人尊尊重重的的企企业！业！
主要内容 1 长虹集团概况 2 长虹人力资源管理概述 3 长虹人力资源管理介绍
HR在现代企业中角色变化
劳动人事
权力、管理、指挥
人力资源
服务、工具、伙伴
人力资本 投入产出、核心（高端）人才占有或拥有
长虹员工关系建设（广义）
遵循公司统一政策体系，开展具体业务
人力资源管理制度体系
集团人力资源部负责制定系统的HR制度体系，提供HR工作的程序、 规范和标准，统一工作口径。
1 HR“宪法”
人力资源管理制度。
2 HR管理办法
招聘管理办法、培训管理办法、职位管理办法、薪酬 管理办法、劳动合同管理办法、干部管理办法等。
3 HR工作指引
绩
选选
用用
改 进
训 依
绩效管理
据
晋升管理
人力资本增值
育育
育
为岗位、能力、绩效付薪
留留
薪酬管理
创造员工价值
核心人才管理
外部竞争性 内部公平性
培训管理体系
核心人才体系
薪酬管理体系
人力资源管理介绍
人才招募与流动 岗位体系与职业发展路径 培训体系与人才培养 领导力发展和管理人才梯队建设 薪酬福利体系 绩效管理体系 HR服务平台搭建
XX年度人力资源费用预算管理指引、XX年度培训管理 指引、XX年度薪酬与职位管理指引等。
人力资源部机构设置
人力资源部（党委组织部）
人
（ 干
处
薪
（ 干
才部 酬部
发科 福考
展、 处党
建
利评
科 ）
科
）
人
学
培校
（ 长
事 训） 虹
服中 职
务心 业
处
技
术
长虹人力资源开发理念
以人为本
有德行的人
有梦想的人
爱学习的人
人力资源管理
人力资本开发
人力资源管理改革历程
1993年 1996年 2000年 2005年
大量引进劳务工，改造正式工，打破铁饭碗
破冰“档案工资加集体系数奖金”模式，实行“年薪制”试点，
拉开收入差距。
工资改革，推行岗位年薪、计件工资制度，岗位成为决定薪酬 分配的主要因素。
人力资源系统变革，管理系统化、规范化。
公司统电虹虹虹虹虹虹虹长
司
虹
合华数 肥意码 美压科 菱缩技
零部件产业集团
虹世器模包精欣技 欧纪件塑装密锐佳 公双科公印电科精 司虹技司务子技工
服务业产业集团
快乐民虹格 益家生信润 点易物软科
流件技
直属事业部
股 长国 虹虹 佳通 华讯 控
直属子公司
店 新长香虹创 长虹 能虹港视新 虹微 源照长公投 国技
2008年 2012年
基础管理更加规范，管理重心向人才工作和人力资本管理转移。 强化效率管理，将“人效提升、人才配置”作为管理核心。
人力资源管理体系
HR战略与规划、HR体系建设、HR管理评 估、雇主品牌建设、技术指导、服务支 持、高端人才梯队建设
SBU：人力资源体系建设、高端人才开发、 绩效激励、HR指导与评估
同创共享
风雨同舟
员工与 企业
员工与 员工
员工关系 涵盖
员工与 管理者
员工与 社会
和谐共振
文明道德
人力资源发展历程
1999年以前，“劳动人事处”负责劳资管理等常规人事工作，即目前人力资源部的前身。 1999年，以人力资源部的成立为标志，从传统的人事管理逐渐向现代人力资源管理过渡。
人事管理
人力资源部 成立
根植四川，面向全球
1 川企排名第 位
7 电子百强排名第 位
65 中国制造业排名第
位
以上数据均为2012年统计
研发、生产基地布局
北京
绵阳
研发基地Βιβλιοθήκη 生产基地合 肥成都
北京
广元 绵阳
成都 宜宾 重庆
深 合肥 嘉圳兴
荆州
景德镇
景德镇
深圳 中山
海外战略布局
捷克
华意压缩（巴塞罗那）有限公司
西班牙
巴基斯坦 印尼