不拘一格培养人才(学习《格力董明珠讲管理》视频心得)

不拘一格培养人才
----学习《董明珠讲管理》视频心得
对于格力电器及其董事长董明珠的情况，以前已经有所了解，这次有机会系统地观看了《董明珠讲管理》的视频，感觉有很大的收获。

格力电器在董明珠的带领下，通过不断完善管理制度、创新销售模式、培养核心人才、培育核心技术，目前已经成为空调行业的龙头企业，在20年的时间内销售额突破1000亿，成为单品制造业中一个佼佼者。

董明珠认为：“对于一个企业，什么样的管理创造什么样的队伍，什么样的队伍拥有什么样的人才，什么样的人才才能讲怎么能够掌握核心科技”。

纵观格力发展的整个过程，我认为人才的培养理念和模式是格力走向成功的一个关键制胜法宝，就拿格力电器董事长董明珠本人来讲，其成长的过程就是格力人才培养理念的浓缩，通过对视频的学习我认为格力对于人才的培养有如下观点：
1、人才一定要到基层去进行锻炼。

格力强调不管什么样的人，要成才一定到基层进行锻炼、磨练，为自己未来的职业发展奠定良好基础。

因为只有了解一线的实际情况，熟悉企业的业务流程，进行管理决策时才会更加有的放矢。

XW公司一直以来也坚持这个培养人的理念，新进的毕业生不论什么专业都必须在生产车间倒班工作一年才能逐步安排到相应的工作岗位，这与格力有不谋而合之意，未来的人才培养过程中还要继续坚持这个理念；
2、不以学历论英雄。

格力的管理案例中有将清华博士生辞退的情况，说明格力并不一味崇拜学历，更看重人才本身对企业带来的效
益或潜在的发展动力。

XW公司也有类似情况，即使是有大学学历但没有突出业绩，最终仍不会被重用，另外现在很多一线班组长都是普通操作人员经过多年锻炼成长起来，也说明了XW公司的用人理念：“有为才有位”；
3、要创造一个好的环境，给人才创造一个平台，给予充分关心、磨练。

格力根据企业的发展情况给员工创造了很多的锻炼机会，员工的成长过程中会给予充分的关心和指导，这样一来员工对企业更有归属感和责任感，会站在企业的角度去考虑问题和解决问题，促进企业良性发展。

董明珠自己在成长的过程中有很多关键节点，遇到了很大的阻力，每当此时公司及上级领导都给予了充分信任和鼎力支持，毕竟她所有的决定都是在为企业着想，而不是为自己的一己私利。

针对XW公司来讲，现正处于产业急剧发展阶段，各个公司都需要储备很多技术或管理人才，同时现在集团公司也正在推行各种管理推进，应该说对新人来讲，有很多的平台可以施展自己的才华，关键还在于人才是否能真正在这些平台中得到锻炼，最终脱颖而出；
4、人才要具有勤奋、执着、忘我、好学习的品质。

格力经常将需要培养的人才放在不同的部门进行锻炼，有些时候甚至是在该部门问题最多的时候作为救火员去开展工作，格力认为只有拥有执着的精神、好学的态度，专业反而不是最首要考虑的因素。

对XW公司来讲，勤奋务实的工作作风已经得到一定的传承，XW公司也有一种在产业发展过程中的执着精神，如公司钨产品的市场占有率不断提升，贮氢合金业务在10年左右就位居行业第一，新能源材料总量2014年有望
进入行业前五名；
5、好的人才不能光自己出色，要能会带队伍、带人。

格力对人才的认定其中要求必须会带人，有些人自己可以很好的做事情，但他无法将自己的优势传递给下属或身边的同事，无法将公司的企业文化不断传承，这样的人才是不被认可的。

XW公司一直以来，集团高管人员基本上都是来自于集团内部，他们从基层成长起来，熟悉XW公司的企业文化，熟悉XW公司的产品特性和发展趋势，为XW公司30年的稳定发展立下了汗马功劳；
6、管理者不能犯错，犯错成本太高。

格力给予管理人员更高的要求和期望，通过制度建设减少管理者犯错的概率，保证企业的稳定发展。

XW公司近几年也在不断夯实基础管理，通过建立ERP系统逐步规范企业经营管理的各个环节，通过内控逐步降低企业经营的风险，更加关注预算和绩效牵引作用，整个集团都在管理的道路上一步一个脚印的前进；
7、培养应用型人才是企业的未来。

格力对现有教育体系下培养的大学生能力有客观的评估，认为制造业最终还是需要一大批应用型的人才，从而决定自己创办技术工程学院，这应该是一个很大胆但确实是一个直面未来的决定，用董明珠的原话来说，“只要这8万员工中有1万人被培养为精英，格力就可以发展200年没问题”。

XW公司虽然没有创办技术工程学院，但2012年以来通过XW公司培训学院，对总经理、各业务口副总及接班人、业务骨干等进行了系列培训，从理念、工具、方法等一应俱全，尤其注重与实际的结合，制定行动
计划，监督实施过程，这些从发展角度看也是在逐渐解决XW公司长治久安的问题。

从以上针对格力人才培养机制的剖析，可以发现XW公司在很多方面跟格力有相似之处，只不过由于行业的不同或客观条件的限制，深入程度有所不同。

新的时期，由于用工环境、竞争环境、产业调整等方面的影响，XW公司的人才培养机制也会面临很多的挑战，我们不能盲目乐观，以下就基层技术、管理方面如何选人育人谈谈自己的观点，仅供交流参考。

1、人员的初选。

一定要选择与XW公司文化相契合的人员。

XW 公司从某种程度上讲，主要从事的是基础制造业，行业环境相对比较艰苦，如果所拥有的人才没有吃苦耐劳的精神，后期的发展会受到很大的局限。

近几年询问过一些要离开XW公司的毕业生，有的已经工作2年，有些工作才2个月，询问他们未来的打算，很多都说要去考公务员，可能社会给他们的影响已经根深蒂固，这种毕业生留下来除非有专人不断地沟通劝导，否则很难与公司的理念真正契合；
2、如何培养人？换句话说：“我们要培养一个人什么东西？”。

是他的专业知识还是他的工作方法、思维方式？答案可能会有所不同，但我更看重的是培养一个人的思维方式。

日本著名经营大师稻田和夫曾经讲过一个成功方程式（如下）：
人生●工作结果=思维方式×热情×能力
注：思维方式取值范围：-100------+100
热情取值范围： 0------100
能力取值范围： 0------100 这个公式很经典，说明只有一个人的思维方式是正确的，他才可能最终取得成功。

我们以前也存在这样的困惑，一个工作近十年的技术人员对一个流程问题束手无策，而一个毕业工作2年的技术人员稍加指导就可以解决这样一个问题，思考过后就明白了其中的道理。

另外从日常工作中来看，具备良好思维方式的人，无论从事何种工作，总是做得有声有色，工作业绩并不会因工作的改变而下降；
3、现阶段我们需要什么样的人才？从大的类别来分，有技术人才、管理人才、营销人才等。

但针对制造部门来讲，我认为更多的需要同时具备管理思维和技术思维的复合型人才，为什么这样讲呢？这主要取决于现有生产流程的现状，虽经过多年的完善发展，但标准化、自动化的程度还远远不够，现有的流程技术人员实际上兼具技术管理员和技术开发人员两种角色，有些时候管理活动甚至超过工作量50%以上，如果现任技术人员没有管理思维，他的工作业绩很难提升，如有的技术人员在下达岗位通知或书写工艺规定的时候，没有加入管理思维，规定的执行效果就会大打折扣，如有技术人员要求：“岗位人员必须每5分钟去观察某个指标”，这个通知本身没有错，但实际情况很难执行，现在我们经常要求技术人员在下达规定通知的时候要将自己想象成岗位人员，看有无不合理地方，这样以来尽量减少技术人员与班组及岗位员工的“冲突”，真正推进流程各个工艺环节的不断完善直至完全标准化；
4、班组长培养过程可能会遇到的新问题。

我们的班组长在领导
梯队领导力阶段中应该属于一线经理层级，这个层级上不能犯错，否则出现很多问题：如产量下降、士气低落、质量不稳定、员工管理不力等。

早期班组长都必须由本科毕业生担任，通过3年左右锻炼再上升至另外一个层级。

但现在的毕业生更倾向于从事技术工作，对基层的管理工作存在畏惧感，尤其考虑有可能连续倒班工作3年左右时，更是加剧了他们不从事基层班组长管理工作的决心，这样一来对未来的管理人才储备会造成影响，我建议要提前应对，首先对班组长的选择应转化观念，可以从工作年限长的操作人员中寻找，确定后重点灌输其理念方面的东西，因为他们实践方面基本没有问题。

从近几年的情况来看，操作人员中还是有部分素质很不错的员工；其次，我们需要通过专项管理活动（如ERP推进、TPM推进、QC活动等）来对有管理潜力的毕业生进行培训、历练，在活动中让其与班组不断磨合，锻炼其各方面的能力，重点弥补不能直接管理班组所带来的一些能力真空，为未来的管理层级上升奠定良好基础。

5、部分技术管理人员敬业精神有弱化倾向。

格力公司强调坚持、执着的精神，华为公司强调狼性文化，宣扬勇于挑战自己的精神。

在XW公司这么多年，也耳濡目染了各前辈、领导为了解决流程问题，深入现场，废寝忘食的精神。

有这样的精神力量指引，XW公司也创造了钨行业的辉煌业绩。

由于各方面的原因，现在的部分基层管理技术在敬业精神上有一些变化，我常给他们一个评价：“没有多少经验还经常犯经验主义错误”。

当问题发生时，没有深入现场调查就轻易地进行论断；有时面对一个流程出现的突发现象，没有从心底里重视，
还是一种“歌照唱、舞照跳”的心态，导致很多问题反复发生而没有从根本上进行杜绝。

XW公司现在各产业都面临严峻的竞争，所有的工作都是硬骨头，如果没有良好的敬业精神、没有敢打硬仗的精神，很多工作很难保证会如期完成。

如果我们的身边有这样的倾向，还是要及时采取措施，如通过绩效引导、树立榜样或增加储备人才强化竞争等，避免此类情况的蔓延，避免影响整个团队的精神导向。