《绩效薪酬管理》PPT课件
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《绩效薪酬》PPT课件 (2)
三是长期化。人才是企业赢得竞争优势的关键。企业要吸引和留住人才，保持员工 对组织的忠诚度，单单依靠短期激励是不够的，它还需要借助长期激励手段，如股 票期权、员工持股计划等。
四是战略化。在竞争激烈和变化莫侧的市场环境中，越来越多的企业认识到战略管 理对于企业成功的意义，战略管理的思想逐步渗透到企业的各项管理之中。
绩效工资的缺点
1）绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间 会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有 好的产出的企业，这种方法就不适用
2）绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利 益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种 方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服 务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本
3）员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为 了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保 户也会对保险公司产生不信任
4）在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力 更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为
（三）绩优奖励
二、绩效薪酬与职位薪酬、胜任力薪酬的区别
❖ （一）职位薪酬 ❖ 这种薪酬模式的依据是员工所处岗位的重要性，以及职位
在企业中的相对价值。它必须建立在职位分析和职位评价 的基础之上，依据职位之间的不同价值关系确定各自薪酬 水平。它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职 者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水平 越高。即使这三者并非直接等同或者呈简单的线性关系， 相同岗位的任职者的薪酬水平也基本一致。 ❖ 这种薪酬模式表现形式一般为基础工资的支付，比较适合 于组织内部里面工作内容和工作方式比较稳定的职位，比 如职能人员和一般操作人员等。因为这样的职位描述一般 比较清楚，任职者只要按照职位说明书的要求按章办事， 做好分内的事情就可以了。再者，从事这些职位的员年龄 一般都比较大，知识结构和水平比较老化，更乐意接受传 统的薪酬模式，比较偏向于内部公平。
四是战略化。在竞争激烈和变化莫侧的市场环境中，越来越多的企业认识到战略管 理对于企业成功的意义，战略管理的思想逐步渗透到企业的各项管理之中。
绩效工资的缺点
1）绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间 会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有 好的产出的企业，这种方法就不适用
2）绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利 益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种 方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服 务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本
3）员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为 了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保 户也会对保险公司产生不信任
4）在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力 更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为
（三）绩优奖励
二、绩效薪酬与职位薪酬、胜任力薪酬的区别
❖ （一）职位薪酬 ❖ 这种薪酬模式的依据是员工所处岗位的重要性，以及职位
在企业中的相对价值。它必须建立在职位分析和职位评价 的基础之上，依据职位之间的不同价值关系确定各自薪酬 水平。它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职 者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水平 越高。即使这三者并非直接等同或者呈简单的线性关系， 相同岗位的任职者的薪酬水平也基本一致。 ❖ 这种薪酬模式表现形式一般为基础工资的支付，比较适合 于组织内部里面工作内容和工作方式比较稳定的职位，比 如职能人员和一般操作人员等。因为这样的职位描述一般 比较清楚，任职者只要按照职位说明书的要求按章办事， 做好分内的事情就可以了。再者，从事这些职位的员年龄 一般都比较大，知识结构和水平比较老化，更乐意接受传 统的薪酬模式，比较偏向于内部公平。
薪酬绩效管理培训ppt课件
影响
贡献
影响 组织
创新
复杂性
创新
沟通
对象 沟通
知识
团队
应用范围 9
知识
某房地产公司职位评估结果
职位信息
序号
职位
1 副总经理
2 项目部经理
3 营销总监
4 总工程师
5 设计副总监
6 副经理
7 研究发展部经理 16 拓展报建部经理 17 拆迁主管
城建公司职位评估结果
规模 5 5 5 5 5 5 5 5 5
主要发现
内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向
6
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样”
7
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
汇报关系
评估前
1
2
3
职务 总经理
总监
45 6
789
ห้องสมุดไป่ตู้
经理
90%分位 18,235 20,945 24,059 27,635 31,744 36,463 41,883 48,109 55,261 63,476 72,913 83,752 96,202 110,503 126,931 145,800 167,475 192,371 220,969 253,818 291,550 334,892 384,676
绩效考核和薪酬管理PPT1课件
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
《绩效薪酬管理体系》PPT课件
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1.一个好的考核体系能提供两类信息
揭示员工的一般能力信息 •了解学习和发展的潜能 •较高公司宝贵的投资对象
揭示员工特殊技能信息 •了解具备的特殊素质 •较优者胜任公司中的特定岗位
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2.什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它
3.改变态度的方法
• • • • • •
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四： 招募与甄选有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁效考核结果的十种运用技巧
运用之五： 培训与开发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之五：培训与工发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九： 试用期管理的有效工具
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
1.根据特殊人力资本引导出的考核原则
考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
推论1：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
3.一个销售员业绩分析：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
4.人事淘汰的环节：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八： 奖酬分配的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八：奖酬分配的依据
1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
绩效考核薪酬管理PPT
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绩效考核薪酬管理PPT
●薪资管理 ●员工管理 ●晋升演讲 ●升职报告
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●薪资管理 ●员工管理 ●晋升演讲 ●升职报告
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绩效考核薪酬管理PPT
●薪资管理 ●员工管理 ●晋升演讲 ●升职报告
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●薪资管理 ●员工管理 ●晋升演讲 ●升职报告
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绩效与薪酬管理培训课件(PPT 45页)
13
中国人民大学劳动人事学院
第二节 绩效薪酬
一、个人绩效与薪酬 1．个人绩效薪酬的种类 2．个人绩效薪酬的评价
二、团体绩效与薪酬 1．组织绩效薪酬的种类 2．组织绩效薪酬的评价
三、组织绩效与薪酬
四、我国国有企业的绩效薪酬改革概述
14
中国人民大学劳动人事学院
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
15
中国人民大学劳动人事学院
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
计时工资制：计时工资制更多地是在一定的工作标准基 础上，用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的 工作效率为考察对象来计算报酬。
以标准工时制为代表的计时工资制，例如Bedeaux计划、 Haisey 计划、 Rowan计划和 Gantt计划等。
标准工时制依据员工的生产效率高于标准水平的比例 支付给员工同等比例的报酬。这里的生产效率也就是 效率系数，是生产单位产品所需的标准时间和实际投 入的工作时间之比。
16
中国人民大学劳动人事学院
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
短期奖励
短期奖励是指奖励短期经营成果的现金。“短期”是指1年或者更短的时间 段。短期奖励一般用来奖励完成了特定财务绩效目标的员工个人，它一般用 于企业的管理人员，但是，现在这种短期奖励的计划有向企业的普通员工扩 展的趋势。需要考虑如下因素：
强化理论认为，在行为被强化后，报酬一定要及时跟上，这样才能保持行为 的一贯性，否则，一旦得不到报酬，行为也将难以持续。
12
中国人民大学劳动人事学院
三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾
6、目标设定理论
目标理论的主要观点是： （1）绩效薪酬一定要随时与实现重要的绩效目标相配合，它必须能够影响员工对 目标的选择和认同感。 （2）绩效目标应该是富有挑战性的和具体的，否则，员工只会关注那些明确的、 可以得到回报的目标，而不会关注整体绩效的改善。 （3）奖金的数目应该与目标完成的难度相匹配。
公司绩效培训薪酬管理PPT模板课件
考核标准
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员工自评
季度考核员工自评标准
05
年度考核
年度考核
考核组成
年度考核
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请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
指标权重
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添加标题
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绩效考核程序
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直接上级考核
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直接下级考核
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同级人员考核
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（八）不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。
（九）待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。
（十）严谨操守，不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠、贿赂或向其挪借款项。
06
考核结果处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
Performance appraisal program
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添加标题
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员工自评
季度考核员工自评标准
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年度考核
年度考核
考核组成
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绩效考核程序
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直接上级考核
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直接下级考核
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
同级人员考核
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（八）不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。
（九）待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。
（十）严谨操守，不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠、贿赂或向其挪借款项。
06
考核结果处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
Performance appraisal program
绩效考核和薪酬管理PPT(PPT86页)
注意以下情况发生： *强调客观理由，推脱应负的责任； *好大喜功，言过于实； *畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作； *牢骚满腹，抱怨重重； *把问题上缴，提不出有价值的建议。
N、个人品格 优秀标准：自信、友善、公正 无私、乐于助人。
注意以下情况发生： *没有主见，人云亦云； *语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语
绩效考核策略之一：
管理者是 业绩改善和提高的
推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者
二、绩效考核的应用
1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划；
2、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择 员工采用何种评价指标和标准，以便 提高绩效的预测效度，提高招聘的质 量并降低招聘成本。
*未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。
注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
密性与可行性等；
*执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等；
*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等；
*问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等；
*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等；
*下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。
5）工作执行中的行为和态度。
如：
1）知识 2）经验和技能 3）性格及其他心理品质
N、个人品格 优秀标准：自信、友善、公正 无私、乐于助人。
注意以下情况发生： *没有主见，人云亦云； *语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语
绩效考核策略之一：
管理者是 业绩改善和提高的
推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者
二、绩效考核的应用
1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划；
2、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择 员工采用何种评价指标和标准，以便 提高绩效的预测效度，提高招聘的质 量并降低招聘成本。
*未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。
注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
密性与可行性等；
*执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等；
*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等；
*问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等；
*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等；
*下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。
5）工作执行中的行为和态度。
如：
1）知识 2）经验和技能 3）性格及其他心理品质
绩效与薪酬管理教材(PPT 67页)
一 绩效概述 • 绩效的特征
多因性：
• Skill • Opportunity • Motivate • Environment
P=(S,O,M,E)
掌握各个因素的具体含义
一 绩效概述
• 绩效的特征
多维性：绩效可以分为哪些维度？
•德 •能 •勤 •绩
一 绩效概述 • 绩效的特征
动态性：发展的眼光看待员工的绩效。
模块） 3 考核结果可提供给生产，供应，销售等其他
职能部门，作为决策的参考 4 帮组员工改进工作，促进员工发展
二 绩效考核
• 思考：绩效考核的目的是什么？ 2 为日常的人力资源管理工作提供依据（5个
模块） 绩效考核是制定人力资源规划的依据
二 绩效考核
• 思考：绩效考核的目的是什么？ 2 为日常的人力资源管理工作提供依据（5个
• 思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为什么？
4.过分重视结果会忽视重要的过程以及与结果有关的其 他因素，会使管理者无法及时取得个体活动信息，从 而不能很好的进行指导与帮助，导致短期效益。
• 绩效是结果的适应对象：
1. 体力劳动者； 2. 事务性或例行性工作人员； 3. 销售、售后服务等可量化工作性质人员； 4. 高层管理者；
分析：绩效注重“结果”的优缺点； 绩效注重“行为”的优缺点；
一 绩效概述
• 绩效是“行为”与“结果”的统一体。
• 一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。
绩效注重“结果”
优点：鼓励大家重视产出，容易在组织中营造结果导向的文化氛 围，员工成就感强，以“成败论英雄”. 缺点：未形成结果前，会发现不正当行为，当出现责任人不能控 制的外界因素时，评价失效，无法获得个人信息，不能对员工进 行指导和帮助，容易导致短期效益。
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周边绩效 管理绩效
组织责任 服务意识 纪律性
决策与授权 计划与组织
沟通与协调 个人发展
指挥与监控 人员和团队管理
1、 绩效管理内容-续
按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为——
组织 绩 效 针对各部门
个 人 绩 效 针对组织中的个体
组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公 司内各组织或团队的业绩。
薪酬设计基本原则
▪ 总额控制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据 ▪ 内部公平：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位/个人获
得与其职位价值相当的薪酬 ▪ 差 异 性：不同业务形态不同的职位薪酬体系 ▪ 强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个人
绩效挂钩
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路
8.2确定 绩效 基数
9.薪酬 调整与 优化
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路
1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题 三、绩效管理体系设计技术思路
3、薪酬方案实施应注意解决的问题
1. 如何与现有的薪酬体系顺利接轨，在一定的薪酬总额前提下保 证薪酬水平的稳定性。
2、 任务绩效考核流程
计 划 ——
– 是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。
– 是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。 – 是被很多企业所忽视的。
明 确 计 划 工 作 目 标
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
计 划 面 谈 和 确 认
1、绩效体系设计基本观点 2、绩效管理程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题
组岗 织位 目职 标责
2、绩效管理程序
计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认
实施—— 计划执行 任务指导 任务变更
考核—— 绩效评估
绩效管理 绩效面谈 循环 绩效审核
结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 ……
是惩罚。
1、 绩效管理结果使用
奖金分配 薪资调整 培训发展
管理沟通 职务升迁 人员评价
工作指导
人岗匹配
··· ···
1、 绩效管理内容
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
任务绩效
工作数量——销售额、利润、成本等等 工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等 工作时效——时限、进度调整等等
组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照， 同时影响该组织或团队成员的绩效工资。
个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个 人业绩。
1、 绩效管理方式
间接上级 综合管理部
审核
被考核者的 直接上级
申诉
相关组织
考核
结果 确认
被考核人员
评价
评价
或 组织
相关组织
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 三、绩效管理体系设计技术思路
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工 作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核 者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。
有效激励
正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金 分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段 的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。
2、 任务绩效考核流程-计划(续)
明 确 计 划 工 作 目 标
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
计 划 面 谈 和 确 认
1. 以百分数的形式划分出任务权重 2. 以5%或10%以上作为权重的刻度
2. 试行调整阶段：2—3个月。 3. 管理者对新的体系的理解和支持 4. 让员工理解新的薪酬管理制度，保证薪酬体系的透明度。
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 三、绩效管理体系设计技术思路
1、绩效体系设计基本观点 2、绩效管理程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题
1、 绩效管理原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜， 使考核有透明度。
客观性原则： 以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个 人情感因素的影响。
开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存 在的问题与不足。
差别性原则： 对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不
1、绩效管理需要解决的问题
–确定绩效管理的目标
–考核的时间与频率
–确立绩效管理的原则
–考核实施方式
–界定绩效管理适用范围 –任务绩效考核流程
–绩效的分类
–周边和管理绩效考核流程
–绩效考核的评分方式
–考核结果的使用方式
1、绩效管理目标
保证企业战略 目标的实现
企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属 部门通过绩效管理提高效率、实现目标
续的发展。 ➢进程回顾：
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路
1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题 三、绩效管理体系设计技术思路
薪酬设计的3P模型
薪酬
Pay for people
胜任力
Pay for position
岗位
Pay for performance 绩效
薪酬及绩效管理体系方案 2012
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 三、绩效管理体系设计技术思路
一、项目核心目标及进程回顾 ➢核心目标：
➢ 根据公司发展战略，结合现有运营状况，基 于总公司人力资源发展框架，建立符合未来 发展需要，以岗位职责、业绩管理为核心， 以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础， 建立合理高效的人力资源管理体制。同时通 过绩效管理的实施保证薪酬体系动态、可持
1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题 三、绩效管理体系设计技术思路
2、薪酬设计流程
1. 确定薪酬总额控制模型
4.1 确定薪点2.职位评 . 划分估职级 4.2 确定绩效
系数
5. 划分职位系列
6.确定职系薪 酬结构
7.确定 岗位 和绩 效工 资额
8.1确定 薪点 值