组织管理学原理讲义
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组织管理学讲义00002)
个人权力
个人专长权
权力
制度权力
个人影响权 惩罚权 奖励权
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
其他法定权
2020/6/13
29
集权与分权的关系
集权
集权意味着 职权集中到 较高管理层
技能点：
2020/6/13
1、掌握部门划分的方法 2、培养组织文化建设的能力
5
重点：
组织结构的形式；组织的部门化、层级化；组织文化和变革
难点：
组织的部门化和层级化的适度组合
课时安排：
理论2课时 实践2课时
2020/6/13
6
本篇内容
第一节
组织设计概述
第二节
组织结构设计
第三节
组织文化建设
第四节
组织变革
特点
双重机构，双重领导
适用
需要集中各方面专业 人员完成的工作项目
2020/6/13
26
互动话题
请你画一个中国政府组织结构图
2020/6/13
27
五、集权与分权
两者的关系到 底如何处理呢？
◆集权与分权的相对性 ◆决定集权与分权程度的因素 ◆分权与授权
2020/6/13
28
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
属人数的限度。个直接上级；
管理幅度与管 不允许越级指
理层次的关系：挥；职能机构
反比关系
无权干涉直线
指挥系统工作
2020/6/13
15
四、组织结构的类型
职能制
直线制
结构 类型
矩阵制
事业 部制
直线职 能制
2020/6/13
16
直线制组织结构
L1
个人专长权
权力
制度权力
个人影响权 惩罚权 奖励权
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
其他法定权
2020/6/13
29
集权与分权的关系
集权
集权意味着 职权集中到 较高管理层
技能点：
2020/6/13
1、掌握部门划分的方法 2、培养组织文化建设的能力
5
重点：
组织结构的形式；组织的部门化、层级化；组织文化和变革
难点：
组织的部门化和层级化的适度组合
课时安排：
理论2课时 实践2课时
2020/6/13
6
本篇内容
第一节
组织设计概述
第二节
组织结构设计
第三节
组织文化建设
第四节
组织变革
特点
双重机构，双重领导
适用
需要集中各方面专业 人员完成的工作项目
2020/6/13
26
互动话题
请你画一个中国政府组织结构图
2020/6/13
27
五、集权与分权
两者的关系到 底如何处理呢？
◆集权与分权的相对性 ◆决定集权与分权程度的因素 ◆分权与授权
2020/6/13
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与职位无关，而与 占据该职位的人有关
属人数的限度。个直接上级；
管理幅度与管 不允许越级指
理层次的关系：挥；职能机构
反比关系
无权干涉直线
指挥系统工作
2020/6/13
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四、组织结构的类型
职能制
直线制
结构 类型
矩阵制
事业 部制
直线职 能制
2020/6/13
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直线制组织结构
L1
管理学原理讲义--一二章
第一单元知识点小结第一章管理与管理学0001 管理的产生及必要性一、管理的产生管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调。
管理是人类群体活动的产物。
人类的活动可以分为两个方面：一是人类为实现自身目的而进行的活动——作业活动；二是使这种作业活动变得更有效的活动——管理活动。
管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动。
管理活动和作业活动相伴而生，并使作业活动的水平不断提高。
二、管理的必要性管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。
管理无时不在、无处不在。
随着人类社会的发展，组织的规模越来越大，组织越来越复杂，组织的形态千变万化，协调的深度和广度都有所加大，而且管理工作的好坏很大程度上决定着每个国家、每个地区、每个单位的兴衰成败，因而，管理更显其必要性。
1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量2.管理是任何组织生存发展的重要条件3.管理活动具有的普遍性0002 管理的概念科学管理之父泰勒给管理下的定义是：管理就是“确切的知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。
在泰勒看来，管理就是要事先安排工作，指挥他人用最好的工作方法去工作。
亨利·法约尔是对管理概念有重大影响的人。
他在其《工业管理与一般管理》一书中认为：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
”这一观点强调，当一个人在从事计划、组织、指挥、协调和控制工作时，他便是在做管理工作。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为：“管理就是决策。
”西蒙强调，决策贯穿与管理的全过程和所有方面，任何工作都必须经过一系列的决策才能完成，管理者的工作归根结底是在做各种各样的决策。
彼得·德鲁克认为：管理就是经由他人的劳动，以完成工作目标的一系列活动。
哈罗德·孔茨等人的观点是：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定目标。
他们认为，为在集体中工作的人员谋求和保持一个能使他们完成既定目标和任务的工作环境，是各类企业中各级主管人员的一项基本任务。
第五章 组织《管理学原理》
5.2 组织结构与组织设计
5.2.1 影响组织结构的因素
是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系
，它描述了组织的框架体系。组织结构主要涉及组织部门构成
、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内
部协调与控制等。
影响组织结构的因素主要有以下几个方面：
•
•
•
•
•
5.2 组织结构与组织设计
5.2 组织结构与组织设计
管理人员在确定了组织的基本目标以后，就必须考虑进行有效 的组织设计以保证组织目标的实现。因为有效的组织设计能够 为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的合作， 使组织活动更具秩序性和预见性，并保证组织活动的连续性。 因此，有效的组织设计对提高组织活动绩效、获得最大的经济 效益起着重要的作用。
➢ 来自个人方面的因素有：
认识与习惯 对未知因素的恐惧
投入费用 对权力和影响的威胁
5.3 组织变革 5.3.4 组织变革的阻力与对策
➢ 约翰·科特和伦纳德·施莱辛格在《选择变革的策略》一文中
指出，如果人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某 些损失，那么这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们 为变革付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者 他们认为管理当局并不会考虑他们的利益，或者是他们对变革 的适应能力还比较低，那么这种变革的推行将面临更大的困难 。
5.1 组织概述 5.1.1 组织的含义
这个词，英文为organization，来源于器官（organ）， 因为器官是构成系统的具有特定功能的细胞结构。在我国古代 ，“组织”一词指的是将丝麻编结起来而制成的布帛，也含有 “编织”之意。随着生产活动的复杂化和语言文化的进步，组 织一词便被人们借用来说明社会现象。因此，从最一般的意义 上讲，所谓组织就如我们上面所提到的各种各样的社会组织或 事业单位。
管理学原理-组织理论讲义
管理学
20
其他法宝 时间上保证：员工有15%的时间干私活（惠普公司20%）。
资金上保证：83年起设立“吉尼斯专款”，每年发放90多项，向项目申请人员 拨款5万美元。
容忍失败，公司精神之父麦克纳指出，在发生错误时，如果管理者独断专行， 过于苛责，只会扼杀人们的积极性。“只有容忍错误，才能够进行革新。”这 是3M公司管理者的座右铭。
优点和缺点？
资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
管理学
32
按顾客划分的优缺点
优点
▪鼓励针对顾客的需要 ▪使顾客感觉到供应商 （或银行）善解人意 ▪发挥顾客领域的专长
缺点
▪可能难以协调顾客需 求矛盾难
▪要求管理人员和员工 成为解决顾客问题的专 家
▪不是总能清晰地确定 顾客群（如大公司及其 他公司企业）
非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。
管理学
9
对非正式组织的态度
承认现实； 因势利导； 与人为善； 马首是瞻； 防微杜渐； 天造地设。
管理学
10
三、组织层次与管理幅度
组织层次与管理幅度的关系： 管理幅度（又称管理跨度）宽，组织层次就
少；而管理幅度（又称管理跨度）窄，组织层次 就多。
例子：有81名基层员工，若管理幅度为9人， 则2个管理层，10名管理人员；若管理幅度为3人， 则需要4个管理层，40名管理人员。
定义： 企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，
以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的 衡量绩效尺度上取得显著结果。
流程再造的关键因素： 首先，对公司目前的所作所为进行根本性再认
识。 其次，企业流程的彻底的重新设计。 第三，显著的结果，即要求明显地改善现状。 第四，流程。
【管理学 精品讲义】第7章 组织
地区部门化（Geographic Departmentalization）
销售副总裁
西部区 销售主任
南部区 销售主任
中西部区 销售主任
东部区 销售主任
按照国家或地区的分布来划分管理部门
新视野·高等院校工商管理系列教材
7.3.1 部门设计
组织的部门化
顾客部门化（Customer Departmentalization）
职能3 A13 B23
项目小组3
C31
C32
C33
新视野·高等院校工商管理系列教材
7.2 组织工作
常见的组织结构
事业部式组织结构
公司总裁
财务
战略规划
事业部1
事业部2
事业部3
产品开发
财务
车间
人事
新视野·高等院校工商管理系列教材
营销
7.2 组织工作
常见的组织结构
虚拟网络结构
广告代理商 咨询公司
物流企业
组织工作做得好，可以形成整体力量的汇聚和放大 效应（1+1>2的协同效应）。
新视野·高等院校工商管理系列教材
组织的功能
（一）组织设计 （二）组织运用 （三）组织调节 （四）组织完善
7.1 组织概述
新视野·高等院校工商管理系列教材
组织工作的原则
7.2 组织工作 统一指挥
劳动分工
部门化
职权与职责
管理跨度
7.3.1 部门设计
部门设计
部门化： 是一个将员工组织到各个工作单元或部门中
的过程，同一部门中的员工完成的工作具有 一定相似性。 部门的建立通常可依据： 所开展工作的职能 所提供的产品或服务 所设定的目标顾客或客户 所覆盖的地理区域 或者将投入转换为产出所使用的过程
销售副总裁
西部区 销售主任
南部区 销售主任
中西部区 销售主任
东部区 销售主任
按照国家或地区的分布来划分管理部门
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7.3.1 部门设计
组织的部门化
顾客部门化（Customer Departmentalization）
职能3 A13 B23
项目小组3
C31
C32
C33
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7.2 组织工作
常见的组织结构
事业部式组织结构
公司总裁
财务
战略规划
事业部1
事业部2
事业部3
产品开发
财务
车间
人事
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营销
7.2 组织工作
常见的组织结构
虚拟网络结构
广告代理商 咨询公司
物流企业
组织工作做得好，可以形成整体力量的汇聚和放大 效应（1+1>2的协同效应）。
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组织的功能
（一）组织设计 （二）组织运用 （三）组织调节 （四）组织完善
7.1 组织概述
新视野·高等院校工商管理系列教材
组织工作的原则
7.2 组织工作 统一指挥
劳动分工
部门化
职权与职责
管理跨度
7.3.1 部门设计
部门设计
部门化： 是一个将员工组织到各个工作单元或部门中
的过程，同一部门中的员工完成的工作具有 一定相似性。 部门的建立通常可依据： 所开展工作的职能 所提供的产品或服务 所设定的目标顾客或客户 所覆盖的地理区域 或者将投入转换为产出所使用的过程
管理学原理讲义(PPT43页)
领导
采用哪种领导方式更为适宜；对物质激励和精神激励各自 的重视程度；对非正式沟通渠道的态度；是否所有的分歧意见 都应当消除。
控制
规章制度应在何种程度上得到严格执行；是允许员工控制 自己的行为还是施加外部控制；工作绩效评价中应采用何种标 准；个人预算超支将会产生什么反响。
第1节 管理者的作用
2. 管理者对组织文化的管理
▪ 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21. 6.3021 .6.301 5:03:1 815:03 :18Jun e 30, 2021
▪
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年6月 30日星 期三下 午3时3 分18秒 15:03: 1821.6 .30
2. 管理象征论
观点1
与管理万能论的主张相反，一些观察家认为， 管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在 很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。
观点2
“管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管 理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包 括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产 业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理 者的决策及组织文化等。
第1节 管理者的作用
管理学原理讲义--一二章
第一单元知识点小结第一章管理与管理学0001 管理的产生及必要性一、管理的产生管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调。
管理是人类群体活动的产物。
人类的活动可以分为两个方面：一是人类为实现自身目的而进行的活动——作业活动；二是使这种作业活动变得更有效的活动——管理活动。
管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动。
管理活动和作业活动相伴而生，并使作业活动的水平不断提高。
二、管理的必要性管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。
管理无时不在、无处不在。
随着人类社会的发展，组织的规模越来越大，组织越来越复杂，组织的形态千变万化，协调的深度和广度都有所加大，而且管理工作的好坏很大程度上决定着每个国家、每个地区、每个单位的兴衰成败，因而，管理更显其必要性。
1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量2.管理是任何组织生存发展的重要条件3.管理活动具有的普遍性0002 管理的概念科学管理之父泰勒给管理下的定义是：管理就是“确切的知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。
在泰勒看来，管理就是要事先安排工作，指挥他人用最好的工作方法去工作。
亨利·法约尔是对管理概念有重大影响的人。
他在其《工业管理与一般管理》一书中认为：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
”这一观点强调，当一个人在从事计划、组织、指挥、协调和控制工作时，他便是在做管理工作。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为：“管理就是决策。
”西蒙强调，决策贯穿与管理的全过程和所有方面，任何工作都必须经过一系列的决策才能完成，管理者的工作归根结底是在做各种各样的决策。
彼得·德鲁克认为：管理就是经由他人的劳动，以完成工作目标的一系列活动。
哈罗德·孔茨等人的观点是：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定目标。
他们认为，为在集体中工作的人员谋求和保持一个能使他们完成既定目标和任务的工作环境，是各类企业中各级主管人员的一项基本任务。
管理学原理——第4讲组织
经理 职能部门
业务部门 业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 人事变动 社会心理因素 管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权 分权
权力在较高管理层次的集中 权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不 能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负 担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织 就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组 织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以 下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理 七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间 的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。
组织管理学讲义(PPT 72页)
比较适用于中型组织，我国的二级医院绝大多数采用这种组织结构。
院长
直线智能组织结构图
各诊疗科室
各职能科室
9
组织（合）
中山大学MPH
9
3．矩阵组织
院长
职能科室
业 务 科 室
A科研组织 A
业业 务务 科科 室室
AA
B科研组织 B B
B
C科研组织 C C
C
10
组织（合）
距阵组织图中山大学MPH
10
中山大学MPH
14
（三）职务扩大
（Job enlargement)
增加一项职务所完成的不同任务数目， 并减少职务循环重复的频率。
员工的反映：“以前，我只有一份烦人的工作。 现在，因为职务扩大，我有三份烦人的工作。”
职务扩大试图避免过度专业化，但没有给员工的 活动提供多少挑战性和意义。
组织（合）
组织（合）
中山大学MPH
25
2-弹性工作时间（制）
（Flexible work time)
弹性时间-6：00-9：00 共同时间-9：00-12：00 午餐：12：00-13：00 共同时间：13：00-15：00 弹性时间：15：00-18：00
组织（合）
中山大学MPH
26
弹性工作时间的利弊
中山大学MPH
15
（四）职务丰富
（Job enrichment)
是增加职务深度。
花旗银行做法：把单一、常规、划分很细（导致 工作延误和高失误率）的职务进行丰富化再设计。 任务被组合起来，每个员工被给予完整地对特定 产品领域的一小组顾客进行文件处理和顾客服务 的责任。员工与顾客接触，从头到尾负责一项完 整的交易。一旦出问题，负责采取措施解决。结 果表明：改善工作质量，员工的积极性和满足感 得到提高。
院长
直线智能组织结构图
各诊疗科室
各职能科室
9
组织（合）
中山大学MPH
9
3．矩阵组织
院长
职能科室
业 务 科 室
A科研组织 A
业业 务务 科科 室室
AA
B科研组织 B B
B
C科研组织 C C
C
10
组织（合）
距阵组织图中山大学MPH
10
中山大学MPH
14
（三）职务扩大
（Job enlargement)
增加一项职务所完成的不同任务数目， 并减少职务循环重复的频率。
员工的反映：“以前，我只有一份烦人的工作。 现在，因为职务扩大，我有三份烦人的工作。”
职务扩大试图避免过度专业化，但没有给员工的 活动提供多少挑战性和意义。
组织（合）
组织（合）
中山大学MPH
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2-弹性工作时间（制）
（Flexible work time)
弹性时间-6：00-9：00 共同时间-9：00-12：00 午餐：12：00-13：00 共同时间：13：00-15：00 弹性时间：15：00-18：00
组织（合）
中山大学MPH
26
弹性工作时间的利弊
中山大学MPH
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（四）职务丰富
（Job enrichment)
是增加职务深度。
花旗银行做法：把单一、常规、划分很细（导致 工作延误和高失误率）的职务进行丰富化再设计。 任务被组合起来，每个员工被给予完整地对特定 产品领域的一小组顾客进行文件处理和顾客服务 的责任。员工与顾客接触，从头到尾负责一项完 整的交易。一旦出问题，负责采取措施解决。结 果表明：改善工作质量，员工的积极性和满足感 得到提高。
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
《管理学组织》讲义
26
二、组织设计的原则
1.目标责任原则 2.精简效能原则 3.分工协作原则 4.统一指挥原则 5.权责利相对应原则 6.柔性经济原则
27
案例：护士长的烦恼
在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求 调职。
“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当 护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每 个人都 有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个 凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的 。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每 天都在发生。”
28
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是 医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份 床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一 份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘 的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班 上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急 诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过 ，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查 是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医 院就只能这样运作吗？”
在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)：是指人们为了一定 目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会 团体。 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)：是指为了 实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。
2.其次，斯隆恩研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新 的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人 不得干涉各部门作出各种业务决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细 分市场制造并销售汽车。每一部门尤其自己的管理队伍，有权作出自己的业 务决策。通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估价每一部 门的业绩，计划并协调整体战略。总部还负责公司的科研、法律和金融问题 ；它还将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好的 反映实际成本，这使得公司每一部门像一个单独的企业一样。
二、组织设计的原则
1.目标责任原则 2.精简效能原则 3.分工协作原则 4.统一指挥原则 5.权责利相对应原则 6.柔性经济原则
27
案例：护士长的烦恼
在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求 调职。
“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当 护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每 个人都 有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个 凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的 。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每 天都在发生。”
28
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是 医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份 床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一 份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘 的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班 上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急 诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过 ，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查 是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医 院就只能这样运作吗？”
在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)：是指人们为了一定 目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会 团体。 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)：是指为了 实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。
2.其次，斯隆恩研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新 的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人 不得干涉各部门作出各种业务决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细 分市场制造并销售汽车。每一部门尤其自己的管理队伍，有权作出自己的业 务决策。通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估价每一部 门的业绩，计划并协调整体战略。总部还负责公司的科研、法律和金融问题 ；它还将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好的 反映实际成本，这使得公司每一部门像一个单独的企业一样。
管理学讲义第3篇组织
按产品划分部门（制造业企业）
总裁
营销
人事
采购
财务
仪器部 工程 生产
指示灯 部
会计
销售
工业设 备部
工程
生产
电子仪 表部
会计
销售
按照产品划分部门的优缺点
按照产品划分部门，是企业、尤其是有多条生产性 的大型企业、按产品或产品系列来划分企业活动。
? 非正式组织 是指未经正式筹划而由人们在交往 中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。 例如：机关里午休时间的扑克会、工余时间的 球友会等，都是非正式组织的例子。
4
管理层次与管理幅度
? 管理层次是指生产指挥系统划分为多少等级。 ? 管理幅度则是指一名上级管理人员所直接领导和管理的下
级人数。 ? 管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横
5
如何考虑组织的层次和幅度：
（1）工作任务相似程度：任务越相似， 管理幅度 就越可能加大，任务差异大，则应缩小管理幅度。 （2）工作岗位接近程度：工作岗位接近则加大管理 幅度，采用扁平结构；反之，应采用较高耸的结构。 （3）职工经验和思想水平：职工缺乏经验，应减小 管理幅度，加强职工指导。职工工作自觉性高，责任 感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工 自己管理自己，发挥创造性，扩大管理幅度。 （4）工作任务需要协调的程度： 如果工作任务要求 各部门之间或一个部门内部高度的协调，则应减少管 理幅度，以较为高耸的结构为宜。
按照地区或地域划分部门（制造业公司）
总裁
营销
人事
采购
财务
西部地区
西南部地 区
中部地区
东南部地 区
人事
东部地区
工程
生产
会计
管理学原理组织ppt课件
生存目标、资源分配目标、遵守规律目标、 合理性目标、效率和利润目标
3
老农插秧
有一位哲学博士漫步于田野之中，发现水田中心插的秧苗竟排列得如此 整齐，犹如用尺量过一样。
他不禁好奇地问田中工作的老农，是如何办到的。
老农忙着插秧，头也不抬地要他自己取一把秧苗插插看。
博士卷起裤管，喜滋滋地插完一排秧苗，结果竟是参差不齐，不忍目睹。 他再次请教老农。
德
1
（二）组织的特征
组织必须有一个 共同的目标
组织要有不同层次的 权力和责任制度
组织包括不同层次的 分工与合作
组织
组织的功能在于协调人们的 活动，去实现共同的目标
2
（三）组织目标 组织在一定时期内所要达到的目的和预期效
果。 眀茨伯格：理念的目标、正式的目标、维系体
制的目标、组织成员的共同目标 戈劳斯：利益目标、产出目标、组织的成长和
第二讲 组织与组织变革
一、组织的概念及其目标
组织定义:
辞海：按照一定的目的、任务和形式加以编制。
管理学中，组织的含义可从静态与动态两方面来理解。
静态方面：指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间 的特定关系的网络。
动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
组织就是两人以上有意识地协调和活动的合作系统——巴纳
3、集权化：是指组织的决策权在上层管理人员的集中程度。有的组织 是高度集权的：决策权集中在最高层，而有的组织将决策权下放，即 为分权。
5
（二）组织设计的基本原则
组 目标任务原则 织 设 责权利相结合的原则 计 的 分工协作原则及精干高效原则 基 本 管理幅度与管理层次的原则 原 则 统一指挥原则和权利制衡原则
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3
老农插秧
有一位哲学博士漫步于田野之中，发现水田中心插的秧苗竟排列得如此 整齐，犹如用尺量过一样。
他不禁好奇地问田中工作的老农，是如何办到的。
老农忙着插秧，头也不抬地要他自己取一把秧苗插插看。
博士卷起裤管，喜滋滋地插完一排秧苗，结果竟是参差不齐，不忍目睹。 他再次请教老农。
德
1
（二）组织的特征
组织必须有一个 共同的目标
组织要有不同层次的 权力和责任制度
组织包括不同层次的 分工与合作
组织
组织的功能在于协调人们的 活动，去实现共同的目标
2
（三）组织目标 组织在一定时期内所要达到的目的和预期效
果。 眀茨伯格：理念的目标、正式的目标、维系体
制的目标、组织成员的共同目标 戈劳斯：利益目标、产出目标、组织的成长和
第二讲 组织与组织变革
一、组织的概念及其目标
组织定义:
辞海：按照一定的目的、任务和形式加以编制。
管理学中，组织的含义可从静态与动态两方面来理解。
静态方面：指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间 的特定关系的网络。
动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
组织就是两人以上有意识地协调和活动的合作系统——巴纳
3、集权化：是指组织的决策权在上层管理人员的集中程度。有的组织 是高度集权的：决策权集中在最高层，而有的组织将决策权下放，即 为分权。
5
（二）组织设计的基本原则
组 目标任务原则 织 设 责权利相结合的原则 计 的 分工协作原则及精干高效原则 基 本 管理幅度与管理层次的原则 原 则 统一指挥原则和权利制衡原则
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00054管理学原理 讲义 第七章
第七章组织学习目标：通过对本章的学习，掌握组织的含义、分类、特点与职权等基本概念；理解部门设计、层级设计及职权设计的方法；掌握集权、分权、授权的内容，熟悉组织结构的类型。
第一节组织概述一、组织及其特征（一）组织的概念组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。
从管理学的角度看，组织有以下含义：（1）作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。
（2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。
（二）组织的特征1.具有明确的目标没有目标就不是组织，而仅是一个人群。
目标是组织的愿望，只有确立了目标后组织才能确定方向，才能有号召力和吸引力去组建一支队伍。
2.拥有资源组织的资源主要包括人、财、物、信息和时间等。
其中人是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。
拥有资源是组织运行和发展所必需的，同时，组织通过管理活动的配置整合，能够促进资源增值，为组织及其成员带来利益。
3.具有一定的权责结构管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，这个结构体系可简称为权责结构，表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。
二、组织分类组织根据不同的划分标准可以分为多种不同的类型：（1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织。
不同规模的组织所拥有的资源不同。
这种划分具有普遍性，是对组织现象表面的认识。
（2）按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。
（3）按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。
营利性组织是指以获利为主要目标的组织，如工厂、商店、酒店、旅行社、银行等。
非营利性组织指除公共组织外，一切不以营利为主要目标的组织，如各类社团、宗教组织、慈善机构等。
公共组织是负责处理国家公共事务的组织，如立法机构、司法机构、政府机构、军事机构等。
管理学原理第五章 组织。
授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专 心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强 下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的 才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属 的专长，弥补授权者自身的才能不足。
案例分析：子贱放权
故事案例分析
子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他 到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管 辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。
（一）集权、分权和授权的概念 （二）影响集权和分权的要素（P137）
1.组织规模 2.管理专业工作性质：人权、财权和规划权 3.各单位管理水平和管理人员素质
练一练：案例思考
教师点评：领导者可以把职权授 予下级，但责任不可下授。工作 可以让下级干，但出了问题领导 者还要对自己上级负责。得到权 力的下级要对授予自己权力领导 者负责。
2）参谋权——是指作为主管人员的参谋或幕僚 所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力
3）职能权力——是指参谋人员或职能部门的主 管人员拥有的权力
总经理
横
、
财务部
人事部
行政办
营销部
纵
向 职
餐饮部经理
客房部经理
康乐部经理
权
关
质检组
技术组
系
主管
主管
主管
2.管理幅度与管理层次的关系（P135）
所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15 分钟就停止。
案例：王厂长的等级链
上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出 的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。
厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算 决算弄好后，经批准就按此执行。
案例分析：子贱放权
故事案例分析
子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他 到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管 辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。
（一）集权、分权和授权的概念 （二）影响集权和分权的要素（P137）
1.组织规模 2.管理专业工作性质：人权、财权和规划权 3.各单位管理水平和管理人员素质
练一练：案例思考
教师点评：领导者可以把职权授 予下级，但责任不可下授。工作 可以让下级干，但出了问题领导 者还要对自己上级负责。得到权 力的下级要对授予自己权力领导 者负责。
2）参谋权——是指作为主管人员的参谋或幕僚 所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力
3）职能权力——是指参谋人员或职能部门的主 管人员拥有的权力
总经理
横
、
财务部
人事部
行政办
营销部
纵
向 职
餐饮部经理
客房部经理
康乐部经理
权
关
质检组
技术组
系
主管
主管
主管
2.管理幅度与管理层次的关系（P135）
所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15 分钟就停止。
案例：王厂长的等级链
上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出 的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。
厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算 决算弄好后，经批准就按此执行。
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4.组织的规模 一般来说，组织规模越大，工作专业化程度 就越高，标准操作化程序和制度就越健全。
5.组织的生命周期 组织的生命周期：
诞生 青年阶段 壮年阶段 成熟阶段
在生命周期的不同阶段，组织都应当做出相 应的调整。
二、组织设计的原则
1.目标一致原则
组织中每个部门或个人的贡献度越是有利于 实现组织目标，组织的结构设计就越是合理有 效。
组织变革中的变量
四、组织变革的实施
任何一个涉及人的变革的过程都包括解 冻、改变和固结三个过程。
解冻是促使人们改变原有的态度和行为 并消除那些支持这些态度和行为的因素；
改变是由现行的行为方式和组织结构向 新的行为方式和组织结构转变的过程；
固结是巩固和加强新的行为模式的过程。
组织变革的实施可按六个基本步骤进行： 1.发现问题征兆，认识变革的必要性 2.诊断问题 3.选择变革的方法 4.分析变革的限制条件 5.正确地选择推行改革的策略和方式 6.实施变革计划
一、组织变革的种类
1.按领导者的控制程度分类 主动的变革与被动的变革。
2.按工作的重点分类 以人为中心、以组织为中心、以技 术为中心。
二、组织变革的原因
1.组织变革的外部原因 如市场、资源、技术和环境的变化。
2.组织内部原因 如人的变化、组织运行和成长中的矛 盾等。
三、组织变革中的变量
（一）任务 组织的任务指组织的运行目标和方向。
（三）有效授权的原则 1.重要原则 授予下级的应是该层次中比较重要的权限。
2.明确原则 授权时，必须向下级明确所授事项的责任、目 标及权力范围。
3.权责对等原则 授权的同时也就是落实责任。
4.适度原则 评价授权效果的一个重要因素就是授权 的程度。
5.不可越级授权 越级授权等于否定了中间管理层的作用， 会干涉中间管理层的工作。
市场 供 生 销 财 研究 应 产 售 务
成本中心
多维立体型组织结构示意图
第四节 组织的职权配置
一、职权的类型
根据职权权力基础的不同进行分类：
1.直线职权
直线职权某项职位或某部门所拥有的包 括做出决策、发布命令等的权力，也就是通 常所说的指挥权。
2.参谋职权
参谋职权是直线管理者的参谋或幕僚所拥 有的辅助性职权。
第六章 组织
第一节 组织的概念与特征
一、组织的概念
组织形态：按一定规则建立起来
两层含义
的人的集合体
组织工作：对人的集合体中各个 成员的角色安排
二、组织的特征
（1）组织是一个职务结构或职权结构；
（2）组织是一个责任系统，反映着上下 级关系和横向沟通网络；
（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影 响。
2.统一指挥原则
在组织中，每个人只接受一个上级的命令和 指挥，并对他负责。
3.分工明晰原则
每个人对自己所承担工作的责任、权力以及 由此带来多少利益的明白了解。
4.责权一致原则
在委以责任的同时，必须委以自主完成任务 所必需的权力。
权力不可太大也不可太小，必须与职责相适 应。
5.集权与分权相结合的原则
管理者与其下属双方的能力
管理任务的性质 授权
（二）管理层次
管理层次是指在一个组织中，从制订计划决 策的最高管理人员到具体执行计划决策的操作 人员所要经过的纵向管理环节。
上层：战略决策层
中层：经营管理层
下层：执行管理层
按照管理宽度与管理层次，形成两种结构： 扁平结构：管理层次少而管理宽度大 的结构
班组长 班组长 班组长
班组长 班组长 班组长
班组长 班组长 班组长
直线型组织结构示意图
二、职能型组织结构
厂长
职能科室 职能科室
职能科室 职能科室
职能组
职能组
职能组
职能型组织结构示意图
职能组
…… ……
……
三、事业部型组织结构
计划 事业部A
董事会 总经理
研发 事业部B
财务 事业部C
…… 人事
…… 事业部D
（二）集权与分权的标志和特点 1.衡量集权与分权程度的标志 （1）决策的数目； （2）决策的重要性及其影响面； （3）决策审批手续的简繁。
2. 集权制与分权制的特点
（1）集权制组织的特点。 集权制指组织的管理权限较多地集中在 组织的最高管理层。其特点是：
经营决策权集中在高层 下级做出决策前必须请示上级 统一规划、统一经营 统一核算
3.按职能划分 最普遍的一种部门划分方法。
4.按产品划分 按照组织向社会提供的产品的不同 来划分部门的方法。
5.按地区划分 该划分方法的目的是调动地方、 区 域的积极性。 6.按服务对象划分 按照组织的服务对象的类型来划分。
第三节 组织结构的类型
一、直线型组织结构
厂长
A车间主任
B车间主任
C车间主任
•
重于泰山，轻于鸿毛。03:48:2703:48:2 703:48 Saturda y, November 07, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 720.11. 703:48: 2703:4 8:27November 7, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月7日上 午3时4 8分20. 11.720. 11.7
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时48 分27秒 上午3 时48分0 3:48:27 20.11.7
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 720.11. 703:48 03:48:2 703:48: 27Nov-20
•
务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月7日星 期六3 时48分2 7秒Sat urday, November 07, 2020
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月7日 星期六 上午3 时48分2 7秒03: 48:2720 .11.7
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午3时 48分20 .11.703 :48Nov ember 7, 2020
•
重标准，严要求，安全第一。2020年1 1月7日 星期六 3时48 分27秒0 3:48:27 7 November 2020
职能 部门
职能 部门
车间
车间
车间
事业部型组织结构示意图
四、矩阵型组织结构
经理
职能 部门
职能 部门
……
职能 部门
职能 部门
A项目负责人
B项目负责人
C项目负责人
D项目负责人
矩阵型组织结构示意图
地区利润中 心
产品事业利润 中心
五、多维立体型组织结构
地区1 地区2 地区3 地区4 地区5 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5
第二节 组织设计
一、组织设计的影响因素
1.组织的外部环境 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
2.技术
组织结构的特征与生产技术类型之间存在 着一定的对应关系；组织的绩效和组织结构 与技术之间的适应程度密切相关。
3.组织的战略
不同的组织战略要求组织结构有相应的职 能和任务与之适应，即战略影响着组织中职 能、职位、职权等的设计。
（四）有效授权的步骤 1.决定哪项工作可以并且需要授权 2.决定谁是被授权人 3.明确完成任务的权力和责任 4.排除被授权人的工作障碍 5.追踪与控制 6.评估绩效
第五节 组织变革
组织变革指组织面对外部环境和内部条 件的变化而进行改革和适应的过程。
一个积极向上的组织必须时刻评估自己 的组织效率，掌握组织自身的发展规律，敏 锐地洞察外界环境的变化，扬长避短，不断 完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革， 以求得生存和发展。
（二）技术 组织中技术因素包括设备、材料、方法、 标准和职权系统、工作流程系 统、协作系统等专业职能系统，以及集权 的程度。
（四）人员
人员是指组织成员的态度、动机、行为、 技术文化素养、职业道德水准、人际关系、 组织文化与成员的价值观念等。
结构
任务
技术
人员
高耸结构：管理层次多而管理宽度小 的结构
四、横向设计——部门的划分
（一）部门的含义
部门是指组织中的管理人员为完成规定 的任务而有权管辖的一个特殊的领域。
（二）部门划分的原则 1.力求维持最少 2.部门结构应具有弹性 3.划清各部门的权力与责任 4.检查部门与业务部门分开设立
（三）部门划分的方法 1.按人数划分 最原始、最简单的部门划分方法。 2.按时间划分 适用于组织基层的部门划分方法。
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加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.720. 11.7Sat urday, November 07, 2020
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弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 3:48:27 03:48:2 703:48 11/7/20 20 3:48:27 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.703: 48:2703 :48Nov -207-Nov-20
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相信相信得力量，创造应创造的事情 。20.11. 72020 年11月7 日星期 六3时4 8分27 秒20.11. 7
谢谢大家！
（2）分权制组织的特点。 分权制制组织把管理权限适当分散在组 织的中下层。其特点是：
中下层有较多的经营决策权 对下级的控制较少 在统一规划下可独立经营 独立核算
（三）影响集权与分权的因素 1.决策的重要性 2.组织的规模 3.组织的历史 4.组织的变动程度 5.高层管理者对一致性的方针政策的偏好 6.对授权的控制手段 7.外界环境的影响