浅析四特酒有限责任公司的供应链优化

浅析四特酒有限责任公司的供应链优化1 前言1．1 研究背景与意义随着世界经济的飞速发展，全球数字化、网络化、信息化已成为时代的主要特征，我们已置身于一个信息、技术瞬息万变和消费者需求日益多元化的时代。

当今社会，工业经济已从单纯的制造业转变为制造业和服务业一体化的经济，以顾客需求为中心的现代营销观点已逐步取代了以生产和产品为中心的传统营销观念。

市场竞争已逐步拓展为企业整个供应链之间的全面竞争，产品生产和流程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供应链业务关系紧密，经济利益紧密相连，必须实现优势互补，增强市场竞争实力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

要能实现优势互补，就必须实行供应链管理，以实现供应链系统的优化。

供应链管理理念的出现为实现真正意义上的 JIT 生产提供了可能性，通过整体供应链上各节点的无缝对接，实现从研发到制造，需求，库存以及销售整体最优。

这种思想一经提出就得到了很多公司的响应和实践，特别是在全球进行采购、生产和向全球销售产品和服务的跨国公司进行了很好的运用。

1.2 研究现状马士华（2001）、王焰（2002）分别在《供应链管理》、《一体化的供应链》指出国外对供应链的早期研究主要集中在供应链的组成，多级库存，供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题，近来的研究主要把供应链看成一种战略管理体系。

研究扩展到所有加盟企业的长期合伙关系，特别是集中在竞争力合作和战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的链接问题，其范围已超过了初期那种以短期的，基于某种业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。

肖智军、李书剑（2002）撰文认为当前国内对供应链的研究还处于起步发展阶段，由于中国制造业管理的不完全成熟性，研究还处于如何提高供应链管理效率，大多数国内企业更多的是关注企业与供应商这一段的层面上，研究的内容也主要局限于供应商的选择管理和库存控制，而忽视掉整个链上信息流，物流甚至是资金流的统一集成以至整体战略性规划的问题。

刘峰、施国洪（2004）在《精益生产与敏捷制造模式比较研究》从现行具体运作角度出发，指出供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。

需求管理不仅关注用户对所要获得产品的功能、数量和价格的期望，而且还要关注产品的多样性和可得性，以及在接受产品和服务的过程中客户的感受。

在把握用户需求的基础上，供应链上的领导力量组织供应商早期参与到产品开发过程中来，通过战略性采购不断改善质量、成本和服务。

生产计划管理是供应链运作层面的决策。

供应链通过共享的信息系统，使所有参与者同步掌握供应链的决策和日常运作信息，通过物流链的一体化运作，保证所承诺的客户服务水平得以实现，并在这个基础上不断优化物流链，不断降低成本和改善服务。

马丽娟、吴爱君（2004）从供应链的发展趋势指出制造业的重心逐渐向中国转移，跨国公司通过采用全球生产体系，使开发、采购、生产、物流配送、销售和售后服务走向全球化，逐步形成全球供应链管理，其宗旨是优化资源配置、提高资源利用率、降低生产经营成本、提高市场反应速度、增强全球竞争力。

这样供应链管理特别是制造业供应链管理研究愈来愈迫切，企业如何优化自己的供应链已经成为今后成败的关键。

他们认为JIT生产是企业未来发展的方向。

张文建（2005）在《面向制造企业的先进生产模式》主张通过一体化供应链管理的完善来实现及时制生产模式，而及时制的实施又推动着供应链管理的进步。

首先，建义打造一体化供应链体系及结构，为一体化供应链管理的实现打造良好的环境基础。

其次，具体分析并提出了建立一体化的MRP、采购、库存的方式。

最后，在前期工作的基础上最终实现企业的一体化生产运作。

其宗旨是优化资源配置、提高资源利用率、降低生产经营成本、提高市场反应速度、增强全球竞争力。

本文则以白酒制造业为研究对象，通过对供应链上部分关键环节纵向联合，跨部门统一优化，实现无缝连接，提高整体供应链环节运作效率，进而推动供应链管理进一步深入。

1.3 研究内容与方法本文将以四特酒有限责任公司（以下简称“四特”）为具体研究对象，通过对其相关供应链现状的分析，找出其存在的问题和不足点，依据JIT的思想来打造四特一体化的供应链系统，通过对建立产供销一体化供应链系统和主要流程的分析研究，从而找到生产的改善方式，实现生产模式优化。

不同类型的企业所选择的生产方法各不一样，在策略运用上就有个权重的问题。

对于四特而言，客户的需求始终是第一位的，故在生产模式中优化的顺序依次为需求，采购，库存和生产，这四项内容也就是本文所重点讨论的目标，而装运，回收服务因已有较多研究且大多数企业已有成熟的实际运用，则不是本文所重点讨论。

2 四特现有生产模式分析2．1四特现有组织结构和工作流程四特酒有限责任公司现有组织结构见图2.1,图2.1 四特酒有限责任公司组织结构图注：各部部长对所属副总负责，副总对总经理负责。

从现有的工作流程来看，首先，各地经销商通知销售部所需品种，销售部查询物流部库存。

若有，通知经销商打款，若无，则向生产部下达成品需求，生产部根据成品需求制定生产计划，并将其抄送到采购部。

采购部根据现有库存下达采购原材料计划，要求原材料供应商送货。

生产部通知物流部准备好仓位，将包装好的成品酒及时入库，同时通知销售部可以开单提货。

从中可以看出其不足主要有：首先，物流与采购分离，同时分属不同副总，这样不易管控采购，容易造成采购与仓库的脱节。

而且实质上物流部等同于仓库，不能发挥现有物流应有的功能。

其次，生产无计划性，使风险加大。

经销商要货的紧急性，留给采购部的时间很短，如果供应商提供的安全库存不足，那么企业的生产计划将会打断，使企业的工作陷入被动。

最后，物流与采购分属不同副总。

从工作细分化和专业化的角度来看，人力资源与物流属于不同副总，当工作中产生矛盾时，不利于双方的沟通与协调，常常使工作陷于僵局，不利于企业的长期发展。

2．2 四特现有产能现状及物流2．2．1 酿造产能白酒行业的生产有其自身的特点，而其特点也主要体现在酿造工艺上。

酒体的提取与其相应的产量与温度和时间都有很大的关系。

例如仿古酒体，老窖酒体，五年酒体，九年酒体，十五年酒体以及二十年珍藏酒体等等，酿造的酒基越好，储存的时间越久，它的价值也就越高。

四特酒酿造所需的原材料主要有大米、面粉、小麦、麦麸等，从现有的酿造过程来看，其产率只有70%-80%。

即投入100g的大米，其出酒基只有70-80g。

从目前公司发展的态势来看，现在的消费群体对中高档酒的需求越来越大，四特现有的酿造产能远远达不到公司现有的发展步伐，远远满足不了未来市场的需求。

2．2．2 包装产能四特现有包装车间4个，分别为包一、包二、包三、包六。

包一包二包六分别有三条生产线，包三有六条生产线，而每条生产线有11-13个人。

包一二主要负责低档酒，包三主要负责中档酒，包六则负责高档酒的灌装与包装。

由于白酒行业有明显的淡旺季，淡季主要出现在3-8月，旺季主要出现在9-2月（第二年）。

一般情况下，在淡季包一、二、六每天的灌装与包装有20000箱左右，而包三有30000左右。

在旺季包一、二、六每天的灌装与包装有30000箱左右，而包三有近50000箱。

具体参考见表2.1.而这样的包装产能也越来越跟不上企业发展的脚步，所以提高包装产能势在必行。

表2.1包三车间一月四月灌装一览表资料来源：四特酒报，2008年第4期。

2．2．3 仓储产能四特现有仓库见表2.2有成品仓2个，面积为12000㎡。

公司要求物流部对相关成品的最低库存有500000箱，而二成品仓的最大容量为800000箱。

在2007年年底，由于库存严重不足，公司在樟树市国家粮食储备库租借10个小型仓库，储藏成品酒，以满足春节旺季的需求。

对于原材料仓库，四特有纸箱仓库2个，瓶类仓库4个，标类仓库2个，泡沫小仓库8个。

基本上每种材料的库存都不能满足需求，但由于四特原材料的供应商比较近，例如纸箱类与标类供应商——星光公司与四特同在樟树市，两厂距离不超过3000米；瓶类的主要供应商在萍乡，与樟树的距离也不是很远。

这样就保证了四特的原材料在不足的情况下，供应商能及时送货，哪怕今天要灌装的酒，供应商也能在早晨送货到位。

由于其没有计划可言，出现误差和风险的几率比较大，与企业在物流方面的发展宗旨相违背。

表2．2四特仓库一览表资料来源：四特酒报，2007年第3期。

2．2．4 生产及配送物流四特生产制造所涉及的物流包括生产周转物流，发货配送物流。

生产物流则包括供应商送货，搬运工的及时入库，车间用料，原材料以及包装物的周转物流和包装好的成品酒入库的周转物流。

对前者，公司物流部分管的装卸大队完成其的周转；对车间的货物周转，主要有隶属于车间的转运班来完成对货物的周转。

四特的配送物流是对全国各地的经销商所需的成品酒及时发货配送。

就目前来看，公司的货位配送主要采用外包的形式。

省外主要有永顺和互通两家物流来承包，分别负责不同的省份，省内主要有各地经销商自备车辆。

而对于一些零单则有同心物流公司来承包。

从实际运行来看，生产物流和配送物流基本可以满足，但对于配送物流，由于公司对物流公司的约束力不够，其调车，来车装货的时间有很大的弹性，使四特的仓库承受一定的压力，特别是在旺季的时候。

2．3 四特供应链问题分析通过上述分析，我们可以得出在生产供应链中主要存在以下几个问题:2．3．1供应链内部组织过于松散，缺乏统一有效的协调机构四特实际单一的事业部内仍采用较为简单的直线制，这种组织管理形式设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理;但也有些缺点，如缺乏横向的协调关系，容易产生忙乱现象，不适宜复杂化的管理工作。

2．3．2 信息分享有限，客户需求不确定性大不论是外部还是内部，四特的市场需求及生产计划信息未得到充分分享。

最终客户的市场需求信息仅停留在交货管制及采购部门，交管以 MPS 作为生产采购发货配送依据，但产能的有限性很难保障生产的优先排序。

最后采购依据客户需求下订单给供应商，供应商见单生产，难以满足市场需求信息的波动，弹性较小。

2．3．3 生产组织过于分散由于四特现有生产物流产能不能满足客户需求，瓶颈在于酿造，其制造产能缺口庞大，完全制约整个生产运作。

而包装产能的有限性和制造服务的本位性也决定了包装生产受到限制。

既使相对容易的包装物也会因录属不同事业部增加管理协调难度。

职能与权利没有有效的统一，常常使生产不能有效顺畅的进行。

2．3．4 产品涉及类别多，柔性化要求较高四特现有的成品酒种类有600多种，每个成品酒的BOM 中包含有10-13原材料，扣除重复的原材料，四特现有的原材料种类有5000-6000种。

物料组织难度大，造成生产及仓库管理难度。