工程抢工专项管理办法 (2)

工程抢工专项管理办法一、总则1、为加强工期管理，确保开盘、竣工等重要节点，防止盲目抢工，控制工程造价，杜绝交房延误，特制订本制度。

2、本制度适用于中南房地产集团所有在建项目。

3、项目（城市）公司要加强工程进度管理，提前进行预控，提前做好预案，发生抢工必须及时向项目管理中心报备。

4、项目发生抢工，由工程副总（总监）负责指挥和组织，工程部具体实施，注意发挥好监理的作用，项目公司各部门协同配合，项目总进行督促和协调。

5、对抢工项目，总部应通过专人跟踪、专项检查、专人蹲点等方式强化管理，并在大小移动办公中检查抢工情况。

6、本制度由房地产总公司项目管理中心进行解释和修订。

二、工程抢工原则7、延误即抢原则通过周检制、实际工程进度和计划工期的检查对照，发现延误及时抢工，用平时的赶工抢工追回延误的工期，尽量减少和避免小延误累积成大延误，造成集中抢工。

按照公司工期管理标准和工期延误分级管理的要求，3天以内的滞后由分管工程师负责纠偏；7天以内的滞后由工程部经理负责赶工；15天以内的延误由工程副总/总监负责进行日常抢工；15天以上的延误报项目总直到项目管理中心，达到抢工标准的强制组织集中抢工。

8、责任归属原则谁延误谁负责，负责赶回工期、承担费用、赔偿损失。

、总、分包单位自己造成的延误由该单位自己按甲方要求的抢工目标编制抢工方案，组织抢工，并承担抢工费用。

因延误影响其他单位施工和工期的，应赔偿相应的损失。

、因其他承包单位、甲方造成某总、分包工期延误的，由该总、分包单位进行抢工，由责任单位承担抢工或损失费用。

、由多方原因造成的工期延误，由原施工单位进行抢工，抢工费用由相关各方按责任大小分摊。

9、变动最小化原则由于工程施工的特点，所有抢工首先应由原承包单位组织人力、物力开展，不应随意更换施工单位。

原承包单位推诿、规避、拖延的，由工程副总约谈并处罚，原承包单位事先申明、确无能力、并及时书面告知的除外。

10、及时性原则按工期管理标准及时开展平时的赶工。

达到集中抢工条件的，项目公司必须立即启动抢工。

集中抢工作为工期严重延误的紧急处理方式具有强制性：必须在限定的日期内组织抢工；必须在限定的日期前完成抢工任务；有能力抢工不抢的必须处罚，直到中止合同。

对承诺抢工但一再拖延的不诚信单位，项目公司必须及时报总公司，干预劝诫无效的果断作清场处理，防止延误积重难返，影响交付。

11、跟踪控制原则抢工过程中工程部经理、责任工程师每天检查抢工单位投入的各工种劳动力、设备、材料数量，检查工程进度是否满足甲方要求及施工单位抢工计划的要求，评估抢工效果，发现和预防可能出现的问题。

12、抢工优先原则对工期延误达到集中抢工标准的项目，项目公司和承包单位应高度重视，把抢工工作放在优先的位置，各施工单位、项目公司各部门都必须配合抢工，所有函件、流程都必须优先、及时批复。

任何争议的协商和解决均不得阻碍抢工工作的开展。

13、惩罚性费用原则一方延误引起另一方抢工的，抢工费用按相应抢工工作量合同价格的120%计算，实际抢工费用超过合同价120%的，按实际费用计算。

自身产生的延误，抢工费用自行承担。

由多方原因造成的延误，抢工费用按本条的规定计算，按相应的责任比例分摊。

当总包、分包单位自身延误而又无法完成全部抢工任务，由项目公司组织第三方抢工，应按区域（必要时也可按工种）划分抢工任务，抢工费用按本条所述方法计算。

三、集中抢工标准14、当工程进度达到以下任何一条标准的，必须立即强制启动抢工。

（1）合同工期前半期：工期延误达到施工工期的1/6；（2）合同工期后半期：工期延误达到剩余工期的1/6；（3）工期延误累计达到60天；（4）项目经理层讨论确认开盘、交房存在重大风险必须立即抢工的。

四、抢工的准备15、在工程进度管理过程中，项目工程部发现施工单位进度滞后，应进行督促并采取纠偏、常规赶工抢工、约谈干预等方法，平时加强管理，及时抢工、分散抢工，防止工期一再延误。

16、平时抢工效果不明显，延误仍在积累的，项目工程部要将公司的进度管理制度、抢工管理制度向施工单位交底，了解其集中抢工意愿和抢工能力，特别是非该单位自身造成延误的集中抢工。

工程部经理应将了解的情况及时向工程副总汇报。

17、对施工单位存在或可能存在的抢工意愿不强、抢工能力不足、存在抵触情绪、故意拖延抢工等情况，项目公司一方面要加强与施工单位的沟通和协调，同时做好抢工预案，对可选的第三方抢工队伍进行先期考察和洽谈，签订抢工意向协议。

五、集中抢工的启动18、达到集中抢工4条标准任何一条的，由工程副总向工程部下达抢工指令，工程部经理向施工单位下达抢工通知，要求施工单位三天内申报抢工方案，同时，同步实施抢工作业。

19、抢工通知必须明确抢工实施单位、工期延误情况、抢工开始时间、抢工内容、抢工目标和要求、责任和费用、协调配合事项、违反要求的处罚和措施。

20、项目工程部下达抢工通知后施工单位未按甲方要求组织抢工的，根据抢工通知书的相关内容对施工单位进行处罚，同时再次下发抢工紧急通知，要求施工单位二天内按抢工通知的要求实施抢工。

抢工紧急通知必须载明施工单位违反甲方抢工通知的情况和不执行抢工的应承担的后果，在下发施工项目部的同时发送至对方总部，并报项目管理中心。

21、原承包单位事先申明、确无能力、并及时书面告知不能抢工的，由项目公司组织第三方抢工，按照抢工预案及时落实第三方抢工单位进场。

工程部必须做好第三方进场的准备和协调工作，保证人员、材料、设备等顺利进场并进入正常施工作业。

22、原承包单位有抢工意愿和抢工行动，但抢工能力不足，达不到甲方下达的抢工要求的，项目工程部、监理单位应协助原承包单位组织人力、物力，仍然不能满足要求的应协调原承包单位划出部分施工区域或施工内容，由甲方组织第三方抢工。

23、在项目工程部下达抢工通知、抢工紧急通知后仍未抢工或未按要求抢工的，按抢工紧急通知和工程管理制度、合同约定从重进行处罚，并组织第三方强制进行抢工。

对仍不配合和服从的施工单位，项目公司、总公司共同进行干预，直至作清场处理。

24、启动抢工时施工现场的有关各方应协同配合，在施工场地、作业面、设备使用、工序配合上相互支持，服从甲方的管理和协调，不允许刁难和阻碍抢工。

25、启动抢工时不得因责任、费用、场地、设备等问题未取得一至而延误抢工的开展，必须先行抢工，抢工的同时本着互相配合，有利于工程推进的原则协商处理。

协商未果的，监理提出处理方案，工程部同意后通知各相关单位按处理方案执行，对处理方案有不同意见的可提出继续协商解决，不得影响或阻挠抢工。

协商不成的，按争议程序解决。

26、除承包单位自身抢工外，抢工开始各相关承包单位都必须派主要管理人员到抢工作业面，配合监理、甲方确定现场施工现状和工程量。

项目公司成本核算部、工程部共同把现场情况用文字、数据、图像记录和固定，各相关承包单位、监理、工程部、成本核算部现场签字确认。

27、工程部应在现场确定施工现状和工程量前书面通知相关承包单位派人参加，写清时间、地点和事项，届时不参加现场记录确认的单位视为承认现场情况和工程量记录。

六、抢工方案28、在施工过程中，施工单位应根据工期延误的严重程度和趋势考虑抢工措施和方案，做赶工抢工的准备，在项目工程部下达抢工通知的第一时间申报抢工方案，组织人力物力进行抢工。

抢工方案最迟在甲方下达抢工通知后三日内经项目经理签字盖章后报送甲方工程部和监理单位。

29、抢工方案必须符合甲方抢工指令的要求，明确抢工开始时间、抢工工种和人员数量、抢工周期、抢工目标、抢工进度计划表、设备和材料供应方案、抢工管理措施、抢工进度控制和纠偏、质量保证措施、安全文明保证措施、奖罚措施及其他应该明确的事项。

30、项目工程部收到施工单位申报的抢工方案后必须在第一时间报工程副总和项目管理中心，工程副总应在第一时间组织工程、计划、招采、成本核算等相关部门进行会议评审，由参会人员现场签署评审意见，在评审意见回复施工单位的同时，报项目总、项目管理中心备案。

项目公司的评审意见必须在自接到抢工方案后48小时内作出。

31、经项目公司评审，抢工方案达不到甲方抢工要求的，应书面指出不符合项，责成施工单位24小时内修改到位重新申报；项目公司按到修改后的方案后按上条规定的程序，在24小时内完成评审。

32、项目公司组织第三方局部或全部抢工的，必须按抢工预案修订、调整为正式的抢工方案，除符合27条的内容外，要明确抢工区块和工作内容，还必须将先行考察、意向确定的抢工单位及项目经理的情况详细说明，将先行考察、评标、洽谈情况和合同（抢工协议书）作为抢工方案的附件，由项目总主持评审，报项目管理中心确认。

项目公司的评审会议必须在抢工启动开始后三天内召开，作出评审意见并经与会人员签字确认。

33、项目管理费用中心除涉及招标、预算有重大疑问的情况外，对项目公司申报的抢工方案应在二天内给予正式答复。

七、抢工过程管理34、项目工程部要加强对抢工过程的管理，控制抢工单位严格按抢工方案实施，尤其要监控抢工单位劳动力、材料、设备是否按照计划投入，密切关注抢工管理人员是否满足抢工要求、抢工作业是否有序可控、抢工进度是否达到计划要求。

35、项目工程部要明确工程负责人、主管工程师和部门相关人员的抢工管理职责，分工协作，加强沟通协调，同时发挥好监理的作用，对分部分项工程加强巡视和平行检验，发现问题及时通知施工单位整改，减少返工量。

施工单位申报验收时及时进行验收。

36、除原承包单位已清场外，甲方组织第三方抢工是帮助原承包单位加快工程进度应急措施，从工程管理角度讲是代原承包单位履行部分义务，所以工程验收原承包单位必须派代表参加，并提供支持和配合，不得推诿或阻挠，工程资料应以原承包单位的名义并入工程整体资料中。

37、项目工程部、主管工程师在按公司工程进度管理要求的基础上，要进一步加大对工程进度的检查和管理力度，每天进行检查和记录，每周进行总结，随时与抢工计划进度相对比，发现滞后要分析原因，及时采取改进、纠偏措施，赶上进度计划，防止出现新的延误。

38、抢工过程中要严格执行公司的工艺、质量管理要求和规范标准，按正确的施工顺序科学合理地组织施工，保证必要的工艺间隙，规范地进行施工和验收，杜绝忽视质量，盲目抢工，野蛮施工现象的发生。

39、抢工中要安全施工文明施工，抢工单位必须加强安全文明施工教育，健全安全文明施工管理制度，完善安全文明施工设施，强化安全文明施工的检查和管理，制止违章作业，查堵安全隐患，确保抢工正常有序进行。

40、项目工程部、监理单位、抢工单位要密切沟通和协调，及时解决存在的问题。

抢工单位和各施工单位之间应互相支持互相配合，不得干扰抢工施工和其他施工的正常开展。

每周开一次简短高效的协调会，反映情况和问题，协调并解决问题。

41、对于重要工程或项目管理力量相对不足，项目管理中心可派员赴项目蹲点，协助和指导项目有效组织抢工，对项目工程管理和抢工管理中的不足加以提示并协助项目公司改进，对抢工严重不力人员要求项目公司进行处罚、对抢工中存在的问题帮助项目公司进行协调和解决，同时发挥好与总部的沟通和协调作用，传达贯彻总部的管理意图和要求。