战略性绩效管理教材(PPT52张)
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战略性绩效管理第01章
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 2. 战略性人力资源管理的理论基础
（1）资源基础理论
（2）人力资本理论
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理的责任体系
绩效管理规则 的制定者和实 施的监督者 组织战略
组织绩效目标
高层管理者
人力资源 管理部门
部门绩效目标
部门管理者
绩效评价 结果应用者
个人绩效目标 绩效目标层次体系
员工个人 直接责任者
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构
战略性绩效管理的组织机构
• 组织的经营环境
• 组织的使命
• 核心价值观
• 愿景
• 战略
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
（一） 战略性绩效管理与工作设计及工作分析的关系
（二） 战略性绩效管理与招募甄选的关系
（三） 战略性绩效管理与职业生涯管理的关系 （四） 战略性绩效管理与薪酬管理的关系 （五） 战略性绩效管理与培训开发的关系 （六） 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
战略性绩效管理教材(PPT 52页)
2019/10/17
6
教学目标
作为人力资源管理专业主干课程，《绩 效管理》课程应当努力体现专业特色。通过 教学，使学生能够：
1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、 重点知识点和核心的管理理论体系；
2.树立现代管理的基本观念和思维方式；
3.初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法；
4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目
标难以实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实
现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组 织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略
管理能力与执行力。
2019/10/17
13
2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管 理的依据，是企业战略目标的价值取向。
公、检、法系统的绩效评价对执法情况的影响
企业高层管理者团队的绩效评价对企业发展的影响 员工绩效评价对员工工作积极性的影响
……
有了相对合理的绩效评价指标和标准并以此开展 评价工作是否就够了?
2019/10/17
3
有意义的管理语录
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它可以 检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员 工的工作业绩、工作能力和工作态度，从而采取相 应的对策。可以说，没有考核就不存在管理。
绩效考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面 前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
2019/10/17
4
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效管理； 3、指挥教导； 4、企业文化。
2019/10/17
《战略性绩效管理》课件
战略性绩效管理的重要性
战略性绩效管理对组织的成功至关重要。它可以确保所有员工的行动都与组织的目标保持一致，并提供反馈和 改进机会。
战略性绩效管理的步骤
1
设定目标
明确组织的战略目标和员工的绩效目标。
ห้องสมุดไป่ตู้
2
制定计划
制定实现目标的具体计划和行动步骤。
3
执行和监控
执行计划并监控绩效以确保目标的实现。
战略性绩效管理的关键成功因素
明确沟通
确保组织的目标和期望被清楚地传达给员工。
及时反馈
提供及时的绩效反馈，鼓励优秀表现并纠正问题。
培训和发展
提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升能 力。
激励和奖励
使用激励和奖励措施来激发员工的积极性和动力。
战略性绩效管理案例分析
通过分析成功的战略性绩效管理案例，我们将深入了解如何应用这一方法来 实现组织的战略目标，并取得卓越的绩效成果。
总结和结论
战略性绩效管理是现代组织管理中的重要工具。通过将战略目标与员工绩效 相结合，组织可以更好地实现战略和发展目标。感谢您参与本课程。
《战略性绩效管理》PPT 课件
本课件将介绍战略性绩效管理的概念、重要性、步骤，以及关键成功因素。 通过案例分析展示如何应用该管理方法，最后总结结论。
课程介绍
在这个课程中，我们将深入探讨战略性绩效管理的原则和实践。你将学习到如何利用该方法来帮助组织实现战 略目标。
战略性绩效管理的定义
战略性绩效管理是一种管理方法，旨在将组织的战略目标与员工的绩效管理 相结合，以确保组织在实施战略方面取得成功。
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
绩效管理方法PPT课件
第二节 绩效管理的方法
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选
出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多，不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
17
编辑版pppt
行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
18
编辑版pppt
7
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选
出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多，不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
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编辑版pppt
行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
18
编辑版pppt
7
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
战略性绩效管理工具与技术PPT参考
（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看
路，最终忘了自己的主要目标。
•二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期，企业
急需调动员工积极性以提高竞争力
5
2021/3/10
3. 目标管理的实施
计划目标 实施目标 评价结果 反馈
（请每位同学为自己列出最近一段时间内的个人 目标，并写出完成目标的具体行动）
中心系统化和规范化。
8
2021/3/10
2.标杆管理的类型
内部标杆管理（向内看齐，视野狭窄） 竞争标杆管理（向外看齐，难于获得相关信息） 职能标杆管理（非竞争性外部企业，合作企业愿
意提供信息） 流程标杆管理（可以跨不同类型企业）
9
2021/3/10
3. 标杆管理的作用
标杆管理是一种绩效管理工具 标杆管理有助于建设学习型组织（不断学习） 标杆管理有助于企业的长远发展（内在潜力，
提供的信息是准确的
文章的首段能够引人注意
20
2021/3/10ຫໍສະໝຸດ （2）确定关键绩效指标的原则
21
2021/3/10
SMART举例
今年你要迅速招到合格的人选。 希望你在今年第二季度结束之前，尽快招到我们
如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核 该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的 时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化）
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2021/3/10
绩效指标的类型
指标类型 举例
数量
产量
销售额
利润
质量
破损率
独特性
准确性
成本
单位产品的成本
投资回报率
时间
19
及时性、到市场的时间、 供货周期