人力资源管理师二级实操复习资料
人力资源二级考试实操资料
人力资源二级考试实操资料一、招聘流程1. 招聘需求确认在公司内部确定招聘需求，明确招聘职位、招聘人数、薪酬范围等关键信息。
2. 编写招聘计划制定招聘计划，明确招聘的时间、渠道、资源及预算等。
3. 发布招聘信息在公司的官方网站、求职网站、社交媒体以及校园招聘会等渠道发布招聘信息。
4. 筛选简历根据公司的要求对应聘者的简历进行筛选，初步确定符合条件的候选人。
5. 面试及招聘测试对符合条件的候选人进行面试及必要的招聘测试，如能力测试、性格测试等。
6. 薪酬谈判与面试通过并符合公司要求的候选人进行薪酬谈判，确保双方的利益得到平衡。
7. 形式审查对通过薪酬谈判的候选人进行形式审查，如背景调查、健康状况等。
8. 发放录用通知根据审查结果及公司需要，确定入职时间并发放录用通知。
二、绩效考核绩效考核是对员工工作表现的量化评价，并以此对员工进行激励、奖励或惩罚。
以下是绩效考核中常见的方法：1. 管理者评估直接上级对下属进行评估，作为绩效评估的一个重要依据。
2. 360度评估由员工的直接上级、下属、同事、客户等多方进行评估，全面了解员工的工作表现。
3. 关键绩效指标根据公司制定的关键绩效指标，公正、客观地对员工进行评估。
4. 行为描述法根据员工的具体行为记录，评估其在工作中的表现。
5. 成果导向法根据员工的工作成果，评估其在工作中的表现。
三、培训管理为了提高员工的工作能力，公司需要进行培训管理。
以下是培训管理中需要注意的事项：1. 培训需求分析分析员工的培训需求，确定员工需要学习的知识和技能。
2. 培训计划制定根据员工的培训需求，制定相应的培训计划，并确定培训时间、地点和讲师等。
3. 培训执行按照制定的培训计划进行培训，确保员工能够获得相应的技能和知识。
4. 培训效果评估对培训后的员工进行效果评估，确定员工所学习的知识和技能是否符合公司要求。
四、福利管理为吸引和留住优秀员工，公司需要提供一定的福利待遇。
以下是福利管理中需要注意的事项：1. 社保及住房公积金公司需要向员工缴纳社保和住房公积金，以保障员工的基本生活需求。
人力资源管理师二级_实操技能题汇总
二级人力资源管理师考试实操复习资料第一部分《人力资源规划》一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
组织设计的基本原则是：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。
2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。
主动性和必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。
二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
页脚内容三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。
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第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
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一、人力资源规划①②③④⑤⑥⑦⑧⑨第一节1.部门纵向结构的设计方法有哪些？<P15-19>(1)管理幅度的设计方法：设计管理幅度时，可采用：①经验统计法。
②变量测评法。
(2)管理层次的设计方法：①按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。
②有效的管理幅度与管理层次成反比。
③选择具体的管理层次。
④对个别管理层次做出调整。
2.管理幅度影响因素有哪些？<P17-18>(1)工作的性质。
(2)人员素质状况。
(3)管理业务标准化程度。
(4)授权的程度。
(5)管理信息系统的先进程度。
3.部门横向结构的设计方法有哪些？<P19-21>(1)从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可分为①自上而下法；②自下而上法；③业务流程法。
(2)按照不同的对象和标志，部门结构的横向设计方法包括①按人数划分法；②按时序划分法；③按地区划分法；④按产品划分法；⑤按职能划分法；⑥按顾客划分法。
4.在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好哪些问题？<P22-23>(1)企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
为此，在机构设置上要实行：①首脑负责制。
②正职领导副职，正副职之间是上下级的关系。
③一级管理一级，即确立“指挥链”。
④实行直线—参谋制。
(2)部门的责权利必须对应一致，即应当：①建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位的责任和权力，以利于建立和健全正常的管理秩序。
②赋予管理人员的责任和权力要相对应，即有多大的责任，就要有相应大的权力。
③责任制度的贯彻落实，还必须同相应的经济利益挂起钩来，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制。
(3)执行和监督机构应当分设。
(4)机构和人员应当精简。
5.组织机构诊断的内容和程序<P25-27>组织机构诊断的基本内容和程序如下：(1)组织结构调查。
主要资料包括：①工作岗位说明书。
人力资源管理师(二级)复习资料1
人力资源师（二级）第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构设计是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论。
组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论。
从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论的代表人物是马克思·韦伯和亨利·法约尔，以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论以行为科学为理论依据，着重强调人的因素；现代组织理论以权变管理理论为依据。
（二）组织设计的基础原则1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则3．有效管理幅度原则：有效管理幅度受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合原则：企业在确定内部上下有管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求。
5．稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构：综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
由产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门三方代表共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司：如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产为分公司的债务负责。
（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
人力资源管理师二级 实操技能题汇总
二级人力资源管理师考试优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。
实操复习资料缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不第一部分《人力资源规划》强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。
一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部答：概念组问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
面有紧密联系时。
、织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组以关系为中心来设计部门结构。
3 织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。
计中的影响因素来加以研究。
它是将其他组织设计原则加以综合应用。
组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1）静态的组织缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
分类四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？动态的组织设计理论除了上设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)是保证战略实施的必要手段。
组织结构的功能在于分工和协调，答：关系述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、组织结构服从战略。
当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设展战略，调整组织结构。
计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种主要有组织战略：组织设计的基本原则是经营战略。
任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的、1 五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）出发点和归宿点。
有：答：企业组织结构变革的实行系统管理、设计一些必要的委员会及会专业分工和协作的原则：2、征兆（1议来实现协调、创造协调的环境。
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范文范例指导参考二级人力资源管理师考试四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？答：关系实操复习资料组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组《人力资源规划》第一部分织结构。
一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组织设计理论是答：企业组织结构变革的征兆有：组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把（环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。
）（1静态的组织设计理分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
（现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
地位，是组织设计的核心内容。
企业组织变革的程序分为三个大步骤：：组织设计的基本原则是一是组织结构诊断 1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归包括： 1、组织结构调查；宿点。
2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析；二是实施结构变革2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协，包括1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。
人力资源管理师二级实操考点
人力资源管理师二级实操考点人力资源管理师二级考试是人力资源管理领域中较为重要的一项资格认证考试，其中实操考点涵盖了众多关键领域，对于考生的理论知识应用和实际操作能力有着较高的要求。
一、人力资源规划在人力资源规划这一板块，考生需要掌握企业战略与人力资源规划的关系。
能够根据企业的发展战略，分析人力资源的需求和供给状况，并制定相应的人力资源规划方案。
这包括对人员数量、质量、结构等方面的规划。
例如，在一家处于快速扩张阶段的企业中，如何预测未来一段时间内对各类人才的需求数量，以及如何通过内部培养和外部招聘来满足这些需求，是常见的考点。
同时，考生还需要了解人力资源规划的评估与调整方法，能够根据企业内外部环境的变化，及时对规划进行优化和改进。
二、招聘与配置招聘与配置是人力资源管理中的重要环节。
考生需要熟悉各种招聘渠道的特点和适用范围，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，并能根据岗位需求选择合适的招聘渠道。
在招聘流程方面，要掌握从职位分析、制定招聘计划、发布招聘信息、筛选简历、组织面试到录用决策的全过程。
对于面试环节，考生需要了解不同类型面试方法的优缺点，如结构化面试、非结构化面试、行为面试法等，并能够熟练运用这些方法评估应聘者的能力和素质。
此外，人员配置也是考点之一，考生需要理解人岗匹配的原则和方法，能够根据员工的特点和岗位的要求，进行合理的人员调配，以提高组织的运行效率。
三、培训与开发培训与开发模块要求考生能够根据企业的战略目标和员工的发展需求，制定科学合理的培训计划。
这包括培训需求分析、培训目标设定、培训内容设计、培训方法选择以及培训效果评估等环节。
例如，对于新员工入职培训，要明确培训的重点内容和方式；对于岗位技能提升培训，要结合岗位要求和员工的实际水平，设计有针对性的培训课程。
同时，考生还需要掌握培训效果的评估方法，如反应评估、学习评估、行为评估和成果评估等，以判断培训是否达到了预期的目标。
四、绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心之一。
人力资源管理师二级实操复习资料
1、新型组织结构模式及特点分析1．多维立体组织结构：1）矩阵制和事业部制相结合2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2．模拟分权组织结构：1）内部模拟独立核算2）赋予更大的自主权3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强2、部门结构不同模式的选择31)以工作和任务为中心来设计部门结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
2)以成果为中心来设计部门结构包括：事业部制、模拟分权制等模式。
3)以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。
3、企业组织结构变革的程序（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析3、组织决策分析：A决策影响的时间。
B决策对各职能的影响面。
C决策者所需具备的能力。
D决策的性质4、组织关系分析（二）、实施结构变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3、排除组织结构变革阻力：反对变革的主要原因：（简答）1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
（三）、企业组织结构评价4、人力资源规划的程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。
人力资源管理师二级、操作技能部分-复习内容整理
人力资源管理师（二级）复习内容整理操作技能部分1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
教程P8—-9页组织结构设计的步骤：（1）分析组织结构的影响因素（2）根据所选组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(3）为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4）将各个部门组合起来,形成特定的组织结构部门结构选择的方式：(1）以工作和任务为中心来设计部门结构（包括直线制、直线职能制、矩阵结构）；（2）以成果为中心来设计的部门结构（包括事业部制和模拟分权制等模式）；(2)以关系为中心设计的部门内部结构（跨国公司）.2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。
教程P40-—46页人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。
定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法；定量预测方法有:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法3、简述面试的常见问题与实施技巧。
教程P107—-110页常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理;面试考官的偏见.实施技巧：充分准备；灵活提问;多听少说;善于提取要点；进行阶段性总结；排行各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。
4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。
教程P115——118页实施程序：（1）构建选拔性素质模型（2)设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表(4)培训结构化面试考官，提高结构化面度的信度和效度(5）结构化面试及评分（6）决策开发方法：测评标准的开发,即选拔性素质模型的构建;结构化面试问题的设计；评分标准的确定.5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。
概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
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1、新型组织结构模式及特点分析（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体．多维立体组织结构：1系图C管理业务流程图）矩阵制和事业部制相结合12、组织结构分析）考虑三维因素：产品、地区、职能参23、组织决策分析：A决策影响的时间。
谋B决策对各职能的影响面。
C决策者所需成本中心统一起按地区将利润中心、3）具备的能力。
D决策的性质来4、组织关系分析．模拟分权组织结构：2（二）、实施结构变革）内部模拟独立核算11、变革前的征兆：A业绩下降B组织结）赋予更大的自主权2构本身病症显露C员工士气低落，不满）内部多个单位、管理特点不同、生产3情绪增多。
的连续性很强2、组织结构变革的方式：改良式变革、32、部门结构不同模式的选择爆破式变革、计划式变革。
以工作和任务为中心来设计部门结1)3、排除组织结构变革阻力：构反对变革的主要原因：（简答）包括：直线制、直线职能制、矩阵结构1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已（任务小组）等模式，也就是广义的职有的业务知识技能, 担心变革会失去工能制组织结构模式。
作安全感以成果为中心来设计部门结构2)2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 包括：事业部制、模拟分权制等模式。
不了解组织变革是企业发展的必然趋以关系为中心来设计部门结构 3)势。
通常出现在一些特别巨大的企业或项目为保证变革的顺利进行，应事先采取如中，如跨国公司。
下相应措施：、企业组织结构变革的程序3●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和5、人员规划的评价与修正。
5变革的责任感。
、人力资源需求预测的内容4●大力推行与组织变革相适应的人员培企业人力资源需求预测1)训计划，使员工掌握新的业务知识和技企业人力资源存量与增量预测 2)能，适应变革后的工作岗位。
企业人力资源结构预测 3)●大胆起用年富力强和具有开拓创新精企业特种人力资源预测4)神的人才，从组织方面减少变革阻力。
6、人力资源需求预测的程序●完善各项基础工作，建全各项规章制一、准备阶段度，明确部门职责权限，规范部门和员1、构建人力资源需求预测系统工的行为。
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人力资源二级实操知识整理第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序（步骤）（09。
5 简答）和部门结构选择的方式答：组织结构设计的步骤为：①分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构选择的方式有：①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。
二、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断 1、组织结构调查（系统反应组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图） 2、组织结构分析通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
（3）分析各种职能的性质及类别。
即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有高层领导工作，其性质与上述各类不同。
通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3、组织决策分析为了实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（1）决策影响的时间。
人力资源管理师二级-实操技能复习资料
人力资源管理师二级-实操技能复习资料第一章人力资源规划【管理幅度的设计方法】P151.经验统计法：通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。
是一种简单而易于操作的方法。
耗费较多的人力物力。
2.变量测评法：它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织管理幅度。
首先找出影响管理幅度的主要变量，其次分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数，最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度管理幅度的影响变量：1、职能的相似性2、地区的临近性3、职能的复杂性4、指导与控制的工作量5、协调的工作量6、计划的工作量管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要因素包括：P171、工作的性质2、人员素质状况3、管理业务标准化程度4、授权的程度5、管理信息系统的先进程度此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响。
企业各个管理和业务部门的组合方式：常见的部门组合方式主要有以下三种：P211、以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点，具有明确性和高度稳定性缺点，只关注自己的工作任务适用于企业规模较小，外部环境变化不大2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制和模拟分权制形成若干独立或模拟经营单位，关注业绩成果高度稳定性，较强的适应性大型企业3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构综合上述方法，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行设计和变革，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模型进行企业组织的设计与变革，适应激烈的市场变化，满足顾客需要。
【企业组织变革的程序】P251、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
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1、新型组织结构模式及特点分析1．多维立体组织结构：1）矩阵制和事业部制相结合2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2．模拟分权组织结构：1）内部模拟独立核算2）赋予更大的自主权3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强2、部门结构不同模式的选择31)以工作和任务为中心来设计部门结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
2)以成果为中心来设计部门结构包括：事业部制、模拟分权制等模式。
3)以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。
3、企业组织结构变革的程序（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析3、组织决策分析：A决策影响的时间。
B决策对各职能的影响面。
C决策者所需具备的能力。
D决策的性质4、组织关系分析（二）、实施结构变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3、排除组织结构变革阻力：反对变革的主要原因：（简答）1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规X部门和员工的行为。
（三）、企业组织结构评价4、人力资源规划的程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
5、人力资源需求预测的内容41)企业人力资源需求预测2)企业人力资源存量与增量预测3)企业人力资源结构预测4)企业特种人力资源预测6、人力资源需求预测的程序一、准备阶段1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法）3、岗位分类（企业经营管理人员、企业专门技能人员、企业专业技术人员）4、资料采集与初步处理二、预测阶段1、根据工作岗位分析的结果去定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结构与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
编制人员需求计划计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量- 报告期期末员工总数+ 计划期内自然减员员工总数计划期内员工总需求量，按各类人员工作的性质，分别采用不同的方法：.企业生产性部门：根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关人员标准来确定人员的需要量；.企业各职能部门的行政、服务人员计划：根据组织机构的设置、职责X围、业务分工、工作量和工作定额标准来制定。
补充需求量包括两个方面：1）企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员2）自然减员：退休、退职、离休、辞职等后需要补充的人员。
企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。
7、人力资源需求预测的定量及定性方法定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法定量预测方法：转换比率法；定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法8、内部供给预测的方法31.人力资源信息库：技能清单、管理才能清单2.管理人员接替模型3.马尔可夫模型9、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人、资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
10、员工素质测评的主要原则51.客观测评与主观测评相结合2.定性测评与定量测评相结合3.静态测评与动态测评相结合4.素质测评与绩效测评相结合5.分项测评与综合测评相结合11、员工素质测评的类型1、选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强调客观性；具有灵活性；结果体现为分数或等级2、开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议。
3、论断性测评：测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性4、考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度。
13、简述面试的准备阶段41.制定面试指南（指导方针）：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、）面试评分办法2.准备面试问题3.评估方式确定4.培训面试考官14、面试中的常见问题分析1. 面试目的不明确2. 面试标准不具体3. 面试缺乏系统性4. 面试问题不合理5. 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）15、简述面试的实施技巧91.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通16、无领导小组讨论题目设计流程1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性：调查所编写的题目是否曾有过雷同。
4、向专家咨询5、试测（重点测两个方面：1）题目的难度；2）平衡性）6、反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果（分析信度和效度）17、无领导小组讨论的优缺点（一）优点：1．具有生动的人际互动效应2．能在被评价者之间产生互动3．讨论过程真实，易于客观评价4．被评价者难以掩饰自己的特点5．测评效率高（二）缺点1．题目的质量影响测评的质量2．对评价者和测评标准的要求较高3．应聘者表现易受同组其他成员影响4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性18、无领导小组讨论的操作步骤（前期准备阶段）一、前期准备（一）编制讨论题目题目的质量直接影响到无领导小组讨论的质量。
科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。
（二）设计评分表：评分表包括评分标准及评分X围。
评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分X围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。
设计评分表时确定测评能力指标是重点。
1、应从岗位分析中提取特定的评价指标。
（测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求）2、评价指标不能太多，太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在段时间内准确给出评判。
3、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值。
（三）编制计时表：用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个办小时以内（人数加减时间也要相应的加减）（四）对考官的培训（五）选定场地：满足安静、宽敞、明亮等条件。
（六）确定讨论小组：人数一般为6-9人。
应聘同一岗位安排同一组，利于比较，保证公平性。
小组成员保持陌生的状态。
二、具体实施阶段（一）宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。
主考官要使用规X的知道用语，知道用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。
（二）讨论阶段讨论中，评分者的观察要点：1、发言内容；2、发言的形式和特点；3、发言的影响考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散，最后主考官宣布考试结束。
三、评价与总结考官重点评估几个方面：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感19、结构化面试问题的类型1. 背景性问题2. 知识性问题3. 思维性问题4. 经验性问题5. 情境性问题6. 压力性问题7. 行为性问题20、结构化面试的步骤1. 构建模型2. 设计面试提纲3. 制定评分标准及等级评分表4. 培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5. 面试及评分6. 决策21、培训规划的主要内容1．培训的目的2．培训的目标3．培训对象和内容4．培训的X围5．培训的规模6．培训的时间7．培训的地点8．培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9．培训的方法10．培训的教师11．计划的实施22、制定培训规划的基本步骤1、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容排序5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准9、试验验证23、制定培训规划应当注意的问题培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。
起草培训规划时应当注意：1、制定培训的总体目标：依据：企业总体战略目标；企业人力资源总体规划；企业培训需求分析2、确定具体项目子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法3、分配培训资源.对培训的各子项目或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目都有相应的人力、物力和财力的支持。
4、进行综合平衡. 在培训投资与人力资源规划之间. 在企业正常生产与培训项目之间. 在员工培训需求与师资来源之间. 在员工培训与个人职业生涯规划之间. 在培训项目与培训完成期限之间26、课程内容制作的注意事项1、培训教材内容不能多而杂乱2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能4、应将课外阅读资料与课程教材分开5、教材应简洁直观。