有效率的物流配送连续补货系统案例
沃尔玛物流配送体系案例分析
沃尔玛物流配送体系案例分析LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】沃尔玛物流配送体系案例分析一、沃尔玛配送体系的特色沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的着名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要着称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：1. 设立了运作高效的配送中心从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。
2.采用先进的配送作业方式沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。
每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。
3.实现配送中心自动化的运行及管理沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。
每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。
4、具有完善的配送组织结构沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。
其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。
二、沃尔玛配送中心的运作模式1、沃尔玛的集中配送中心面积很大，而且都位于一楼，原因是:沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。
管理信息系统应用案例-沃尔玛
商品条形码
在零售行业的单品管理方式中， 每一个商品品种对应一个独立 的商品代码。
EOS
终端设备和EOS系统
订货商品目录帐册的设计和运 用是EOS系统成功的重要保证。
计算机以及订货信息输入和输 出终端设备的添置和EOS系统设 计是应用EOS系统的基础条件。
Page 22
EOS系统的实施
EOS系统的规划
Page 15
销售时点数据系统 （Point of Sale , POS）
11
POS系统的运行的5个步骤
2
POS系统的概念 应用POS系统的六大效果
Page 16
POS系统的运行的5个步骤
第一步
第二步
第三步
• 店铺上销售的商品都 贴有条形码
• 收银机打印出顾客购 买的详细清单
• 清单上的信息通过在 线连接传送到总公司
Page 25
电子数据交换技术（EDI）
应用EDI的总体效率 通过EDI处理单证类型 应用EDI的效果
Page 26
应用EDI的总体效率
商业文件传送速度提高81%
应用EDI 总体效率
文件成本降低44% 由差错造成的商业损失减少40%
文件处理成本降低38%
竞争能力提高34%
Page 27
通过EDI处理单证类型
高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率， 而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进 的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重，这就造就了这个 零售帝国的逐步强大。
Page 6
沃尔玛公司的历程
沃尔玛是以杂货店起家。1951 年，沃尔玛公司的创使人山姆 沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取 名“沃顿 5 分--1 角”商店，主要经营花边、帽子、裁剪 纸样等乡下杂货店的传统商品。接着，山姆扩大了店面， 并开始采用自助式服务的经营方式。到 1960 年，他已有 15 家商店分布在本顿威尔周围地区， 年营业总额达到 140 万美元。这时，折扣商店在美国开始进入迅速发展的 成长期， 并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。这 是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营系列综合商品为 特点的零售经营形式。 1962 年 7 月，第一家沃尔玛折扣 百货店开业，店名为 Wal-Mart。地址选在人口 只有 4500 人的阿肯色州的罗吉斯开业。经过近 20 年的发展，80 年 代末，沃尔玛已有 1400 多家分店，分布在美国 29 个州， 年销售收入 200 多亿美元，净收入 10 亿美元，总营业面 积近 1000 万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。
企业物流配送成功案例
企业物流配送成功案例物流配送作为现代物流的重要组成部分,物流配送产业已经作为一种独立的产业对零售业和连锁经营的发展产生了巨大的影响。
以下是小编分享给大家的关于企业物流配送案例，供大家阅读!企业物流配送成功案例篇1：宁夏中邮物流有限公司(简称宁夏中邮)成立于20xx年1月18日，隶属于中国邮政集团，是专业经营和邮政物流业务的大型国有企业，是一家集仓储、封装、配送、加工、理货、运输和信息等服务于一体的现代化综合性物流企业。
从20xx年开始宁夏中邮物流响应自治区政府号召，肩负起宁夏1552个医疗机构的药品配送任务。
据20xx年的有关数据统计，宁夏中邮物流的药品配送覆盖率达到100%，平均计划配送率达到80%以上，并以中标药品仓储率第一、签订率第一等成绩，在行业中遥遥领先，受到业界好评。
20xx年2月，宁夏中邮物流通过GSP认证，为宁夏邮政全面进入医药经营与配送领域奠定了有力的基础。
企业物流配送成功案例篇2：沃尔玛前任总裁大卫。
格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。
随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展?quot;瓶颈“。
于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。
整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约5065%的商品集中配送。
如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛正是通过对少流、信息流有效控制，合公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。
配送案例
案例分析案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。
我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。
同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述（1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
配送管理实务-配送管理综合案例
对于连锁餐饮业（QSR）来说，由于原料价格相差不大，物流成本始终是企业 成本竞争的焦点。
据有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占到60%左右， 而运输成本中的55%到60%又是可以控制的。因此，降低物流成本应当紧紧围绕运输 这个核心环节。
一、合理安排运输排程 运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整， 以减少总行驶里程。 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要， 制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细 规划制定的。
规划主班表远不止人们想象的那样简单。运输排程的构想最初起源于运筹学中 的路线原理，其最简单的模型如图，从起点A到终点O有多条路径可供选择，每条 路径的长度各不相同，要求找到最短的路线。实际问题要比这个模型复杂得多， 首先，需要了解最短路线的点数，从图上的几个点增加到成百甚至上千个，路径的 数量也相应增多到成千上万条。其次，每个点都有一定数量的货物流需要配送或 提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的若 干条路线的最优组合。另外，还需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力、车辆 数目、每个点在相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何 级数增长。要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工具，目前市场上 有一些软件公司能够以这些数学解题方法作为引擎，结合连锁餐饮业的物流配送需 求，做出优化运输路线安排的软件。
(完整版)三个供应链管理案例,经典
案例海尔:现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造.到目前为止,我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流.为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售.如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。
最后,没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
智能补货方案
智能补货方案引言随着物流行业的发展和互联网技术的日益成熟，智能补货方案应运而生。
智能补货方案是一种利用人工智能技术来预测和优化商品库存，从而实现供应链的高效运营和减少企业损失的方法。
本文将介绍智能补货方案的基本原理、技术工具和应用案例。
基本原理智能补货方案的基本原理是利用历史销售数据和市场需求预测模型，通过分析数据趋势和消费者行为，预测未来一段时间内的商品需求量。
根据预测结果，智能补货系统会自动计算出每个商品的补货数量，并生成补货订单，以确保库存始终满足市场需求。
技术工具数据分析工具智能补货方案的核心是数据分析。
以下是一些常用的数据分析工具：•Python：Python是一种功能强大的编程语言，有许多数据分析库和工具，如NumPy、Pandas和Matplotlib，可以帮助处理和分析大量数据。
•R语言：R语言是一种专门用于统计分析和数据可视化的编程语言，具有丰富的数据分析函数库，如dplyr和ggplot2。
•Excel：Excel是一种广泛使用的电子表格软件，可以进行简单的数据处理和图表分析。
人工智能技术智能补货方案依赖于人工智能技术，以下是一些常用的人工智能技术：•机器学习：机器学习是一种通过训练算法从数据中学习模式和规律的技术。
在智能补货方案中，机器学习可以用来构建销售预测模型和优化补货算法。
•深度学习：深度学习是机器学习的一个分支，它的特点是可以处理大规模的复杂数据和非线性关系。
在智能补货方案中，深度学习可以用来提取销售数据中的隐含特征和关联关系。
•自然语言处理：自然语言处理是一种处理和理解人类语言的技术。
在智能补货方案中，自然语言处理可以用来分析消费者评论和需求信息，从而更准确地预测市场需求。
应用案例零售业智能补货方案在零售业中有着广泛的应用。
通过分析历史销售数据和市场趋势，智能补货系统可以准确预测不同商品的需求量，从而帮助零售商优化库存，并避免因过量补货或缺货而导致的损失。
同时，智能补货方案还可以通过人工智能技术，如机器学习和深度学习，提供个性化的商品推荐和促销活动，提升消费者满意度和购买转化率。
物流配送中心案例
新型物流配送中心的案例分析
永恒力为屈臣氏提供轻松高效的物流
解决方案
[导语]作为零售业的先锋企业，屈臣氏仓库的货物品种多、存储量大，要求叉车能胜任长时间高强度连续作业，对叉车行驶速度、加速性能、制动性能都有较高要求。永恒力，拥有多种型号的全系列叉车，可适合各种特殊复杂的工矿及货架需求，为屈臣氏提供更高效率更轻松的物流解决方案。
【企业介绍】
北京大望路SOHO 现代城一楼临街的铺面中，屈臣氏个人护理商店和7-11 便利店相隔不远，它们都以绿色作为招牌的主色调，同样店堂明亮，面积也相仿，然而那些路过的白领女士却总易受屈臣氏可爱而温馨的促销“蛊惑”，不由自主拐进去溜达一圈。相比之下，7-11这个便利店吸引的则是购买日常生活用品的人群。
永恒力，拥有多种型号的全系列叉车，可适合各种特殊复杂的工矿及货架需求，为屈臣氏提供更高效率更轻松的物流解决方案。
物流管理经典案例
物流管理经典案例案例一：亚马逊物流的成功之道亚马逊是全球最大的电商企业之一，其物流管理一直被业界称为典范。
亚马逊通过创新的物流战略和高效的执行，成功实现了快速、准确、可靠的订单处理和配送。
亚马逊的物流战略主要包括以下几个方面：1. 仓储优化：亚马逊布局了大量的仓库和配送中心，以降低物流距离和成本。
同时，亚马逊积极引入自动化设备和技术来提高仓储效率。
2. 运输管理：亚马逊与物流合作伙伴建立紧密的合作关系，优化物流网络和运输组织。
通过合理安排运输路线和运输方式，亚马逊实现了快速的配送和降低运输成本。
3. 即时库存管理：亚马逊通过先进的库存管理系统，实时跟踪商品库存情况，并根据需求情况进行补货。
这样可以避免库存积压和缺货的问题，提高了客户满意度。
4. 客户体验：亚马逊致力于提供顶级的客户体验。
通过简化购物流程、提供灵活的配送选项和优质的售后服务，亚马逊赢得了大量忠实的客户。
亚马逊的物流管理案例给我们带来了启示：通过持续创新和高效执行，可以在竞争激烈的电商市场中取得成功。
案例二：麦德龙的供应链管理麦德龙是全球知名的连锁超市，其供应链管理一直被业内视为经典案例。
麦德龙通过高效的供应链管理，实现了商品的快速上架、补货和配送，确保了商店的正常运营。
麦德龙的供应链管理策略有以下几个重点：1. 供应商合作：麦德龙与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同制定采购计划、确保供应可靠。
麦德龙还通过信息系统和电子采购平台与供应商进行及时沟通和合作。
2. 库存管理：麦德龙通过精确的需求预测和库存管理，实现了高效的库存控制。
通过减少库存积压和缺货情况，降低了成本，提高了客户满意度。
3. 物流网络：麦德龙建立了完善的物流网络，将商品从供应商到店铺进行快速配送。
通过优化物流路线和运输方式，麦德龙提高了配送效率和准确性。
4. 信息技术支持：麦德龙投资了先进的信息系统和技术，实现了供应链各环节的信息共享和自动化。
这有助于提高供应链的可视性和响应能力。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析第一篇：沃尔玛案例分析实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。
即VMI。
Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS 信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。
由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
答：采用快速响应法（QR）。
作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。
戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。
海尔物流运作成功案例-海尔物流运作成功案例
海尔物流
------不断创新的海尔物流
案例分析：
一、海尔物流概况
2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用，有国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔物流中心高22米，拥有1.8万个标准托盘位，其中原材料托盘位9768个，产成品托盘位8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。
采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统，巷道堆垛机，机器人，穿梭机等。全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔国际物流中心已达到世界先进水平，通过硬件和软件两方面的领先技术应用，改革了传统意思上的仓库。海尔的“一流三网同步模式”对中国其他企业具有很好的借鉴意思。
二、“一流三网”——海尔独特的物流运作模式
“一流三网同步模式”的好处/启示
1 海尔“一网三流同步模式”以硬件和软件两方面的领先技术的应用作为强有力的物质基础，整个物流中心全部实现现代物流的自动化与功能化。
2 注重合作实现双赢。海尔建立全球供应链网络，与供应商形成了长期的战略伙伴关系，有利于双方之间的信息交流与合作，真正实现双赢。
3 物流运作的各个环节紧密结合，三个就JIT实现物流运作的无缝链接，实现同步流程。
不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。
三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
全球用户资源网络目前通过海尔的ＢＢＰ购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后， 物流部门可根据次日的生产计划利用ＥＲＰ信息系统进行配料.
沃尔玛网络系统案例分析
沃尔玛公司的网络系统为提高公司效率及加快顾客结账速度，沃尔玛从1981年开始尝试使用POS机，并将之与库存系统及定货系统实现信息集成，到1984年推广到所有店铺。
1987年，沃尔玛投资４亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。
沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。
该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
问题：1.网络技术是如何帮助沃尔玛降低成本的？沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。
可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。
在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。
这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。
通过采用最新的信息技术，员工和以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。
在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。
1、沃尔玛的配送系统由三部分组成：（1）高效的配送中心。
沃尔玛物流配送体系案例分析
沃尔玛物流配送体系案例分析LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】沃尔玛物流配送体系案例分析一、沃尔玛配送体系的特色沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的着名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要着称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩X。
沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：1. 设立了运作高效的配送中心从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。
2.采用先进的配送作业方式沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。
每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。
3.实现配送中心自动化的运行及管理沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。
每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。
4、具有完善的配送组织结构沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。
其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。
二、沃尔玛配送中心的运作模式1、沃尔玛的集中配送中心面积很大，而且都位于一楼，原因是:沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。
物流工程案例实例集-大二
仓储设施
仓储安全
顺丰速运拥有现代化的仓储设施，包 括高架库、平面库等，能够满足不同 物品的存储需求。
顺丰速运注重仓储安全，采取多项措 施保障货物安全，如监控、消防等。
库存管理
顺丰速运采用先进的库存管理技术， 如ABC分类法、实时盘点等，确保库 存准确性。
顺丰速运的配送服务
配送模式
顺丰速运采用多种配送模式，包括定时配送、紧急配送等，以满 足不同客户的需求。
优化和配送员的智能调度，提高了配送效率。
菜鸟网络还提供了多种配送方式供用户选择，包括快递、同城
03
配送、定时配送等，满足了用户不同的配送需求。
05
案例五：联邦快递的物流系 统
联邦快递的物流网络
全球覆盖
联邦快递拥有覆盖全球的物流网络，能够快速、准确地运送包裹 和货物。
高效转运
联邦快递在各地的转运中心采用先进的分拣系统，确保包裹能够 快速、准确地到达目的地。
菜鸟网络还与国内外众多物流企业合 作，共同构建了一个互利共赢的物流 生态圈，为用户提供更加便捷、可靠 的物流服务。
菜鸟网络通过先进的物流信息技术， 实现了对物流网络的高效管理和优化， 提高了物流效率和配送速度。
菜鸟网络的仓储管理
1
菜鸟网络采用先进的仓储管理系统，实现了对仓 库的智能化管理，包括入库、出库、库存管理等 环节。
02
案例二：顺丰速运的物流系 统
顺丰速运的运输网络
覆盖范围
01
顺丰速运的运输网络覆盖全国，能够快速、准确地到达目的地。
运输方式
02
顺丰速运采用多种运输方式，包括陆运、航空和铁路，以满足
不同客户的需求。
运输效率
03
顺丰速运通过优化运输路线、提高装卸效率等方式，提高运输
仓储物流管理案例
仓储物流管理案例仓储物流管理案例：京东的仓储物流体系京东是中国最大的自营式电商平台之一，其成功的背后离不开高效的仓储物流体系。
京东的仓储物流体系在整个电商行业中具有领先地位，其高效的运作模式不仅提高了物流效率，也大大提升了客户满意度。
一、仓储布局与设计京东的仓储布局经过精心设计，采用集中式仓储管理模式，将商品集中存储在少数几个大型仓库中，通过高效的物流配送系统将商品快速送到消费者手中。
这种模式不仅降低了仓储成本，还提高了物流效率。
此外，京东的仓储设施采用了高科技智能化设计，如自动化仓库、智能货架、电子标签等，大大提高了仓储作业的效率和准确性。
二、库存管理与优化京东的库存管理采用了先进的实时库存管理模式，通过实时数据采集和监控系统，对库存进行实时跟踪和调整。
这种模式避免了库存积压和浪费，减少了库存成本，也提高了库存周转率。
此外，京东还采用了智能补货系统，根据历史销售数据和预测模型，自动调整库存和补货计划，确保库存始终处于最优状态。
三、物流配送与智能调度京东的物流配送系统采用了智能调度技术，根据订单数据和配送路线，自动选择最优的配送方案和配送员。
这种智能调度技术不仅提高了配送效率，还减少了配送成本。
此外，京东还通过大数据分析和人工智能技术，对配送员进行实时监控和调度，确保配送员能够及时准确地完成配送任务。
四、客户体验与服务京东的仓储物流体系始终以客户为中心，注重提高客户满意度。
京东提供了多种配送方式供客户选择，如快递、自提点、自提柜等，满足了不同客户的需求。
同时，京东还提供了多种售后服务，如退换货、维修等，为客户提供了全方位的服务保障。
此外，京东还通过大数据分析和技术创新，不断优化仓储物流体系，提高服务质量和效率。
总之，京东的仓储物流体系通过高科技智能化设计和实时库存管理模式，实现了高效、准确、低成本的物流配送服务。
同时，京东还注重提高客户满意度和服务质量，不断优化仓储物流体系，从而赢得了市场的认可和客户的信任。
案例36：中国海王星辰连锁药店的物流管理
⼀、采购与商品管理海王星⾠在商品管理中，根据“健康+专业+便利”的市场策略与经营“⼤众药品”+“健康时尚”的商品政策，实⾏了“商品线”、“空间管理”、“⾃动补货”、“数据分析”等⽅⾯的规范化管理，通过对商品结构的优化，使商品绩效不断得到提升。
商品线的实施带动了公司商品的集中采购，丰富了门店商品经营品项；空间管理解决了门店的品类空间分配与陈列问题；补货公式的研究与运⽤⼤⼤提⾼了订货效率，在保证商品下货率的同时也使库存结构得到了优化；《公司的数据分析及对实践指导的理论与⽅法》⽂件更是及时、快捷、准确地对商品、采购、供应商、门店进⾏全⽅位的绩效评估。
根据公司商品政策，海王星⾠运⽤独有的品类管理⽅法，在品类规划、品类开发、品类营销⽅⾯，积极与供应商合作，共同开拓市场，扩⼤市场份额。
随着公司营业规模的扩⼤，海王星⾠正加⼤对公司现有品种的联合采购⼒度，选取有市场潜⼒和竞争⼒的品牌进⾏销售代理及与⼚商的直接合作，优化供应链，让利给顾客，努⼒为顾客提供优质平价商品。
⼆、物流配送1999年，海王星⾠全⾯启动STARⅡ管理信息系统，配送中⼼实⾏仓储货位的定位管理，⼀货⼀位，并对药品实⾏全⽅位条码化和商品批号管理，实现了门店要货、总部调拨与补货⾃动化管理。
同时，参照国际先进的物流经验，采⽤先进的拣货⽅式，将摘果法与播种法相结合，提⾼拣货、配货速度，加快商品在配送中⼼的流转速度，提⾼⽇配送量，降低差错率，配送准确率达到99.99%以上，物流⽔平已向国内知名企业看齐。
2003年，对STARⅡ管理信息系统进⾏全⾯升级后的STARⅢ系统利⽤电⼦交易平台逐步进⾏各分部的集中采购及调拨，提⾼了商品采购技术和配送能⼒。
⽬前，海王星⾠在全国10个分⽀机构建⽴了规模不等的9个配送中⼼，配送中⼼的总⾯积已达两万平⽶以上。
2004年，在实施公司发展战略的前提下，配送中⼼采取部分业务外包与⾃营相结合的配送⽅式，与知名的物流公司进⾏强强联合，加快配送速度，提⾼配送质量。
宝洁—沃尔玛-案例分析
案例宝洁和沃尔玛的产销联盟供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式.所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
根据整个供应商的主导企业不同,将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型;信息武装的批发业主导型;厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。
所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责,共同努力满足消费者的需求.沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链.供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来,必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。
早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性,节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据,使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码(SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率.现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商,通过一体化信息系统,制造商分析把握商品的销售、库存动态,从而实现小批量连续补充库存。
先进的永辉超市西永配送中心
先进的永辉超市西永配送中心身为近年来我国扩张最快的大型连锁超市，永辉超市凭借生鲜经营模式赢得市场的认可，目前已在全国17个省市开设500多家门店，2014年实现营业收入367.69亿元。
2004年，永辉超市实施“根植福建、走向全国”的发展战略，首站选择进军重庆。
此后十年间，永辉超市以重庆为中心，在华西地区取得了飞跃式发展，截至2014年9月拥有门店100家，其中，重庆83家、四川9家、贵州6家、西安2家。
对于零售企业而言，要想取得大规模连锁经营发展，必须依靠强大的物流体系的支撑。
2010年，永辉超市斥资6亿元，在重庆沙坪坝区打造了华西大区西永食品用品配送中心。
该配送中心使用了大福（中国）有限公司的高速自动分拣系统，引入专业管理团队，在提高物流效率、降低门店库存与缺货率、优化供应链体系等方面取得了显著效果。
配送中心概况永辉华西大区西永食品用品配送中心（简称“西永配送中心”）占地350亩，建有一个6.8万平方米的常温库与一个4.4万平方米的生鲜库，主要负责华西大区所有门店的商品配送。
其中，常温库于2012年8月正式投入使用，采用了先进的高速自动分拣系统，日均出库能力达7万～8万件，节假促销日超过10万件。
生鲜库于2014年1月投入使用，日均配送量达800吨。
西永配送中心常温库采用DC（Distribution Center，配送型）与TC（Transfer Center，通过型）两种业务模式，前者是配送中心接收供应商送货后先入库存储，再按照门店需求进行商品拣选、配送；后者是供应商送货到配送中心后，商品不入库，放在暂存区等待分拣发货，或者直接按照门店订单进行分拣组盘后装车配送。
针对华西大区的业务规模与作业特点，西永配送中心在常温库内采用了由大福（中国）有限公司设计制造的高速自动分拣系统，其分拣速度高达1万箱/小时，在全国零售业中首屈一指。
分拣系统概况见表l。
分拣系统根据配送中心的两种物流业务模式进行设计，共有4个进货口与30个出货口，其中包括：2个DC商品投入区（1、2号线）、1个TC商品投入区（3号线）、1个拆零商品投入区（4号线）、1个高速分拣区与1个异常排出口。
l现代物流学案例之沃尔玛灵活高效的物流配送体系
现代物流学案例之沃尔玛灵活高效的物流配送体系沃尔玛，世界零售大王，年销售超2000亿美元，拥有4000多家连锁店、购物广场、会员店，有71万员工。
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾经说过：“物流配送是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是物流配送中心。
”几十年来，沃尔玛一直恪守薄利多销的经营战略。
沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。
沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。
在20世纪80年代，沃尔玛就采取一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额。
从70年代开始，沃尔玛着手建立配送中心，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业（cross-docking）和电子数据交换（electronic data interchange）,供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包。
沃尔玛的价格标签和UPC(统一产品码（universal product code)条形码早已经在供货商那里贴好，服装类商品都已经挂在衣架上。
货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店面里。
也就说，从“配”区运到了“送”区。
配送中心配备激光制导的传送带，有几英里长。
货物成箱的被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这样，这些货物箱就能够在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。
这种类似于网络出售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。
灵活高效的物流配送体系是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。
1984年沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。
沃尔玛在全球的4000多家门店通过全球网络可在60分钟内对每种商品的库存、上架、销售量等全部盘算一遍。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
WORLWIDE SUPPLY CHAIN INEFFICIENCIES
$100 Billion
10% Of Sales
}
Unnecessary business practices 40% of inventory not required
Where are the Costs ?
Order Acquisition
Operating Exp 21.8% Operating Margin
3.5%
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3.5%
HELP IS ON THE WAY!
台湾零售通路的演变:
小杂货店 1940's 1950's 专业超市 1980's
百货公司
大型购物中心.量贩店
1990's
1990 = 70% 1996 = 30% 未来, 所有的成长将局限在新兴的通路上. 未来, 所有的成长将局限在新兴的通路上.
Why ECR?
Declining Relative Efficiency of Industry
Efficiency of Alternate Channels
Flat Economy / More Retail Space
More Pressure on Prices
Systems access and integration
Vendor Refill Manual Order EDI Data Integrity
Freight , Transport and Receiving
Small loads Full trucks Customer Pick up ASN Receiving Time
Order Configuration
小型商店(杂货店)营业总额的占比: 小型商店(杂货店)营业总额的占比:
通路组成
过去 环境 环境:
–规模小 为数众多的零售商 规模小,为数众多的零售商 规模小 –数量不多且不建全的大盘商 数量不多且不建全的大盘商 –逐渐壮大的超市 逐渐壮大的超市
未来 环境 环境:
– 许多小型商店 含便利商店 许多小型商店(含便利商店 含便利商店) – 数量不多,竞争力强大的零售商和大 数量不多 竞争力强大的零售商和大 竞争力强大 盘商
新课题
面临一个数量较少却更强大的竞争对手环伺的竞争环境 零售商必需透过提高效率,技术能力 技术能力,将节省的成本 零售商必需透过提高效率 技术能力 将节省的成本 回 馈给消费者(更低廉的售价 更低廉的售价)来建立消费者忠诚 馈给消费者 更低廉的售价 来建立消费者忠诚 才能创 造利润 零售商需建立与供应商之间的夥伴关系,以满足消 零售商需建立与供应商之间的夥伴关系 以满足消 费 者需求 下列两大主题是零售商必需寻求解决的: 下列两大主题是零售商必需寻求解决的 补货,产品组合 供给面 - 效率化的供应链 (补货 产品组合 补货 产品组合) 效率化的商品化(产品组合 促销活动,新 产品组合, 需求面 - 效率化的商品化 产品组合 促销活动 新 品上市) 品上市
ECR
Meeting Consumer Needs Logistics Category Management Activity Based Costing (ABC)
OUTCOME: Efficient & Effective Product - Assortment - Introduction - Replenishment - Promotions
Eaches Inners Cartons Layers Unit Loads Slip Sheets Pallets
Payment
# of Invoices Claims EFT Cash Flow
条码在物流上的应用
分货及验货 ASN 收货 销货及库存管理以作为连续补货之参考 接驳式转运 盘点
DEMAND FLOW
CONSUMERS
POSTPOST-ECR SUPPLY CHAIN
TIMELY, ACCURATE PAPERLESS INFORMATION FLOW
SUPPLIER
DISTRIBUTOR
RETAILER
CONSUMERS
SMOOTH, CONTINUAL PRODUCT FLOW MATCHED TO CONSUMPTION
为什麼 仅有部份 新兴大型零售商会赢得市 仅有部份 场?
1 它们策略的核心效率.它们运用在规模 系统 管理 供应商连结和观念上的 效 它们策略的核心效率 它们运用在规模 系统,管理 效率 它们运用在规模,系统 管理,供应商连结和观念上的 的价值. 率优势来改进整体 商店 及 消费者 的价值 2 它们的心目中将消费者置於首位 它们专注於所有能够带给消费者利益的事 它们的心目中将消费者置於首位 消费者置於首位.它们专注於所有能够带给消费者利益的事 并藉由商店的有效管理进而建立消费者的忠诚和价值. 物,并藉由商店的有效管理进而建立消费者的忠诚和价值 并藉由商店的有效管理进而建立消费者的忠诚和价值 3 供应商是它们策略性的合作夥伴.它们并不孜孜於与供应商的交易条件 相对 供应商是它们策略性的合作夥伴 它们并不孜孜於与供应商的交易条件 是它们策略性的合作夥伴 它们并不孜孜於与供应商的交易条件.相对 它们著重於寻求和供应商之间供应链系统整体效率的改进,并进而转换成 的,它们著重於寻求和供应商之间供应链系统整体效率的改进 并进而转换成 它们著重於寻求和供应商之间供应链系统整体效率的改进 消费者层次的价值提升 层次的价值提升. 消费者层次的价值提升 4 它们建立了商店的忠诚度 而此一忠诚度系奠基於提供给消费者一种无远佛 它们建立了商店的忠诚度,而此一忠诚度系奠基於提供给消费者一种无远佛 商店的忠诚度 界的,强烈的 高价值而产生的正面印象.全球性和区域性的曝光更加深其 强烈的,高价值而产生的正面印象 界的 强烈的 高价值而产生的正面印象 全球性和区域性的曝光更加深其 全球 性印象. 性印象
ECR
STRATEGIES
Supply Chain Management Strategies
OBJECTIVES
Efficient Store Assortment Efficient Replenishment Efficient Promotion/Pricing Efficient Product Introductions
ECR
(Supply side)
Flows of: Product Money Information
Category Management
Optimize the productivity of inventories and store space at the consumer interface Optimize time and cost in the replenishment system Maximize the total system efficiency of trade and consumer promotion and pricing Maximize the effectiveness of new product development and introduction activities
What Is ECR (Supply Chain Management)?
ECR is an industry strategy in which distributors and suppliers work together to deliver better consumer value.
有效率的物流配送 连续补货系统案例
宝侨家品 宋柏庚 sung-ro@
主题
ECR是什麼 是什麼
为什麼需要 为什麼需要ECR ECR的组成 的组成 ECR组织及工作流程改变 组织及工作流程改变 CRP 是什麼 CRP的基本要求 的基本要求 CRP的基本概念 的基本概念 CRP的实例与心得 的实例与心得
1990 年代
的年代. 一个剧烈变革的年代. 精明的消费者要求:给我更高价值的产品! 精明的消费者要求:给我更高价值的产品! 其余免谈. 其余免谈.
那些是这次变革的先驱?
全球性策略
– – – – 万客隆(METRO/MAKRO): 遍布全球 个国家 欧洲 亚洲和拉丁美洲 遍布全球28个国家 欧洲,亚洲和拉丁美洲 个国家(欧洲 亚洲和拉丁美洲) 万客隆 威名百货(WAL-MART): 美国 墨西哥 加拿大 拉丁美洲和亚洲 美国,墨西哥 加拿大,拉丁美洲和亚洲 墨西哥,加拿大 威名百货 家乐福(CARREFOUR):欧洲 拉丁美洲和亚洲 欧洲,拉丁美洲和亚洲 家乐福 欧洲 牛奶集团(DAIRY FARM):遍布全球 个国家 亚洲和欧洲 遍布全球12个国家 亚洲和欧洲) 牛奶集团 遍布全球 个国家(亚洲和欧洲
Across supply chain Allows easier cooperation
Growing concern that the traditional grocery supply chain is just not working right.
Sounds a lot like Taiwan ... right?
主要驱动因素:规模和技术 主要驱动因素 规模和技术 瞬息万变的消费者习惯
– 价值 便利,新奇 选择讯 价值,便利 新奇 便利 新奇,选择讯
亚洲: 跨国性大型连锁零售商
1990: 13个 跨国性大型连锁零售商 分布於9 分布於 个 亚洲国家
1995: 19个 跨国性大型连锁零售商 分布於 13个 亚洲国家
3. Supplier Ships product & sends ASN (EDI)
8. Supplier receives payment via FEDI