招聘人才的理念

不能把外语水平做为硬性指标，应视具体岗位 而定。 全民学外语，资源浪费；职称外语考试遭质疑 外语水平也并非外企录用与否的决定性因素。 一家日资企业人力资源部负责人说，外语水平 不能通过口语水平高低或通过几级考试来判断， 而应该通过与伙伴交流的内容来检测。 大学四年英语四级不过，倒是能看出一些问题
招人看主要方面


许多公司的招聘广告中会看到，有很多对应 聘者的年龄、性别和婚姻状况等个人情况的 要求，其实这些要求是和个人的工作能力没 有太大关系的，这样做只会限制一些真正的 人才进入公司。 对于公司用人来说，最重要的是个人的工作 才能，因此在招聘时如果只是对学历、技能 作出要求，其他方面给应聘者以完全平等的 机会，就可以大大拓宽选择的范围，吸引更 多人才的加入。
企业文化、形象和招聘互相影响


良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到 比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘 过程中的问题： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的 广告）。 3、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要 使整个招聘过程看起来杂乱无章。 4、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的 培训
大学生缺乏工作经验，但上进心强，在面试大学 生时不会问太多专业技术问题，看重他们是否有 一个好的心态、好的潜质，他们的性格以及跟社 会的融合能力。如果担任过学生会干部的，他们 希望了解其在学生中的威望如何。 一项调查显示：忠诚度、团队精神、创新能力、 沟通表达能力是跨国公司在选才时最看重的四项 特质。
树立正确的招聘理念





6.对应聘者坦诚相见 7.尊重每一位应聘者，应聘者是你的内部客户 8.不能只看招来多少人，还要看有多少跑了。 否则即使招聘完成，也会造成比较高的雇员流 失率，或降低工作积极性。 9.对招聘成本进行追踪和控制？持续关注新的 招聘来源？ 10.招聘是一个双向交流过程，是一个双方确 定心理契约的过程。所以应该同时考虑到双方 的利益和得失。
选人错误（换人）的代价
费用项目 新员工不足而导致的费用（12个月） 占工资的百分比（％） 46 元 23000
同事帮助新员工的费用（12个月）
因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月） 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用
33
6 2
16500
3000 1000
职位空缺或找人临时替补的费用（13周）
履历“注水”令人惊讶



据报道，英国莫里斯研究所7月份进行的一项民意调查显 示，约有三成英国人求职时在履历表上作假，夸大个人 业务资历、虚报学历或过去任职的工资数额。 我国求职者的简历中的水分至少高于人体本身所含水份。 据介绍，成都某投资集团公司6月23日至25日的招聘中发 现，应聘大学毕业生交来的84份自荐表中，有5个是同一 学校的校学生会主席，其中来自同一学校同一个班的居 然有6个人是班长，且都“品学兼优”。 一是应聘人员缺乏诚信，风险很大 二是用人单位招人先看个人简历……
员工招聘的常见问题





以学历代表本人：简历的精美程度与应聘者个人能 力无关，要注意避免“统计性歧视原则”。 片面追求学历而忽视工作经历：从工作经历能反映 他的需求特性和能力特征，以及价值取向。 忽视求职者的个性特征：有些应聘者的知识层面符 合要求，但性格特征可能限制他的岗位发展。如果 一个非常固执和偏激的人就不适合组建团队。 不能让应聘者更多地了解企业：了解企业能消除应 聘者对企业的过高估计，防止失望和不满。 面试安排的不够周到，招聘人员不注意自己的形象。
你从应聘者身上所能得到的东西
知识广博，而不是只专一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有着同样的价值观； 是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁； 有很强的灵活性和伸缩性； 把变化视为是一种挑战而不是一种灾难；

应聘者不但具备应对目前工作的能力， 而且有应对明天职位变化后未知的 工作任务的能力。
企业不清楚自己真正的需求？




没有明确、系统的用人规划。往往是下面部门 报什么就被动地招什么，应对需要配备的人员 进行统计与预测。 招聘目标模糊——有多少个岗位缺人？每个岗 位需要什么样的人？ 缺乏清晰的岗位分析（工作说明书）：招聘公 告往往很简单、很模糊。有时会让应聘人员弄 不清这个岗位是干什么的、有什么要求、自己 能否胜任等，会直接影响招聘效果。 首先要清楚你想要什么？才可能找到合适的！
招聘应注意的问题


4.不能有“来者即聘”或“先做做看再说”的想法。 滥用新人是得不偿失的，不利于企业稳健地发展 5.注意从展台设置、招聘者着装及其伙伴间谈话内 容、接待姿势与态度、展板和宣传品制作、招聘职 位精确程度、撤离时间等方面都可以看出一个单位 对用人的基本思路。 6.让应征者觉得与你一起工作会很愉快。要关心他 人，显得开朗、体贴、亲切。随时要检查自己的态 度和行为。
招聘人才的理念
企业领导人最头疼的事情？

国际知名咨询公司——德勤公司在对全球200家成 长最快的公司进行调查时有这样一个题目：

什么是企业领导人最为头疼的事情？结果 排在最前面的3项依次是： 1.如何吸引高素质的人才？ 2.如何留住主要雇员？ 3.如何开发现有员工的技能？
企业选才时看重的特质


招聘中的八折理论



企业在招聘下属时，都或多或少地在执 行一个著名的“八折理论”：即为了防 止自己亲手招聘或培养的下属对自己的 位子构成威胁，往往选择在80％“能力 点” 部长在招聘科长的时候选择相当于自己 能力80％的人，而科长在招聘科员的时 候仍然也按此标准执行，依此类推，最 终形成一个很有意思的“等比数列”。 在这种“八折理论”的指导下，管理层 级越多，高层与基层的差距越大。
招聘应注意的问题



1.避免过多的承诺。有些主管在招聘时常不自 觉的承诺，如应聘后会给以何种新职位或被指 派去开发某个新的区域市场。但当公司认为他 表现不佳时，必然会产生矛盾。 2.人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及 判断能力，实际上，真是能做好业绩的人，要 看其决心与实力，与外表、性别、年级、身材、 打扮等因素不会有太大的关系。 3.不要只想任用那些自己喜欢或欣赏的人，要 知道，招聘是要寻求有发展潜力的人。
招聘中出现的新趋势

1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训 和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。
招聘是树企业形象的良机


招聘过程要树立企业的品质形象——企业需要象 对待自己产品的声誉一样对待自己在人才市场上 的声誉。注意自己公司是否已经建立起能够很好 对待员工的好名声？在企业工作的员工在社会或 社区是否是一种成功人士的形象？ 一个企业在这方面的名声如何，对于它能否吸引 潜在的申请者有很大影响。许多企业积极在社会 上推销和宣传本企业成功人士的经历，就是这个 道理。
毕业生的工作经验

所谓“工作经验”：
根本不是什么真正的“工作经验”， 而更多的是一种态度，一种被社会 现实打磨出来的直面现实的心态。
能力、经历与学历


学历是能力的充分条件，而能力则是学历的 充分必要条件。没有一个恰当合适的学历， 你的能力也往往不被他人所发现。而没有足 够的能力和相应的工作经历，有再高的学历 最终仍逃脱不掉被社会淘汰的命运。 能力、经历与学历之间有必要找到一个最好 的结合点，切不可为了高学历而不顾过去的 职业经历和能力，盲目选择专业。职业经历、 能力、学历的契合度若有偏差，则职业含金 量就会降低，偏差越大职业市场所能认可的 职业含金量就越低。
招不到人的原因


很多企业抱怨难以招聘到合适的人才，而人才 市场上充斥着认为自己怀才不遇的人。 原因： 1.理想和现时的距离——认字、握手 2.心理放大——各自心中美好图画 3.信息不对称 4.错位——他擅长的不是企业所要的 5.寻找“超人”——找最大的麦穗（乡村维纳
斯效应）
6.企业用人观和招聘理念

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世界上没有不可用的人， 只有不会用人的人。
世不乏才，乏识才之才；人 不少能，少用能之能。

树立正确的招聘理念




1.招聘工作也是销售工作。不仅要把工作 机会告诉别人，而且要把观念、目标、成 果、未来发展机会也推销给别人，把推销 技巧可运用到招聘工作上。 2.招聘必须知己、知彼、知他。 3.闻一闻应聘者是否与本企业文化“对 味”。 4.岗位匹配，人事相宜，职趣相合。 5.没有最好的人才，只有最适合的人才。
吃回头草的员工
徐庶进曹营


很多公司视离职员工为敌人，但应该首先看 到，一个离职后在其他公司工作过，又选择 回来的员工，往往对原来的公司和职位有更 清楚的认识。 其次选择回来会使他们具有更好的稳定性。 第三，这些员工已经经过公司原来的培训， 甚至在离开公司的时间里经过竞争对手的培 训，他们可以马上在工作岗位上发挥作用， 大量节省了公司的培训费用和时间。
员工招聘的原则


少而精原则；
公平竞争原则； 平等对待原则； 能级相宜原则； 全面考察原则； 效率优先原则； 宁缺毋滥原则。
彼得原理



彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得对组织中人员晋升 的相关现象研究得出的结论：在各种组织中，习惯 对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因为雇员 总是趋向于晋升到其不称职的地位。 比如：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜 任；一个优秀的医生被提升为主官卫生的官员，而 后无所作为。 对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职 位，影响的不仅仅是这一职位功能的发挥，不能因 某一个人在某一岗位上干得很出色就推断其一定能 胜任更高一级的职务。
应怎样告诉应聘者 企业情况和岗位情况？



对于企业的实际情况，可以适度夸张。 对于其拟应聘的岗位情况，则应据实相告，甚至还 可以适当把情况说得稍难一些。 一是让对方对即将从事的岗位有足够的心理准备， 适度降低其对岗位过高的期望值，减少新工作可能 带的失败感。 二是让其在工作过程中发现实际情况其实比预计的 要好，在带给应聘者意外惊喜的同时也在一定程度 上增加其在企业中的稳定性，从而提高招聘的相对 成功率，节约招聘费用。
办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部 的审查费用 寻找新的合适员工的费用（49小时） 重新安置该员工的费用 总费用 总费用相对于平均工资的倍数
50
3 10 8 0 1.58
25000
1500 5000 4000 0 79000
上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费 用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。
对专业对口怎么看？


所有专业岗位都要求专业对 口吗？ 一个团队或一个项目小组都 要求某一个专业吗？ 改行与创新 在日本，IBM的许多工程师就 是学文科出身的，包括学哲 学的。要知道，IBM并不单单 是一家研究院，它是一家公 司，只要你的再学习能力好， 情商不错，就会是合适的。
外语水平



5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头 到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、 有效地实施相应的招聘计划。
招聘程序
人力资源 计划职务 说明书 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请
老板亲自参加人才招聘益处




——以实际行动重视人才。领导亲自出马，势必 使求职者从心理上感到一种满意和欣慰 ——选择更优秀的人才。负责人事关系的部门总 是在寻找能填补某些职位空缺的人员，而老板和 高级管理人员则不同，他们总是先搜罗人才，然 后为他们安排合适的岗位。 ——提高招聘效率。简化了筛选过程，节省了人 力物力，特别是节省了宝贵的时间。 ——使员工感到亲和力。求职者在被招聘以前就 有机会和高层管理人员交谈，成为公司职员后， 更容易受到关注。