案例分析：米其林如何赢在中国(doc 8页)
米其林轮胎奇迹及启迪
安徽科技学院管理学院课程名称：现代企业管理论文题目：米其林轮胎的滚动与启迪院别：机械工程学院年级专业：车辆工程131学号: 1672130227姓名: 张成任课教师:2016年5 月20 日安徽科技学院管理学院课程论文（设计）考核材料中文摘要 (1)引言 (1)1全球科技轮胎领导者 (1)1.1米其林的简介11.2米其林的历史11.3米其林的绩效与责任21.4米其林的企业文化与价值2 2米其林公司的管理策略 (3)2.1 培训理念32.2员工的职业发展53.科技独尊擎引创新旗帜5米其林轮胎的滚动与启迪――米其林公司管理策略摘要：米其林集团，全球轮胎科技领导者。
逾百年前于法国的克莱蒙费朗建立。
如今，米其林集团在五大洲设立74家工厂，6个橡胶种植园；分别在法国、日本、美国及中国设有研究与测试中心，在超过170个国家设立了销售与市场机构。
很多人到米其林（中国）在北京的办公楼都会很惊诧。
因为培训基地竟占了偌大楼房的1/2,整个气氛使人觉得这里像一座兵营与演练场。
米其林从谋求做大做最大，而是”追求做最强、最好”。
事实上，米其林的战略目标与业绩都锁定在业内最大的位置上。
从米其林培训设置，你会悟到米其林做强、做大的奥秘。
关键词:轮胎领导者管理策略职业发展从1946年发明可以改善车辆操控性安全性并延长寿命的子午线轮胎，到如今成为世界轮胎三巨头的佼佼者，法国米其林集团就一直是全球轮胎行业的技术领袖，在国际市场，驰名的保时捷、奥迪、雪铁龙、标志、通用、本田等中高档汽车品牌都是米其林轮胎的忠实用户。
在激烈的竞争中，米其林叱咤风云，纵横驰骋，以绝对的实力在世界轮胎领域独占熬头，滚动”出了一条经营奇迹。
综观米其林轮胎的经营发展策略，对现代企业的国际化竞争大有裨益。
1.全球轮胎科技的领导人一米其林1.1米其林简介米其林集团是全球轮胎科技的领导者，逾百年前于法国的克莱蒙费朗建立。
在漫长的历程中，米其林集团自1889年发明首条自行车可拆卸轮胎与1895年发明首条轿车用充气轮胎以来，在轮胎科技与制造方面发明不断。
米其林案例
米其林、固特异上海渠道翻牌风波幕后事出有因米其林于2002年12月底，开始在上海发起成立米其林驰加专卖店，当时米其林在上海只有一家名为天益的一级经销商（主要经营轿车／卡车／越野车轮胎）。
在2001年4月收购上海轮胎橡胶集团股份有限公司后，米其林增添了“回力”这个子品牌。
2003年末，米其林开始整合其在上海的两个替换胎市场渠道网络：安排原回力轮胎的一级经销商上海路宝与天益共同出资500万元，以50∶50的股比组成上海益路驰轮胎销售有限公司，并成为当时米其林在上海的惟一一家一级批发代理商。
由于原回力轮胎经销商基本以路边小店为主，所以经过整合的米其林轮胎销售网络，此后得以在全上海大范围铺开，销售量显著提高。
但另一方面的问题是，由于这种路边小店零售商经营成本较低，将价格压得比较低，导致原来只经营米其林轮胎的驰加店经销商利润走低，引起米其林驰加店经销商的不满，他们开始直接与合并后的益路驰交涉，要求解决这个问题；另一方面，由于益路驰双方投资人股比各占50％的结构，也使两位投资人很难自主。
不久前，曾出现益路驰合伙人撤资，益路驰资金规模缩水的现象，从而影响到米其林在整个上海的铺货要求。
2004年8月，另一家经营米其林的轮胎批发商——上海汽车工业零部件浦东有限公司（以下简称“上汽浦东”）浮出水面，在没有取得米其林一级经销商公开身份的时候，这家企业就已经开始向市场上供货，而且其供货价格低于益路驰的批发价格。
上汽浦东的出现打破了原有的平衡，导致上海米其林大大小小30多家经销商在2004年9月30日联名发出一份公开信：“鉴于米其林集团品牌在上海市场出现极其混乱的现状，我们强烈要求米其林公司采取切实有效的措施规范市场，以维护米其林集团品牌的市场形象和确保零售商的经营利益。
”但是据一位已经翻牌的原驰加店经销商称，这封公开信并没有起到什么效果，米其林方面也没有采取任何有效的措施。
2005年1月1日，米其林正式授予上汽浦东为一级代理商资格。
营销案例之米其林如何赢在中国
营销案例之米其林如何赢在中国随着中国经济的迅速发展和人民生活水平的提高，中国餐饮市场呈现出了爆炸式的增长。
在这个巨大的市场中，米其林如何赢在中国成为了一个备受关注的话题。
在中国，米其林不仅仅是一个高端餐厅指南，更是一个代表世界顶级美食的象征。
米其林的成功之路并不是一帆风顺的，但通过采取一系列的市场营销策略，米其林成功地在中国市场站稳了脚跟。
首先，米其林意识到了在中国市场建立品牌的重要性。
他们将中国作为一个独立的市场来对待，并与当地合作伙伴合作，获得了对中国市场的深入了解。
米其林还通过赞助当地的美食节和活动，展示了对中国餐饮文化的尊重和关注。
通过这一系列的举措，米其林成功地树立了在中国市场中的高端美食品牌形象。
其次，米其林积极利用社交媒体推广自己的品牌。
米其林鼓励顾客在社交媒体上分享他们的用餐体验，并提供给他们特殊的优惠和福利。
同时，米其林还与中国知名的美食博主和网红合作，增加品牌的曝光度。
通过这种方式，米其林成功地吸引了更多的年轻人关注和尝试他们的美食。
此外，米其林还创新了在中国市场的经营模式。
他们将中国的特色菜品和当地食材与米其林标准相结合，创造了独特的菜单，满足了中国消费者对美味和品质的追求。
米其林还为中国消费者提供了弹性选项，推出了更多的价格优惠和套餐选择，吸引了更多的顾客。
最后，米其林还注重培养本地人才。
他们在中国招聘了优秀的厨师和服务员，并为他们提供了培训和发展的机会。
米其林相信，拥有本地员工的帮助可以更好地理解和满足中国消费者的需求。
通过这些营销策略的不断调整和完善，米其林如今已成为中国顶级美食市场中的一匹黑马。
他们不仅在一线城市取得了成功，还将目光投向了二线和三线城市的扩张。
米其林的成功无疑是中国餐饮市场中的一个典范，其他品牌可以从中汲取灵感，并借鉴米其林的营销经验来实现在中国市场的成功。
米其林如何赢在中国 - 营销案例研究一、品牌定位和市场策略首先，米其林意识到在中国市场建立品牌的重要性，并将中国市场作为一个独立的市场来对待。
营销案例之米其林如何赢在中国
营销案例之米其林如何赢在中国米其林（Michelin）是全球知名的轮胎和旅游指南品牌，于1889年在法国创立。
然而，在中国市场，米其林最早并不是因为其轮胎产品而闻名，而是因为其在餐饮界的权威地位。
本文将介绍米其林如何通过独特的营销策略在中国市场赢得成功。
1. 引入米其林星级评价体系米其林在中国市场的成功关键之一是其引入了米其林星级评价体系。
米其林餐厅指南以其精确的评价标准和严格的选项程序而闻名于世。
米其林的餐厅评级包括：- 一星：品质优秀的餐厅- 二星：卓越的餐厅，值得特别造访- 三星：独特的厨艺，值得远道而来的体验米其林一直以来都将其星级评价体系视为其最重要的品牌资产之一。
在中国市场，米其林凭借其严格的评价标准和公正的评选程序，迅速赢得了中国消费者的认可和信任。
2. 与本地合作伙伴合作此外，米其林在中国市场的另一个成功策略是与本地合作伙伴进行合作。
米其林在中国推出餐厅指南时，与当地知名的互联网公司——高德地图合作，推出了米其林指南在线地图，方便消费者查找米其林推荐的餐厅。
通过与本地合作伙伴合作，米其林成功地融入了中国市场，利用了合作伙伴的本土资源和品牌影响力。
这种合作使米其林餐厅指南在中国市场得到更广泛的宣传和推广，为米其林品牌在中国的发展提供了良好的契机。
3. 品牌形象多元化米其林在中国市场的另一个成功之处是其多元化的品牌形象。
除了其传统的轮胎业务和餐厅指南，米其林还推出了一系列与餐饮相关的活动和产品。
例如，米其林在中国市场推出了米其林美食人才大赛，并发布了米其林美食周的活动。
米其林通过这些多元化的品牌活动和产品，成功地将其品牌形象与高品质美食和独特的餐饮体验联系起来。
这种多元化的品牌形象使得米其林在中国市场树立了与众不同的形象，并吸引了广大消费者的关注。
4. 社交媒体的合理应用在中国市场，社交媒体的发展迅速，成为企业进行营销的重要渠道之一。
米其林也充分利用了社交媒体来推广自己的品牌和产品。
对米其林集团的营销策略分析
对米其林集团的营销策略分析一、企业介绍米其林集团--百年前于法国的克莱蒙费朗建立。
现代米其林公司成立于1889年5月28日，其创始人是爱德华米其林和安德鲁米其林兄弟。
米其林集团生产与销售各种车辆使用的轮胎，包括轿车、轻型及重型卡车、两轮车、飞机、农用车与工程机械车轮胎，甚至包括美国太空穿梭机轮胎，除轮胎外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、移动辅助系统(如PAX系统)、旅游服务(如ViaMichelin，GPS）、地图及旅游指南。
米其林1988年在香港成立了销售办事处，并接下来在北京、上海、广州、成都、沈阳、武汉、西安等地都设立了营销办事机构，销售网络遍布全国。
在台湾省也有销售组织和机构。
此外，米其林集团在沈阳和上海拥有生产公司，中国总部设在上海，在上海还有研发中心。
米其林集团在中国主要拥有三个品牌：米其林、回力和百路驰。
其在原配胎和备用胎市场的市场份额均居于国内轮胎企业第一梯队，其中，保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等中高档品牌汽车都是“米其林”轮胎的忠实用户，回力在原配胎市场的合作伙伴包括本田、一汽和大众等汽车生产厂商。
二、营销策略分析1.产品策略1.1全面的轮胎产品线，多方位发展米其林集团（中国）的主要产品线有：乘用车轮胎、卡客车轮胎、工程机械轮胎、飞机轮胎和地图与旅游指南，覆盖了各主要的轮胎下游行业。
1.2注重产品研发，提升产品科技含量，提供给客户最优质的产品。
米其林在轮胎行业缔造了许多骄人成就：制造首条轿车轮胎、火车轮胎及卡车轮胎；1906年推出首条可拆卸轮胎；把内胎融入外胎结构，成为无内胎设计的鼻祖、研发出子午线轮胎等等。
注重科技创新是米其林的传统，也是米其林始终如一的品质追求。
1.3呼应环保诉求，积极研发环保型轮胎。
为了支持人们不断增强的环保意识，米其林长期以来都非常重视这方面的研发，并已拥有多项成就：绿色轮胎EnergyMXV8、Green X系列轮胎和PAX系统等。
米其林在节能环保轮胎方面的研发可谓是高招，这一方面有利于树立米其林良好的企业形象，另一方面也直接使得米其林成为节能环保领域领先的轮胎供应商，以下环保车型均应用米其林环保轮胎：宝马公司的Efficient Dynamics 、雪铁龙公司的AirDream 、福特公司的ECOnetic 、梅塞德斯-奔驰公司的Blue Efficiency 、欧宝公司的ecoFLEX 、标致公司的Blue Lion 、雷诺公司的eco2 、大众公司的BlueMotion 、沃尔沃公司的DRIVe。
脑洞大开的十个经典营销案例
脑洞大开的十个经典营销案例，每一个都颠覆着你的思维一、米其林餐厅评级营销1900年，当时米其林公司的创办人非常看好汽车旅行的前景，如果汽车旅行这个概念能够流行开来，那么他们的轮胎也就会卖得更好。
所以他们四处雇人将地图、餐馆、加油站、旅馆等等有助于汽车旅行的资料收集整理起来，出版了随身手册大小的《米其林指南》，并在当时的巴黎世博园区内大力推广。
最开始的《米其林指南》就是一本类似于今天商场里派发的购物指南一样的小册子，并且慢慢地都是冲刺着大量广告，实在没什么好看的。
米其林兄弟及时注意到这个问题，于是把免费发放手册为收费贩卖，并且决定精简这本指南的针对范围，最后逐渐明确定位在全球各地的餐馆和美食评价上，并在1931年推出了具有历史意义的'米其林三星分级评选'。
然后还经过无数商业策划人的包装和完善，就成了我们现在看到的模样，影响了整个世界。
一个卖汽车轮胎的公司，为了提高轮胎的需求量，最终做出了针对世界各地餐厅和美食的《米其林红色指南》，真的不得不佩服！二、红白蓝券美国人卡尔开了一家小店，开始的时候生意萧条，后来他经过精心计算，做出了一个决定，凡事在该店购买10美元产品，都可以获得一张白券，积累5张白券可以兑换一张蓝券，每五张蓝券可以兑换一张红券，一张红券可以任意挑选店里的一件商品。
看似客户只要在店内消费250美元就可以任选店里的商品，实际上因为每次价格不可能都控制在整10的金额，所以实际上客户要消费到350美元左右，才能获得一张红券。
同时白券兑换蓝券，蓝券兑换红券的行为，会让消费者产生一种类似于游戏“打怪升级”的体验感，用券也可以将客户与自己的店铺绑定，比如拥有是三张蓝券的消费者，如果放弃在这家店购物，就好像自己浪费了一次在店里任意选一件商品的机会一样。
三、把地球上最不缺的元素卖到最缺钻石最早应该是兴起于欧洲，皇家和贵族们用砖石首饰来炫耀财富和地位。
当时产地固定且产量极低，只能用作皇家特供。
改善案例分享-Michelin公司提升BeadWinding产线产能项目
改善案例分享-Michelin公司提升BeadWinding产线产能项目在本文开始的阶段，先给大家普及一下轮胎的相关知识。
以便大家理解本项目。
下面是轮胎的一个简单介绍，详细知识也可以自行搜索或者和作者探讨一下。
一般轮胎由下面几个部分组成：•胎面部（Tread）这是轮胎与地面直接接触的部位；因道路状况的不同以及不同需求选定不同形状的花纹；它具有保护胎体的作用，也是轮胎被使用最多损耗最大的部位；它可以提供驱动、牵引、制动、排水防滑、减振、转向等功能。
胎面包含了中央部位及胎肩部位。
•胎边部（Side Wall）这一部位虽未与地面接触，但却具有吸收路面冲击力及振动的功能而轮胎的尺寸、型号和制造厂的名称等，均标示在这一部位。
•胎体（Carcass）这是轮胎的主要骨架，是用来承受轮胎的荷重压力、内部的空气压力及横向的剪切力等，其主要是由多层的帘布（人造纤维＋胶料）或钢丝组合而成。
•胎唇部（Bead）轮胎外缘与轮圈接触的部位，负责将轮胎固定于轮圈上，内置高张力的集束钢丝，紧密的扣住轮圈。
•内面部（Inner Liner）免用内胎之轮胎，内部设有一层气密胶，可以防止高压空气的泄漏，而且轮胎上若有小破洞时，仍然可以将泄漏降至最低。
•环带层（Belt）这是辐射层轮胎特有的结构，它介于胎面与胎体间，紧紧的扣住胎体，具有高张力，其作用在于补强胎面的强度，并缓和路面的冲击力。
环带层之材料大多为纤维制品或钢丝制品。
该项目的背景是在20xx年，公司提出日产4650条轿车胎的目标。
IE 部门的在上一年度末就开始测算各个产线的产能是否满足。
并且IE 部内部又考虑生产波动地影响，加了10%的buffer。
这样，作者负责bead winding 产线的产能提高。
在这里先说说作者的笔名“weixingie”是怎么由来的。
当时作者也是个年轻人，也喜欢上网，聊天，玩游戏。
这就需要注册个名字，作者本人叫“weixing”，职业当时是“IE"，所以就出来网名，现在的笔名”weixingie“。
米其林的案例分析.ppt。
4.与米其林一年的合作，使中国外运进一步提 升了自己的服务理念，在轮胎物流方面积累了 宝贵经验，同时对其他物流服务也必将产生借 鉴作用。
第三方物流的特征
1、TPL是提供多种服务功能的物流活动。TPL提供 的是多功能、全方位的物流服务，注重的是客户物流 体系的整体运作效率。 2、TPL要求建立长期战略合作伙伴关系。TPL不仅 仅是传统意义上的运输，其业务深深触及到客户企业 的销售计划、库存管理、生产计划等各个环节，与客 户紧密结合成一体，形成战略合作伙伴关系。 3、TPL提供的是个性化、定制化的物流服务。TPL 是一种长期的合作伙伴关系，其服务对象的业务一般 都有特殊性，TPL供应商应尽可能满足客户的个性化 需求，提升客户的竞争力，达到双赢的局面。
企业该如何选择第三方物流
1、物流外包需求分析，这是制定外包策略的基础。在决定是否 选择第三方物流服务时，首先应该对企业本身的物流过程进行分 析，以确定当前的优势和存在的问题，从而明确物流外包活动的 必要性与可行性。由于大多数第三方物流决策对企业目标的实现 关系重大，所以通常对物流外包的需求分析需要花费较长时间。 2、确立物流外包目标。确立物流外包目标是选择第三方物流服 务供应商的指南，首先应该根据企业的物流服务需求的特点确定 选择的目标体系，并能有效地抓住几个关键目标，这也是后面企 业对第三方物流服务供应商绩效考核的主要依据。 3、制定物流服务供应商的评价准则。在选择物流服务供应商， 首先必须制定科学、合理的评估标准。目前企业在选择物流服务 供应商时主要从物流服务的质量、成本、效率与可靠性等方面考 虑。此外，由于第三方物流服务供应商与企业是长期的战略伙伴 关系，因此，在考核第三方物流供应商时，企业也非常关注降低 风险和提高服务能力的指标，如经营管理水平、财务状况、运作 柔性、客户服务能力和发展能力。
分析米其林轮胎的经营发展策略
分析米其林轮胎的经营发展策略[ 07-9-2 21:45 ] 太平洋汽车网从1946年发明可以改善车辆操控性、安全性并延长寿命的子午线轮胎，到如今成为世界轮胎三巨头的佼佼者，法国米其林集团就一直是全球轮胎行业的技术领袖，在国际市场，驰名的保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等中高档汽车品牌都是米其林轮胎的忠实用户。
在激烈的竞争中，米其林叱咤风云，纵横驰骋，以绝对的实力在世界轮胎领域独占熬头，“滚动”出了一条经营奇迹。
综观米其林轮胎的经营发展策略，对现代企业的国际化竞争大有俾益。
一、聚合能量组建轮胎航母进行有效的资源整合，实现强强联手、优势互补，以提高企业的竞争合力，这已经成为当今企业应对国际竞争的思维共识和重要举措。
米其林集团深刻认识到：要分割中国市场这块巨大蛋糕，以绝对优势占领中国的轮胎市场，必须抓住机遇，在技术、资源、资金等方面实现与中国轮胎巨人的联手合作，“滚出”一条中国化的经营道路。
1995年，米其林集团率先抢滩登陆中国市场，通过技术转让与中国轮胎国企——沈阳轮胎厂合资成立米其林沈阳轮胎有限公司(MSTC)，生产“米其林”牌轿车轮胎，米其林控股85%。
在短短一年多的时间内，米其林很快熟悉了中国的产业的环境，在这个老牌重工业城市拿到一个大的卡车合作项目。
1997年，米其林再度与沈阳轮胎总厂合资三个轮胎厂，全面提供中国市场所需的轿车、轻卡及卡车子午线轮胎。
在合资的三个JV中，米其林均持股85%，四个JV的投资总额为1.2亿美元。
至此，米其林站稳了登陆中国的第一步。
2001年4月，米其林集团投资2亿美元与上海轮胎橡胶股份有限公司(STRC)建立上海米其林回力轮胎股份有限公司，米其林控股70%。
随着沈阳4个JV合并完毕，米其林在中国的市场、营销整合已完成大半。
在未来可以完全自主调配生产基地的情况下，集团实现了对“米其林”和“回力”两个品牌的控制，从而加强了对中国业务的管理。
投资公司的建立，则为接管上海现有的财务、物流、采购、信息技术综合性支持平台做好了准备。
米其林的移动世界
米其林的移动世界------基于米其林集团的企业案例分析学号: 2012014633姓名: 王艳艳专业: 国贸128指导老师: 方满莲目录1.米其林集团的建立1.1轮胎工业冒险的开端1.2充气轮胎的革新和发展1.3迈向全世界1.4子午轮胎的发明与应用1.5米其林的今天1.5.1米其林在亚太区1.5.2米其林在中国2.法国家族企业文化精髓2.1公众意识2. 2人性化和民主化2. 3科学与创新2. 4敢于奋斗勇于挑战3.米其林深刻的文化内涵3.1 MI要素3.1.1 企业精神--创新挑战自我3.1.2 企业作风--崇尚节俭3.2 BI要素（重点对外制度战略的选择）3.2.1 开拓新市场3.3 VI要素3.3.1 企业标志3.3.2 深化公司品牌形象4.启示与结论4.1对我国企业的启示4.2 总结5.参考文献1 米其林集团的建立1.1 轮胎工业冒险的开端（1832年—1893年）1832年米其林（MICHELIN）兄弟的祖父巴比尔（BARBIER）与表兄弟多伯利（DAUBREE）合股，在法国克莱蒙.费朗（CLERMONT FERRAND）开办了一间小型的农业机械厂，并大量生产橡皮球，之后更进而制造橡皮软管，橡皮带和马车制动快，并出口到英国。
1989年一个偶然的事件引起了米其林兄弟对自行车胎的注意，终于发明并制造了一个可在十五分钟能拆换的轮胎。
1891年米其林自行车胎律屡获自行车赛冠军，享誉盛名。
在一次环法自行车赛中，米其林选手夺冠，比第二名提前了9个多小时。
1.2 充气轮胎的革新和发展（1894—1913年）1894年米其林制造第一条公共马车使用的充气轮胎营业额迅速倍增。
1895年米其林兄弟在赛事中证明了充气轮胎是适用于汽车上的，继后他们决定向公众宣传这项新产品的特征。
1898年米其林轮胎人必比登诞生。
1899年一辆装上米其林轮胎的电动汽车达100公里的惊人速度。
1900年第一本《米其林法国旅游指南》面世。
米其林：走出困境的领袖智慧
“这些文化差异的存在使我们有必要在看似对立的价值观之间达成平衡。
〞这句看来四平八稳的话，但在案例具体背景下展示的却是：祖杰手持“米其林榔头〞用寻求钉子的眼睛，在盯着那些不是钉子的东西时产生的困惑。
我在后面的分析将得出这样的结论：祖杰的思维局限在职能经理人或专业管理者的框框里了。
当祖杰意欲在米其林控股70%的中国合资公司〔中国外乡员工占超过90%〕推行米其林全球管理模式时遇到的障碍，外表看来就是文化冲突〔榔头遇到非钉对象时的为难〕，但这决不是问题的根本。
基于简单理论和事件表象进行的完美逻辑分析与基于工作实际经历的感悟之间的巨大差距，在此再次启示我们那条哲理：方法常常在问题之外。
这家合资企业将遭遇的问题远比案例提到的文化整合更加复杂、更加深远。
解决这个困境需要的是：战略、领导艺术与企业家精神。
所谓的管理专家解决不了。
如果我是祖杰我将分以下三步思考我的处境和对策。
第一，米其林与回力合资的战略是什么？什么是米其林真正利益所在？〔势〕第二，米其林与回力的关系本质是什么？这种关系的将来是什么？〔道〕第三，如何通过领导艺术与政治谋略控制与消解冲突，实现战略利益？〔术〕通权达变的前提是，你必须把事情看透、看得更远。
有预见力你才能处事灵活自如。
战术自如才能够有力地配合战略的实施。
米其林的战略是：通过与上海橡胶〔本文简称回力〕公司合资，借助其市场〔5%〕和既有渠道在中国迅速建立米其林的高质量产品生产能力与市场影响力，在未来中国迅猛增长的市场上成为赢家。
这就是米其林的战略，换句话讲，这就是米其林与回力合资的原因。
反观回力的战略思维“联盟为我们提供了一个珍贵的学习时机，学习米其林的世界级、工艺、管理和营销技能，并提高中国轮胎生产商的竞争优势。
〞这是令人困惑的思维！学习的主体是谁〔还有吗〕？是老回力吗〔合资后剩下的空壳〕？难道学会了管理和你还打算在合资企业之外再建一个回力然后去与米其林竞争〔上海市政府控制下的国企绝没有如此灵活性〕？就算你解散了合资企业，有多少员工还愿意回来? 当你失去了自己的全部优势〔渠道、客户和优秀员工〕再用学到的点点滴滴去与老师竞争？这是严重缺乏内在一致性的梦想。
米其林企业案例分析
我们是一个平凡的团队. 我们这里没有天才, 我们都出身草根, 但是我们有共同的理想!
我们是一个强大的团队. 因为我们知道, Boom的每一步, 都凝聚了所有人的汗水努力!
（一）背景介绍
米其林集团－全球轮胎科技领导者，逾 百年前于法国的克莱蒙费朗建立。 在漫长的历程中，米其林集团自1891年 发明首条可拆卸轮胎以及1895年第一个 在汽车上装配了充气轮胎以来，在轮胎 科技与制造方面发明不断.
队长:汤瀚森 队员:张灵炀 林欢 王彦尹 林嫘 孙璐 张天童
米其林的历史
米其林的文化
尊重客户
尊重环境
五个基本价观
尊重他人
尊重事实
尊重股东
（三）问题及问题分析
凡是跨国公司大的失败，几
乎都是因为忽略了文化差异 所导致的结果. ——戴维A. 利克斯
（三）问题及问题分析
米其林在中国所面对的文化和管理问题
外派失败
外派失败的原因——文化差异
文化差异导致人力资源管理的复杂性
人才本土化克服文化差异
（四）具体对策
米其林在中国人才本土 化瞄准的对象 米其林人才本土化的方 法
米其林人才本土化瞄准的对象
一、“物美价廉”的研发人才 二、熟悉本土文化的管理人才
三、攻占市场的营销人才 四、可塑性很强的大学毕业生
ห้องสมุดไป่ตู้
米其林人才本土化的方法
招聘:增加人才数量
评估:衡量人才绩效
激励:鼓舞人才投入
跨国公司人才本土化的方法 ——思维全球化，行动本地化
哪 种 方 法 符 合 风 俗 习 惯
如何识别有才能的当地人才？ 申如 请何 工吸 作引 这 些 本 地 人 才
米其林分销渠道案例分析
业零部件浦东有限公司，在没
2005年3月5日，米其林上海旗下15家驰加（事 级经销）专卖庖，有13家集体撤下米其林驰加
有取得米其林一级经销商的公 开身份时，以低二益路驰的价 格批发轮胎
庖的招牌，其中7家挂上了固特异的招牌
2
冲突原因分析
米其林分销模式（国内）
问题三 • 如果你是固特异的市场部营销人员，你认 为此亊件是丌是一个机会，应该怎么做？
• • 是个机会。 • 在米其林出现渠道激烈冲突的时候，固特异要做好渠道的铺设不整理， 避免出现类似的冲突，在理顺分销渠道的同时，在合理范围内照顾好 分销商的利益，扩大自身渠道的铺设，以抢占领对手更多的市场。
• 建立关系型分销渠道，解决渠道冲突，既能保证市场信息及时、有效 地获得和传递，又能使企业的渠道系统保持相对稳定性和一致性的分 销渠道。改发传统渠道中厂商之间“零售博弈”的关系，将企业不分 销商发成一个利益整体，在共同収展的基础上实现“双赢”，减少戒 消除渠道冲突，有效降低企业渠道运作中的市场风险。使渠道真正为 己用。
问题四
• 如果你是米其林的专卖庖，你会怎么做？
• • 作为米其林的与卖店，首先应该像案例中的经销商一样，联 名向米其林公司争叏自身的既有利益，共同协商以求合理的利益分配， 不避免丌必要的竞争，同时叏缔丌公平丌合理的待遇。只要处理得好， 还是可以继续作为米其林与卖店经营下去。如若合理的争叏没有结果， 也只能“叛发”到固特异了。
国际市场营销作业
小组成员：陈丽、杜晶、周欣、王涵、 达月霞、郜华南、解玉丹、张彦斌、李光勋
目录
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案例回顾
冲突原因分析
解决案例问题
对米其林的建议
米其林的案例分析[1].ppt。22_(2)
![米其林的案例分析[1].ppt。22_(2)](https://img.taocdn.com/s3/m/4aed9f3d0912a21614792988.png)
米其林集团的企业文化Байду номын сангаас
使命：米其林集团强调用优质的、
健全的服务来提升品牌价值，在 注重市场份额的同时，更注重为 客户提供高端的技术服务。在经 营中，米其林集团始终把服务人 类、促进社会发展作为神圣的使 命。在产品开发上，米其林集团 高度重视环保与节能，竭力降低 汽车耗油量，减少噪音污染，促 进废旧轮胎的循环再利用。米其 林集团高度重视废旧轮胎的回收， 他们认为轮胎循环利用是环境保 护和循环经济的重要组成部分， 如何使废旧轮胎无害化、减量化、 资源化的问题成为新的科研课题。
1.辽宁公司为满足米其林物流服务的要求，为米其 林量身定做了物流方案，并按照方案积极实施。中 外运的优质、高效的服务，为米其林业务在中国快 速的发展起到了积极的促进作用，同时也扩大了中 外运的知名度，达到了双赢的效果。 2.两年的运作不仅增进了米其林与辽宁公司的合作， 更增加了彼此之间的信任和了解，战略协议的签署， 是对中国外运集团与米其林合作业务成功的肯定， 标志着中国外运集团与米其林在下一步业务领域将 开展更加广泛的合作。
2002年1月，著名跨国公司米其林在中国的总部传出将进行物流服务招 标的消息 。作为世界轮胎行业的巨头，米其林自1995年在沈阳设立第一 个合资企业至今，现在每年在的沈阳和上海工厂共生产几百万条优质轿车 和卡车子午线轮胎。按照招标意向，此次外购的为米其林沈阳轮胎公司的 销售物流部分，服务内容主要包括了从生产线收胎 、库存管理、仓库出货 以及成品的全国配送 ， 年物流业务量达 4000TEU 以上，成品一部分出 口东南亚、一部分在国内销售，国内配送城市达70多个。随着米其林在中 国业务的迅速发展，其物流业务量也必然保持高增长。 豪无疑问，在现阶段的中国物流市场，这是一份“大定单”，成为米其 林未来5年的物流合作伙伴，得到了众多国内外物流企业的积极回应。 根据米其林中国公司物流总监范惠深的介绍，此次招标主要是基于，近 年来国内物流产业发展很快，市场情况发生了很大的变化；由于沈阳地处 中国东北地区，辐射国内的运输成本较高，因此，不断降低费用既是米其 林物流管理的目标之一，也是这次招标的目标之一。 其实，此举背后一个不可回避的事实是， 在沈阳， 一直是著名的马士 基物流在为米其林提供物流服务，续签合同，马士基是志在必得，参与竞 标，就意味着与国际物流巨头短兵相接。况且，有多少理由足够让米其林 选择更换合作多年的物流伙伴呢？ 然而，既然是重新招标，就说明存在一定的市场机会 。2002年1月， 从得到招标消息一刻起，外运辽宁开始了米其林项目的投标之旅。
案例分析：米其林如何赢在中国(doc 8页)
案例分析：米其林如何赢在中国提示：“那时有点像推销药的，跑县城。
要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。
”叶菲的嘴角微微扬起插语：在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，其新的办公地点就设在浦东新区的浦项大厦里。
此前，夏的角色是米其林亚太区卡客车轮胎高级副总裁。
作为米其林(中国)投资公司董事长，夏同时掌管着包括米其林(中国)投资公司在内的总共三家公司。
除了休息日，每天早上7点半他会准时出现在办公室里，通常要工作到很晚才能回家。
为了方便沟通，他还报名参加了中文学习班。
但是，最近因为经常出差，夏已经落下了很多节课。
多品牌的第一份考卷米其林在中国实行的多品牌策略，是夏逸夫之所以如此忙碌的众多原因之一。
事实上，实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，一直是米其林中国战略的重要组成部分。
目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大品牌，这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意在提升品牌形象；收购的中国本土“回力”品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻SUV市场。
然而，自米其林2001年收购上海正泰橡胶厂，成立上海米其林回力轮胎股份有限公司开始，该公司就一直处于亏损中。
因此，如何扭转回力长期亏损的局面，就成了夏逸夫上任后需要直面的第一份考卷。
考虑到回力轮胎出口业务利润有限，夏决定逐渐减少出口，专注于保持和巩固其国内细分市场上的领导地位。
同时，米其林增加了上海米其林回力公司生产米其林轮胎的数量，试图通过优化公司的财务结构和生产结构，实现盈利。
这些措施已初见成效。
2005年，回力的亏损额比上年减少了一半，亏损数额也从2001年2亿元左右降到了6000万元。
到今年第一季度，回力财务状况已经有了很大的改善。
米其林集团的全球品牌战略
米其林集团的全球品牌战略摘要：了解米其林集团在中国市场和全球战略品牌。
米其林在中国首先是打造市场，然后在建设工厂，根据市场细分采用了多品牌战略。
打造良好的服务环境和爱护集团员工，为米其林集团战略走向世界打下了良好的基础。
关键词：米其林、全球品牌战略、电子商务、服务营销。
产品的宽度。
米其林集团1988年进入中国以来，在中国拥有4家工厂及一个研发中心，并在北京、上海、广州、成都、沈阳、西安及香港设有营销办事机构。
当年米其林进入中国市场受到很多人的质疑，因为中国市场政府参与性很强，但是集团的领导者还是相信了自己的想法，选择正式进入中国轮胎市场。
因为全球化话最近的一次浪潮始于1980年，随着经济全球化的发展和中国经济快速的发展，米其林抓住了这次机会，米其林使用了合资的方式进入中国市场，成立了米其林沈阳轮胎有限公司，成为米其林集团在中国的第一家合资公司，并于2003年依法转变为外商独资企业。
这给米其林集团争取了更多的市场份额。
米其林取得今天的成绩我认为离不开公司独特的营销组合的运用，下面重点来介绍米其林集团的营销组合4p的运用。
第一点:产品、米其林集团在企业全球化的发展背景下，针对不同的国家和地区生产产品也有一定的区别，在中国米其林实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，是米其林中国战略的重要组成部分。
目前米其林集团在中国拥有米其林、回力、百路驰三大品牌，这三个品牌分别针对不同的目标消费群体，米其林在中国的定位在都有所不一样，这样可以提高这个集团的品牌，其中米其林收购的中国本土“回力”品牌，产品的定位在对轮胎质量和价格两方面都有所考虑的消费者；这样在打开关注质量和价格的顾客群体百。
而路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻SUV 市场。
这样就可以让产品的深度更大，也可以更加的占领市场，加速公司的发展。
因为成功的产品策略为米其林公司在以后的发展打下了良好的基础。
第二:定价、米其林在产品定价时进行市场细分，不同的车型和功能车轮胎都制定了相应的价格、低中高都有涉及，集团分析和理解了产品或者服务为顾客创造的价值，针对不同的市场采取了不同的定价方法。
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案例分析：米其林如何赢在中国(doc 8页)
案例分析：米其林如何赢在中国
提示：“那时有点像推销药的，跑县城。
要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。
”叶菲的嘴角微微扬起
插语：在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动
2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，其新的办公地点就设在浦东新区的浦项大厦里。
此前，夏的角色是米其林亚太区卡客车轮胎高级副总裁。
作为米其林(中国)投资公司董事长，夏同时掌管着包括米其林(中国)投资公司在内的总共三家公司。
除了休息日，每天早上7点半他会准时出现在办公室里，通常要工作到很晚才能回家。
为了方便沟通，他还报名参加了中文学习班。
但是，最近因为经常出差，夏已经落下了很多节课。
多品牌的第一份考卷
米其林在中国实行的多品牌策略，是夏逸夫之所以如此忙碌的众多原因之一。
事实上，实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，一直是米其林中国战略的重要组成部分。
目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大品牌，这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意在提升品牌形象；收购的中国本土“回力”品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻SUV市场。
然而，自米其林2001年收购上海正泰橡胶厂，成立上海米其林回力轮胎股份有限公司开始，该公司就一直处于亏损中。
因此，如何扭转回力长期亏损的局面，就成了夏逸夫上任后需要直面的第一份考卷。
考虑到回力轮胎出口业务利润有限，夏决定逐渐减少出口，专注于保持和巩固其国内细分市场上的领导地位。
同时，米其林增加了上海米其林回力公司生产米其林轮胎的数量，试图通过优化公司的财务结构和生产结构，实现盈利。
这些措施已初见成效。
2005年，回力的亏损额比上年减少了一半，亏损数额也从2001年2亿元左右降到了6000万元。
到今年第一季度，回力财务状况已经有了很大的改善。
“我们今年基本上可以做到持平。
”夏逸夫对《中国新时代》记者表示，“希望通过降低生产成本、提高生产力，提升上海这家轮胎厂的业务增长量，使其更好的运转起来。
”
另外，米其林还对回力轮胎的定位做出了调整，主要定位在大众汽车轮胎消费市场，并从以前的专业司机人群向更广泛的非专业人群扩展。
米其林今年将推出“回力客户优先计划”，计划拓展150家甚至更多的经销商，以进一步
时间过去了5年半，叶菲先后做过销售代表、培训导师、网站负责人、品牌经理。
虽然离总经理的位置还有一段距离，但叶菲已经经历了“产品计划——生产——定价——销售”的各个环节，见证了米其林在中国的重要发展历程。
叶菲在米其林的第一个职务是上海办事处的销售代表，负责上海的四分之一和湖北省的销售。
2001年大年初六第一天上班，西装笔挺、打着领带，叶菲出现在湖北省的公交站上。
根据公司规定，销售人员每天要拜访5—6个客户，了解客户信息，观察客户需求，帮助客户理解拜访的主题。
再针对每个店面的老板、员工、销售额制作记录卡。
“那时有点像推销药的，跑县城。
要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。
”叶菲的嘴角微微扬起。
当时，做轮胎的都知道米其林是做轮胎最好的企业，但是因为价格太高，所有人都认为米其林轮胎肯定卖不掉。
其时，武昌区政府旁边的敏华轮胎店销售的也不是米其林品牌，店主夫妇是外地移民，叶菲认真地为他们分析了敏华轮胎店的既有优势、介绍了米其林的销售模式，最终说服夫妻俩尝试销售米其林产品。
不巧的是，刚开始卖了6条米其林，就有驾驶者因为驾驶方式不当，导致轮胎胎边出现问题的事件，而驾驶者恰恰是湖北省政府宣传办的工作人员。
事发后，叶菲先后去了两次，并当着敏华轮胎老板的面，通过实验让驾驶者了解了轮胎构造和问题原因，问题最终圆满解决。
这名驾驶者后来又继续在敏华店买轮胎，而敏华店的老板如今已成了两家米其林轮胎店的店主。
为了拓展渠道，米其林还第一个向零售商提供现金和系统培训。
通过培训，经销商获得的是可持续的发展帮助。
现在，米其林已经把培训从过去的产品和销售方面，集中到了服务、店面管理和软件等方面。
此外，米其林通过聘请第三方公司实行“神秘访客机制”，在过去的2年里，大概做了1500次。
工作人员以普通消费者的身份到各个驰加店拜访，对所有操作流程直接打分，作为米其林对其进行奖惩的标准。
发展至今，米其林已建成了一座金字塔结构的分销渠道，最下面一层是最普通的零售店，第二层是米其林的选择零售商、指定零售商，塔尖就是驰加店。
现在，中国米其林认可的零售商已经超过了1800家。
圈地运动
“配套和零售的比例是2：1，配套你可能就配了一辆车，但是它每年都有一条、一条半的更换量。
随着车辆保有量越来越多，未来的替换量肯定是往上走的。
”叶菲说。
事实也确实如此，随着中国车市整体增速减缓，从配套市场获得的利润减少，轮胎生产商们正在将战略重点向轮胎替换市场转移。
由此，米其林、固特异等的跨国公司不可避免地要上演一场异常激烈的“圈地运动”。
毫无疑问，米其林是众多进入中国的轮胎巨头中渠道网点最多的一家。
但是，在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾新生在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动。
而这场圈地运动的高潮，在2005年3月上演，由于对渠道内差异化批发价格存在争议，加盟经销商与米其林谈判未果，上海地区的13家店集体撤下米其林驰加店的招牌。
经过米其林多次劝阻，最后依然有3个老板带着5家店投到了竞争对手固特异门下。
业内人士认为，类似倒戈事件在汽配流通领域并不少见。
轮胎生产商一味追求市场最大化、疯狂扩张，忽视经销商的利益，是米其林上海驰加店倒戈的根源。
固特异轮胎有限公司有关负责人也表示，固特异目前500多家授权服务点中，有30多家来自于竞争对手的网络。
的确，竞争是必须面对的事实。
米其林中国轿车及轻卡轮胎替换市场渠道经理单嵘对《中国新时代》记者表示：“去年上海走掉的渠道本来就是跟公司的发展战略和文化有一些不同的地方。
我们强调渠道里面要保持价格稳定性，有些经销商不遵守，我们强调服务质量，他们又觉得无所谓。
这些矛盾早就存在了，而固特异只是一个引发点。
”
倒戈事件对米其林的影响并不大，它在上海重新建立了一个完善的网络，对于和自身发展方向出现分歧的零售店，米其林宁可舍弃。
而其渠道拓展继续按照计划执行。
2006年6月，夏逸夫出席了第300家米其林驰加店——青岛嘉东利店开业典礼；随后的7月，米其林方面又宣布今后每年都会新增加100家轮胎更换和保养店，并要将这些店建在社区中。
近身搏击
也许是被太多类似的问题搞得不胜其烦了，当记者提出关于竞争对手固特异的问题时，夏逸夫旋即露出了笑容，随后给出的依然是那个公式化的答案：“我们的原则是尊重所有的竞争对手，不会针对某一个发表任何看法。
”
夏逸夫的回答可以不露痕迹，但固特异争夺用户的战鼓早已隆隆作响。
2006年3月，继米其林正式启动“随你行”服务计划之后48小时，固特异宣布——4月初在上海、北京、深圳、广州、东莞、佛山六个城市的166家固特异授权服务中心推出“汽车保姆计划”。
根据“汽车保姆计划”，消费者无须购买固特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会员免费专享服务：包括一站式汽车免费服务、轮胎终身免费回检服务、保姆式档案跟踪服务和会员专享优惠产品及服务。
而米其林“随你行”则设定了购买2条米其林才能入会的门槛。
仔细比较两者，我们不难看出，和“随你行”着重突出的大规模和全面性不同，固特异更愿意强调的是“汽车保姆计划”的“免费”优势。
前者注重于服务的专业与外部性，而后者服务的受众更具广泛性、也更集中在店内。
过去，在中国没有人提供针对轮胎的专门服务，为了让人们认识到必须全天候、持续地对车辆和驾驶者人身安全进行呵护的理念，“随你行”设置了通过外包给专门的救援公司来施行的“全国24小时的道路救援服务”。
实际上，米其林类似“随你行”的服务在国外早已成为一种消费形式。
从2003年开始，米其林在欧洲、巴西都有一个叫做“在路上”的项目，其中有一项，是消费者付费得到的故障道路保险。
考虑到中国用户的消费习惯，目前“随
你行”的全部费用都是由米其林来承担。
“随你行不能作为一个拉动消费者来消费的手段，它是提供给那些愿意来消费的消费者的一个增值的服务。
”单嵘表示。
对固特异“汽车保姆计划”，叶菲也提出了自己的看法：“固特异提出的是一个渠道计划，而随你行是针对米其林品牌的计划。
固特异现在提出的很多服务内容，驰加店早就在做了。
固特异跟进，我们是可以理解的。
”
据业内人士透露，两大轮胎生产厂家推出的免费会员服务的成本在200-500元，该计划的目的是获得一个庞大的私车用户数据库，从而为轮胎市场的开发打下基础。
显然，米其林和固特异之间的竞争还没有结束，通过“随你行”和“保姆计划”分别建立自己的会员数据库，两大跨国轮胎公司在中国对长期客户的争夺已经展开。