房地产项目限额管理工作指引
房地产开发公司工程部管理规定
房地产开发有限公司项目工程管理制度第一章总则一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理,切实做好项目工程的“四控”质量、进度、投资和安全控制、“两管”合同和信息管理、“一协调”组织协调工作,特制定本制度.二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理.三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门.第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划或项目开发方案,工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作.一、设计单位的确定：1、根据政府规划国土部门对开发项目规划设计实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的规定,由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位根据项目需要可以酌情增加设计单位.工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函,邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设计；2、通过对开发项目规划设计方案的比选,由董事长初审,股东最终确定开发项目的设计单位；3、根据公司合同管理制度的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理项目设计合同事宜.二、施工单位的确定：1、参照政府建设主管部门对工程项目施工实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选,项目土建总包单位由董事长初审,股东最终确定,分包施工单位由董事长最终确定即可.2、根据公司合同管理制度的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理项目建设工程施工合同事宜.三、监理单位的确定：1、根据政府建设主管部门对工程项目建设监理实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的规定,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选,再由董事长初审,股东最终确定项目工程监理单位.2、根据公司合同管理制度的有关规定和经股东最终确定审定的项目工程监理委托方式,工程管理部代表公司与最终确定的项目工程监理单位办理项目工程建设监理合同事宜.四、在办理与设计单位、施工单位、监理单位等外协服务单位签订合同过程中,工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和相关单位交换意见的反馈情况,提前做好沟通与协调工作.第三章项目工程设计管理一、申领项目规划设计要点：1、根据上述意向设计单位提交的开发项目规划设计方案,由营销服务部和工程管理部分别于五个工作日内对其初审后报董事长审核,股东最终确认,并于三个工作日内对此作出审批意见.2、工程管理部将其中经股东审批同意的规划设计方案图报送政府规划国土部门审查.二、项目设计委托书的编制与审批：1、根据政府规划国土部门批准的项目规划设计要点和经股东批准的开发项目可行性研究报告由营销服务部编制的内容,由工程管理部经理组织编写项目设计委托书初稿后分别送营销服务部和财务部分别初审.2、项目设计委托书的内容应包括设计范围、设计内容和设计要求等.其中,设计要求须明确项目限额、功能设置、平面布局、户型面积、户型比例、立面风格及其它要求等.3、营销服务部和财务部分别于两个工作日内对项目设计委托书初稿提出初审意见,返工程管理部于两个工作日内修订后报总经理、董事长审核,股东最终确认.4、工程管理部根据股东作出的审批意见于三个工作日内予以修正后提交给设计单位.5、对于规模较大的开发项目,经项目公司总经理同意,工程管理部可邀请有关专业人士对项目设计委托书提出专业咨询意见.三、设计审查：设计审查分为开发项目规划设计审查、方案设计审查、初步设计审查和施工图设计审查.设计审查由总经理、董事长审核,股东最终确认,工程管理部为主要审核部门,监理单位、营销服务部和财务部为参与审核部门.一规划设计审查1、根据本章第一条第一款的规定,工程管理部须分别于七个工作日内对意向设计单位提交的开发项目规划设计方案进行审查.2、审查时,须重点审查建筑红线退用地红线、建筑覆盖率、建筑指总面积和容积率等项标是否满足开发项目规划设计要点的要求,整体方案是否符合公司设计委托意图.3、工程管理部根据批准的审查意见,通知设计单位进行项目方案设计.二方案设计审查１、设计单位提交开发项目方案设计图后,由工程管理部、财务部、营销服务部、监理单位于五个工作日内分别进行审查.而后,工程管理部于两个工作日内将审查意见汇总形成方案设计审查意见书如审查过程中出现反复,每次审查后均应形成方案设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.２、工程管理部将总经理、董事长及股东审批同意方案设计审查意见书的意见于三个工作日内提交给设计单位.３、工程管理部视审查意见情况,如与设计单位提交的设计方案图歧义较大时,必须要求设计单位重出设计方案图.４、经总经理、董事长及股东最终审批同意的方案设计图,由工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理等部门审查.5、方案设计图待政府规划国土、消防管理、民防管理等职能部门分别审查后,由工程管理部将经总经理、董事长及股东审批同意的方案设计审查意见书和规划国土、消防管理、民防管理等部门的审查意见一并提交给设计单位,并通知其进行项目工程初步设计.三初步设计审查1、设计单位提交项目工程初步设计图后,由工程管理部、营销服务部、监理单位和财务部分别于七个工作日内进行审查.审查要求为：1各项经济技术指标是否符合政府主管部门的有关规定；2是否符合政府规划国土部门方案设计审查意见书和消防管理部门建筑方案消防设计审查意见书及民防管理部门建筑方案民防设计审查意见书的要求；3设计范围是否与项目设计委托书一致,是否符合方案设计审查意见书要求,设计深度是否符合国家有关规定；4主要功能设置方案、结构方案、设备安装方案是否经过优化选择；5是否满足物业管理功能设置的要求；6设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等.2、工程管理部根据各参与审查部门提供的书面反馈意见,于三个工作日内汇总整理成初步设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.3、工程管理部将总经理、董事长及股东审批同意的初步设计审查意见书于三个工作日内提交给设计单位.4、经总经理、董事长及股东最终审批同意的初步设计图,由工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理部门必要时等部门分别审查.5、工程管理部将我司审批同意的初步设计审查意见书及规划国土部门审查意见、消防管理部门审查意见、民防管理部门审查意见如有等职能部门的意见一并提交给设计单位,并通知其进行项目工程施工图设计.四施工图设计审查1、设计单位提交项目工程施工图后,由工程管理部、监理单位、财务部、营销服务部于十个工作日内分别进行审查.审查要求为：1设计范围是否与项目设计委托书一致,设计深度是否符合国家、省、市有关设计与施工规范、规程、规定的要求,是否满足施工要求；2是否符合初步设计审查意见书和规划国土部门、消防管理部门、民防管理部门对初步设计图审查意见的要求；3其它方面：1结构设计是否安全、合理、经济与可实施；2设备选型是否具有良好的性能价格比；3主要饰面材料是否满足公司设定的建筑风格及标准；4设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等.2、工程管理部于五个工作日内将审查意见汇总整理成施工图设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.3、工程管理部按总经理、董事长及股东批复意见办理,如批复意见要求重新出施工图时,必须尽快要求设计单位根据施工图设计审查意见书重出施工图.4、在设计单位送交施工图予我司审查的同时,工程管理部须将施工图报送政府规划国土部门、消防管理部门、民防管理、专业审图机构等部门审查.五在设计审查过程中,工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和设计审查中与设计单位交换意见的反复情况,积极做好与设计单位的沟通协调工作.六在各个设计审查阶段中,如果相关部门因审核图纸量大、问题较多,从而可能超出上述规定的审核时间时,相关部门须提前知会总经理和其它相关图纸审查部门,以便工程管理部在不影响整个开发项目总体计划的前提下,对图纸审核工作的时间安排作出相应的调整.第四章设计交底和图纸会审一、项目工程施工图经总经理、董事长及股东最终审批通过后,工程管理部应要求设计单位提交一式八份施工图纸给公司.工程行政文员将其中两份存档工程管理部、财务部、营销服务部均可借阅,同时下发施工单位五份、监理单位一份.二、项目工程开工前,工程管理部应主动要求施工单位、监理单位协助其到政府建设工程主管部门办理工程施工报建手续,申领建设工程施工许可证.三、设计交底和图纸会审由总监理工程师督促施工单位做好会议记录标准文本由施工单位提供.会议记录完后,须由施工单位将记录稿提交给工程管理部和设计、监理、施工等单位代表共同签字认可,并复印四份分别送上述与会单位加盖公章后下发给工程有关各方.四、工程管理部经理和总监理工程师须督促设计单位根据图纸会审记录的答复情况出具相应的设计变更通知单.五、工程管理部经理和总监理工程师须督促施工单位技术负责人和监理人员分别将图纸会审记录中除须出具设计变更通知单外的图纸修改内容及时反映到施工图上,以便指导施工和绘制竣工图纸.第五章施工组织设计和施工技术方案审查一、施工组织设计审查1、监理单位须要求施工单位于项目工程开工前提交施工组织设计一式叁份.施工组织设计分为项目工程施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计.1施工单位将项目工程施工组织总设计提交监理单位后,由监理单位总监或总监代表于三个工作日内组织各专业工程师共同审查,并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2施工单位将单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计提交后,由监理单位总监或总监代表三个工作日内组织各专业工程师共同审查,并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2、施工组织设计审查的内容包括：施工现场总平面布置、施工组织与施工流程、施工技术措施、施工机械和设备、项目组织架构、施工进度计划及保证措施、工程质量和施工安全保证措施等.3、经工程管理部工程副总经理及总经理审批同意的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计,由工程行政文员将其返回施工单位及监理单位,要求其在两个工作日内按我司审查意见予以修订并签章确认后,再返回工程管理部,由工程行政文员将施工组织总设计报工程副总经理及总经理审定盖公司章、将单位工程及分部分项工程施工组织设计报工程副总经理审定盖工程部章.4、经审定同意的施工组织设计指施工组织总设计及单位工程、分部分项工程施工组织设计,工程管理部留存一份,返回施工单位一份.同时,工程行政文员须将其复印二份,分送监理单位、财务部各一份.5、经审定同意的施工组织设计作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一；如在施工中与实际采用的施工组织方案有较大出入或对结算价格有较大影响时,工程管理部经理须书面报工程副总经理同意,同时报总经理批示后转财务部备查.6、如在施工过程中实际采用的施工组织方案与经审定同意的施工组织设计有较大出入并引起工程变更时,相关部门除按上款执行外,还应按公司工程变更及工程签证管理制度执行.二、施工技术方案审查1、施工条件复杂或施工技术难度大或施工单位没有施工经验的工程项目,监理单位应要求施工单位提交施工技术方案一式两份,由监理单位总监或总监代表及时组织本单位各专业工程师从施工工艺和施工方法的可行性、施工平面布置和施工工序安排的合理性、施工安全措施的可靠性等三方面,对其审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2、对工程项目关键部位或难以判断实施效果的施工技术方案,在公司组织审查的基础上,工程管理部在经申请并获工程副总经理同意后可邀请有关专家对其进行技术论证.3、工程管理部经审批同意的施工技术方案,工程管理部留存一份,返回施工单位一份.同时,工程行政文员须将其复印二份,分送监理单位、财务部各一份.4、经审批同意的施工技术方案作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一,如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入或对结算价格有较大影响时,工程管理部经理须书面报工程副总经理同意,同时报总经理批示后转财务部备查.5、如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入并引起工程变更时,相关部门除按上款执行外,还应按公司工程变更及工程签证管理制度执行.第六章项目工程管理一、涉及工程开工、暂停、复工、工期顺延和设计变更、工程变更签证、工程款支付、竣工结算等重要事项,结合相关权限,工程管理部门和财务部门以及总经室、股东等行使审核、批准和决断权限,并在将要报批的相关制度和表格以及本合同中均有体现；项目监理机构则行使初审和执行职能.二、工程管理部成员须团结并配合好监理单位项目监理小组成员积极开展工作,同时按监理合同的约定认真履行各自工作职责.三、按监理合同的约定,征得工程管理部同意和批准,监理单位有权发布开工令、停工令和复工令,但应当事先向工程管理部报告.如在紧急情况下未能事先报告时,则应在24小时内向工程管理部作出书面报告.1、项目工程开工令发出的前提条件：1按项目工程施工合同约定的施工条件包括临建设施搭设、场地三通一平等已经得到满足；2根据有关法规,应向政府有关部门申办的各项开工许可证明已经齐备；3施工单位提交的开工申请报告已经监理单位和工程管理部审核并报总经理批准.2、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后,可签发工程暂停令：1建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工；2为了保证工程质量而需要进行停工处理；3施工出现了安全隐患,总监理工程师认为有必要停工以消除隐患；4发生了必须暂时停止施工的紧急事件；5承包人未经许可擅自施工,或拒绝项目监理机构管理.3、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后,并根据不同情况签发复工令.1由于建设单位原因,或其他非承包人原因导致工程暂停时,项目监理机构应如实记录所发生的实际情况.总监理工程师应在施工暂停原因消失,具备复工条件时,在征得建设单位同意后及时签署工程复工报审表,指令承包人继续施工.2由于承包人原因导致工程暂停,在具备恢复施工条件时,项目监理机构应审查承包人报送的复工申请及有关材料,在征得建设单位同意后由总监理工程师签署工程复工报审表,指令承包人继续施工.3总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内,宜会同有关各方按照施工合同的约定,处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题.总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内,宜会同有关各方按照施工合同的约定,处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题.4、上述条件得到满足后,工程管理部经理须与监理单位派驻现场的项目总监及时协商开工事宜.5、经请示公司工程副总经理或总经理同意并确定开工日期后,由工程管理部经理知会监理单位项目总监,并要求其按项目工程监理标准表格向施工单位发出项目工程开工令、工程暂停令和复工令.4、项目工程开工令、工程暂停令和复工令一式三份,工程管理部、施工单位、监理单位各留存一份.5、项目工程开工令、工程暂停令和复工令须作为项目工程正式开工和计算工期的依据,以便备查.四、施工过程中,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师须认真执行各地市建设相关条例和项目工程施工、监理合同,重点抓好项目工程的质量控制、进度控制、安全文明施工和投资控制.一工程质量控制1、审查施工单位施工组织设计中工程质量保证体系的内容,并在工程施工中对照检查、督促落实.2、钢材、水泥、砌块等主要建筑材料以及各种管材、设备进入施工场地时,必须查验其出厂合格证、化验单或准用证等质量证明文件.3、所有按有关规定要求必须送检的材料,在其使用前需由已办理见证卡的专业工程师或监理工程师与施工单位材料送检员按规定共同到现场随机取样和见证送检,经最终检验合格后方允许使用.否则,项目监理成员须填制不合格工程材料清退通知书按监理公司提供的标准文本执行,以下简称材料清退通知书勒令施工单位两天内将不合格材料清出现场.清场后,工程管理部经理、监理单位总监及施工单位项目经理或现场负责人须共同在材料清退通知书上签字确认.材料清退通知书一式三份,项目监理成员两方各留存一份,送达施工单位一份.4、施工过程中,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师应对各分部分项工程经常巡视检查或测量,发现问题时应及时向施工单位签发监理通知书或工程限期整改通知书按监理公司提供的标准文本执行,要求其限时改正；发现重大问题时,工程管理部经理须立即报告工程副总经理及总经理.监理通知书或工程限期整改通知书一式三份,项目监理成员两方各留存一份,送达施工单位一份.5、凡属隐蔽工程,须要求施工单位提前12小时通知项目监理成员及工程管理部相关专业工程师重要工序应通知质监站质检人员、设计单位代表和工程副总经理参加组织隐蔽验收.1项目监理成员及工程管理部专业工程师在收到施工单位验收通知后,无正当理由又未按时验收的情况下施工单位自行实施的工程隐蔽,其造成的后果由项目监理相关人员承担责任；2经验收不合格的隐蔽工程,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师须要求施工单位整改完成后再组织验收,直至合格.否则,不允许其进入下一道工序施工.6、工程管理部相关专业工程师或监理工程师,如对已经使用的工程材料或已经隐蔽的工程质量有异疑,可要求施工单位现场取样或将隐蔽的工程剥离裸露,以检测或观察、评定其质量情况.如确实存在质量问题,项目监理成员应按签发监理通知书或工程限期整改通知书的办法办理管理方式同上述,并要求施工单位更换合格工程材料或返工,工程管理部经理同时须将有关情况报告工程副总经理.7、工程质量事故的处理1如施工中发生工程质量事故,监理单位总监应将事故状况及时向工程管理部经理汇报.后者视事故严重程度决定是否口头或书面向总经理汇报并决定是否指令监理单位向施工单位发出暂停施工令.2监理单位总监应及时组织相关专业工程师分析研究,写出调查报告必要时可组织人员进入事故现场进一步调查取证,并会同工程管理部相关专业工程师、设计部门提出处理方案后向工程管理部经理汇报,再由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审定后,返回施工单位执行.3项目监理成员负责监督施工单位严格按照我司批复意见处理工程质量事故.4事故处理完毕,监理工程师应及时组织验收.验收合格并经工程管理部经理和工程副总经理批准后,方允许施工单位进入下一道工序的施工.同时,工程管理部应组织编写工程质量事故处理报告报总经理备案.二工程进度控制1、审查施工单位施工组织设计中工程进度保证措施的内容,并在工程施工中对照检查、督促落实.2、每周工程例会上,监理单位总监要求施工单位提交上周施工任务完成情况和下周施工计划.对计划未完成部分,应分析原因,制定补救措施并跟踪落实.3、每月末,由监理单位召集施工单位、工程管理部有关人员对工程月进度计划执行情况进行小结,形成会议纪要.会后,由项目监理成员督促施工单位贯彻执行.4、非施工单位原因导致的工程进度滞后,经施工单位提出并获监理单位和我司确认后,工程管理部经理应会同施工单位项目负责人对原施工计划作相应调整,并报工程副总经理审核批准影响总工期延长的调整须报总经理批准,并依据工程变更及工程签证管理制度之相关内容执行后,再由项目监理成员及工程管理部相关专业工程师督促施工单位按调整后的施工进度计划执行.5、当实际进度滞后于计划进度五天及五天以上时总监理工程师应及时报工程管理部,共同商定采取进一步措施.。
房地产设计管理制度
房地产设计管理制度在房地产行业中，设计管理是至关重要的环节。
它不仅影响着项目的品质、成本和进度，还直接关系到房地产企业的市场竞争力和可持续发展。
为了实现科学、高效的房地产设计管理，建立一套完善的管理制度是必不可少的。
一、设计管理的目标与原则（一）目标1、确保设计成果符合项目定位和市场需求，提升项目的价值和吸引力。
2、优化设计方案，合理控制成本，提高项目的经济效益。
3、保障设计进度，满足项目开发计划的要求，确保项目按时交付。
（二）原则1、客户导向原则：以满足客户需求为出发点，注重产品的功能性、舒适性和美观性。
2、创新原则：鼓励设计创新，引入新的理念和技术，提升产品的竞争力。
3、协同原则：加强各部门之间的协同合作，实现信息共享和工作衔接的顺畅。
4、质量优先原则：严格把控设计质量，确保设计成果符合相关标准和规范。
二、设计管理的组织架构与职责分工（一）组织架构设立设计管理部门，作为设计管理的核心机构。
同时，与项目开发、工程建设、市场营销等相关部门密切协作。
（二）职责分工1、设计管理部门负责制定设计管理计划和流程。
组织设计单位的招标和委托工作。
审核设计方案和成果，提出优化建议。
协调解决设计过程中的问题和争议。
2、项目开发部门提供项目的定位和规划要求。
参与设计方案的评审，从开发角度提出意见。
3、工程建设部门对设计成果进行施工可行性评估。
反馈施工过程中发现的设计问题。
4、市场营销部门提供市场调研数据和客户需求信息。
从营销角度对设计方案提出建议。
三、设计单位的选择与管理（一）选择标准1、资质和经验：具备相应的设计资质，有丰富的房地产项目设计经验。
2、团队实力：拥有专业齐全、技术过硬的设计团队。
3、创新能力：能够提供具有创新性和竞争力的设计方案。
4、服务质量：具有良好的沟通和服务意识，能够及时响应和解决问题。
（二）管理要点1、合同管理：明确双方的权利和义务，包括设计范围、成果要求、进度安排、费用支付等。
2、过程监督：定期对设计单位的工作进行检查和评估，确保设计进度和质量。
房地产成本限额标准
中海.万达.万科三巨头成本限额标准完全精通房地产项目的成本控制，弄清楚所有分项工程的成本标准，建立自己企业的成本限额体系是件非常艰巨的任务。
分享：中海.万科.万达三巨头的限额标准，看完之后，就算您不是从事房地产行业的人，您对地产开发过程中每一步骤大的成本也会有个清晰了解和认识了，以后施工单位.设计单位.您的属下等等，再也蒙骗不了你了......第一部分万达综合体限额标准万达结构限额设计管控办法1、万达所有项目均应实行结构限额设计，限额指标详见附件1：《万达结构设计限额指标表（2014版）》（以下简称《限额指标表》）；2、本限额指标用于指导项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同，并作为设计结果审核的标准之一；3、项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同前，应根据《限额指标表》和项目的实际情况上报限额指标，经审批后作为发标文件的一部分，审批流程如下：4、本限额指标为集团对外发布的指标，内控指标可上浮不超过10%；5、《限额指标表》中未列的业态类型，由项目公司根据项目具体情况上报审批后执行。
附件一：万达结构设计限额指标表（2014修订版）注：本限额指标不包括基础垫层、桩基、地基处理和二次结构；第二部分：万科成本限额标准1、本标准旨在强化公司项目前期及设计阶段的成本控制；2、推进设计阶段成本管理作业的标准化、专业化；3、掌握可靠成本信息，保证影响成本的主要要素在设计阶段控制在合理范围，挖掘成本控制的重点，以符合公司成本管理精细化的要求。
3、工作程序3.1项目限额内容及范围包括成本限额和主要指标的限量控制，内容见附表1。
附表13.2制定限额指标：通过分析我司项目的指标，并与同行的限额设计指标对比，制定适合于我司的限额成本指标。
3.2.1设计费限额本指标为项目达到交付要求及销售推广而发生的设计与设计相关的费用的限额。
其中包括的内容为含规划设计、建筑设计、总平环境设计、室内设计（含公共部位、会所、样板房装修）、专项设计（含基坑支护、人工湿地、特殊水景、人防工程、燃气工程、幕墙、铝合金、钢结构、标识系统、智能化、室内灯光设计、灯光及泛光照明、变配电及专线、结构检测等）、审图及专业设计顾问等费用。
关于EPC项目管理的工作指引
关于工程总承包（EPC）的工作建议为进一步规范EPC项目管理，加强投资控制，降低合同风险，提升工程建设质量和效益，根据《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》(建市规〔2019〕12号)和《湖北省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理实施办法》(鄂建设规〔2021〕2号)，结合工程实际，特制定本工作指引。
一、工程总承包(EPC)的定义工程总承包（EPC），即“设计、采购和施工”模式，又称交钥匙工程总承包模式，是指招标人与工程总承包单位签定工程总承包合同，工程总承包单位承担工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的工程建设组织实施方式。
二、工程总承包的适用范围根据《建筑法》第二十四条，提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。
根据《湖北省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理实施办法》第六条，建设内容明确、技术方案成熟、能够以工程项目清单描述发包人大部分要求的政府投资项目或国有企业投资项目应优先采用工程总承包方式，鼓励社会投资项目采用工程总承包方式，装配式建筑原则上采用工程总承包方式。
建设单位可根据项目情况和自身管理能力等，合理选择工程建设组织实施方式，对建设内容明确、技术方案成熟、能够以工程项目清单描述发包人大部分要求的投资项目，自主选择是否采用工程总承包方式。
采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目招标。
三、工程总承包（EPC）的优缺点从各地实践情况看，实施工程总承包有利于提高工程项目建设管理水平、有效控制建设投资、加快建设进度、提高工程质量和效益，有利于促进设计与施工深度融合、激发工程建设科技创新，有利于推进大型设计、施工企业的结构调整和资源整合，对促进建筑业改革发展、转型升级。
中海地产.房地产项目限额指标(极具参考价值)
序号项目档次界定售价设计费限额(元/m2)1超高档当地平均房价 200%以上2高档当地平均房价140%以上3中档当地平均房价80－140%4 低档当地平均房价80%以下联排：90～110独栋：120～130序号项目1新地区公司首个项目2其他项目序号中海地产.房地产项目限额指标一、项目档次界定及设计费限额二、营销费限额三、结构设计5别墅与当地别墅的平均房价相对比多层：60～73中高档、高档：65～80限额（元/m2）营业总收入的2%控制营业总收入的1.5%～1.8%说明：延用成熟产品方案，其设计费总额应低于限额之下限具体视市场形势、品牌影响力、项目规模、产品特征和市场竞争程度而定限额措施超高档次项目设计费可上浮 10%中档档次项目设计费可下浮 10%备注备注确有拓展企业品牌需要，适度增加费用1234序号12345物业类型档次铝型材表面处理玻璃小五金限额(地上单方，元/m2)超高可选用氟碳喷涂双层中空，可按需要选用单面LOW-E 进口“诺托”等高档粉末喷涂双层中空香港“坚朗”或杨氏“立兴”等合资品牌四、外窗窗积比控制在 0.30 以内，以 0.25－0.28为宜。
在设计任务书中应列入各主项指标限量，如每平方米钢筋用量、每平方米砼用量等，具体根据项目所在地区抗震、结构形式、层数等确定。
招标之前或过程中，若发现实际材料数量超出设计限量，必须要求设计单位进一步对施工图进行优化，力争控制在指标限量以内。
地下室结构设计，除重点控制钢筋、砼用量指标外，降低地下室顶板覆土的厚度，顶板上部地面用作园林景观时，应该尽可能地安排灌木和草地，避免种植大型乔木，以免过度增加覆土厚度；顶板覆土以 1米左右为宜。
消防通道也应尽量避免经过顶板上部地面。
屋面造型造价影响建安成本明显，在设计上应注意简洁；16 层以下建筑，尽可能不采用斜屋面，或控制斜屋面面积比例。
限额措施非别墅≤200若项目成本利润率低于 15%，则应降低一个档次选择门窗用料。
万科限额设计的8大指标(学习)
（2）有保温隔热要求，但不适宜使用断桥隔热铝型材的， 可以选用塑钢型材代替，但是中档住宅及以下档次产品， 不得选用彩色覆膜工艺等高档型材。 （3）北方地区及其他区域的普通住宅建议使用塑钢窗。
5.外立面用材 影响成本的主要要素包括外立面材料选择、施工工
艺、外墙地面面积比等。外墙的成本需从外墙的材料选择 和外墙地面面积比两个方面控制，以地上建筑面积单方成 本作为限额控制上限。
3.钢筋、混凝土限量设计标准 由于钢筋及混凝土指标是相互关联的，因此将两个
指标作为一个整体考虑，以下各项指标均以“建筑面积” 为基数，即采用 GB/T50353—2005《建筑工程建筑面积 计算规范》计算的建筑面积。
（1）地下室指标：根据其特征，在指标下达时分为 三项指标：扩大地下室、人防地下室及塔楼地下室，裙楼 地下室可以参考扩大地下室，因为其上部建筑对其影响较 小。
二、设计限额指标的下达
1.限额指引的适用阶段
在符合上述限额范围内的，自项目立项开始即适用本 限额设计指标控制成本。在拿地阶段，项目初步定位确定时， 成本预设及估算即采用本限额指标测算成本，用于拿地测算 及第一阶段成本目标控制。在拿地后根据第一阶段成本目标 测算的成本，用以指导后续各阶段的设计。
2.限额指标的下达
a.工程单价调整系数：一线城市系数为 1，二线城市系数为 0.9，其他城市系数为 0.8，山地景观视情况可按展开面积作 适当调整。 b.刚性住房、两限房及廉住房项目的景观费用不适合本限额 指标范围内。 c.景观费用、空中花园景观费用、别墅类产品中的庭院内景 观费用适合本限额范围内。 d.类控制指标不含庭院面积。毛坯交楼的庭院面积内按 100 元/平米控制，设计建成交付的计入到精装工程费。 e.景观的界定为消防通道、园路、广场、景墙、有硬铺的水 景面积、泳池铺装面积等。
【成本管理】房地产集中商业项目成本限额及产品配置参考
集中商业项目成本限额及产品配置参考一、成本限额体系概述1、本限额体系适用于公司开发的各类集中商业项目，根据所处城市区位及规模定位差异，分为M档、A档、B档、C档四个系列，具体参阅公司2020年8月初发布的集中商业定档分级文件，其它类型商业项目可参照此标准进行差异化调整并报公司产品委员会审批后执行。
2、本成本体系的制定，主要分析梳理了内部自持物业项目的成本指标及配置标准作为编制基础，外部以华润、新城吾悦广场等作为对标对象，同时借鉴了中粮、万达、龙湖等等行业知名地产企业的相关经验数据。
3、、本限额指标包括产品配置指标（技术指标）和成本限额指标（经济指标）两部分，根据项目的开发特点及重要性，分一、二、三级指标予以管控，一般情况下各项强控指标不得突破，否则需经公司产品委员会审批。
各项参考指标在实际执行时，可结合参考配置作法或标准根据项目实际情况进行细化和差异化调整。
二、商业建筑面积定义：商业建筑面积（GFA）：Gross Floor Area，指商业部分的总建筑面积，即建设用地范围内各层商业及为商业服务的交通空间、设备空间、配套空间（不含停车库）等建筑面积之和。
商业建筑面积（GFA）=地上商业建筑面积+地下商业建筑面积。
三、成本指标体系：1、一级管控指标1.1、地上综合单方成本定义：集中商业项目单体建筑安装工程费与商业建筑面积的比值。
本指标为项目单体建安成本。
口径：成本科目第3项费用，商业建面综合单方成本，不含卖场营造费、地下车库土建、岩土及基础工程,不包括配套\政府性收费\设计费\等的分摊。
指标值：2、二级指标：2.1 土建工程单方成本定义：地上土建工程费与地上商业建筑面积的比值。
口径：对应成本科目附表3.2.2地上土建费用指标值：2.2 外立面单方成本定义：外饰面工程成本与地上商业建筑面积的比值。
成本涵盖幕墙、屋面采光顶、雨棚、栏杆、装饰线条、泛光照明、商业出入口单独采购的旋转门、擦窗机等费用。
口径：对应成本科目第3.2.2.3项。
清远市限额以下房屋市政工程建设管理工作指引
清远市限额以下房屋市政工程建设管理工作指引为全面加强我市限额以下新建、改建、扩建房屋市政工程（以下称“限额以下工程“）的建设管理工作，进一步优化我市营商环境，规范基本建设程序，确保工程质量安全，根据我局印发的《关于加强限额以下房屋市政工程建设管理的通知》（清建（2023）99号）精神，结合我市实际，我局编制了本《工作指引》。
具体内容如下：一、实施对象限额以下工程指工程投资额在100万元（含100万元）或者建筑面积在500平方米（含500平方米）以下的房屋市政工程，具体限额以下工程类别以省的有关规定为准。
二、实施原则限额以下工程建设管理遵循属地管理、部门指导、主体落实、社会监督的原则，由各县（市、区）人民政府全面统筹，各县（市、区）建设行政主管部门、镇街具体负责，落实辖区内限额以下工程的建设管理工作。
三、实施流程（一）办理用地手续及建设工程规划许可证（或乡村建设规划许可证）。
1.限额以下工程应向各级自然资源部门申请办理用地许可及建设工程规划许可证（或乡村建设规划许可证）。
符合《广东省自然资源厅关于继续深化若干规划用地改革事项的通知》（粤自然资函（2020）552号文）中免于办理的建设项目除外。
2.清远市【含县（市）、区】总体规划确定的城市规划区内城镇建设用地内的新建限额以下工程应同时向属地人民防空主管部门取得人防专项规划建设意见，按有关规定无需取得人防专项规划建设意见的除外。
（二）办理开工建设信息报备手续。
1.建设单位（或业主）在工程开工前到工程属地镇街办理建设信息报备手续，填写《清远市限额以下工程开工建设信息备案申请表（范本）》（一式二份，见附件1）进行备案；完成报备手续后，由属地镇街核发《清远市限额以下工程开工建设信息备案证明（范本）》（见附件2）。
2.依据国务院《村庄和集镇规划建设管理条例》、《清远市村庄规划建设管理条例》要求，建筑跨度、跨径或者高度超过规定范围的乡村建筑工程，以及二层（含二层）以上的乡村住宅，必须由取得相应设计资质的设计单位进行设计，或者选用通用设计、标准设计；建设三层（含三层）以上乡村建筑物的，其施工建设应聘用具有相应资质的施工单位。
房地产公司----工程管理部工作职责
房地产公司----工程管理部工作职责工程管理部是公司工程项目建设管理的主管部门，负责公司房地产工程项目的设计、质量控制、进度控制、造价控制、工程技术资料管理、文明施工管理、合同管理、信息管理以及安全管理等工作。
1. 参与项目投资决策，主持房地产项目的功能定位工作，组织设计及监理等参建单位招标，制定设计委托书、项目交楼标准，编写或填报在报建、销售、融资等方面涉及的工程技术资料。
2. 设计管理工作，在方案设计阶段，主要就以下方面进行控制：住宅户型设计，实用率，建筑外观造型，小区平面布局及园林等配套设施设计，灵活充分利用容积率、覆盖率、建筑退缩、楼层高度和数量等规划限制条件。
在施工图设计阶段，应推行限额设计管理，主要考虑结构布局是否合理、结构设计参数计算方法、安装工程的系统和设备选型与优化。
3. 参与工程及材料设备的招投标、合同谈判与签定工作，向公司推荐质量可靠、信誉良好、价格合理的产品和施工单位。
4. 控制工程设计进程，杜绝边施工、边设计的现象；主持图纸会审工作，未经会审的图纸不得使用，参加开发项目图纸交底、负责图纸变更，竣工图的审定工作。
5. 负责施工临时用水、用电、现场工程或销售用房以及修建施工道路工作。
6. 协同施工单位根据合同及公司总体布置情况编制施工总进度计划，制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案，审查工程施工组织设计或质量计划，审查开发项目的重大技术方案，负责控制土建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度计划的完成；67．负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。
8. 建立现场的工程例会制度，统一协调工程建设的有关事项。
现场施工协调例会一般每周举行一次，特殊情况举行专题协调会议，月度末（每月25日前）的每周现场施工协调例会为本月的现场施工协调会议，不再专门召开每周现场施工协调会议.9. 建立工序的质量检查验收签证制度，对未经监理和我公司有关技术人员验收签字或资料欠缺的分项工程，可暂时不与计量。
《项目设计管理办法》
项目设计管理办法第一章总则第一条目的为全面规范公司房地产开发项目的设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提升项目设计管理水平，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司本部（以下简称本部）、全资子公司以及实施管理控制的子公司（以下简称子公司）。
第三条设计管理原则1、公司项目设计管理严格执行公司批准的流程和标准。
2、公司项目设计管理严格执行公司批准的产品定位、成本限额指标和进度计划。
3、公司项目设计管理严格执行设计成果审核、审批制度，每一步设计成果经审批后方能进行下一步设计。
4、在具体项目设计管理中，子公司承担项目产品定位、从概念方案到施工图的设计管理、施工配合等职责；公司本部负责组织产品定位评审、方案评审、初步设计会审等评审工作。
本部通过建立产品标准对产品进行把控，通过组织内部验收和项目后评估，形成项目设计的经验总结和知识转化。
5、项目启动会依据《项目管理办法》召开，并在会上确定公司内部项目设计管理权责。
根据项目具体情况，设计管理权责可在方案设计成果评审会上进行调整。
第二章职责分工第四条本部产品研发部1、建立、维护和推广设计管理类相关制度、流程和标准；2、建立、维护和推广公司产品线、产品库，负责公司产品标准化和研发工作；3、促进设计管理部门间交流，建立内部培训体系；4、组织建立和维护《合格设计单位名录》和《战略合作供方框架协议》；5、组织或参与设计相关类评审，包括：组织项目可研及方案阶段的方案设计评审；参与住宅项目中建筑部分（含建筑、结构、设备、电气等专业）的初步设计评审，以及公建和特殊项目中各项初步设计评审；参与项目产品定位评审、技术方案论证和本部组织的项目设计成果审核；6、负责对项目设计管理进行评估和总结。
第五条本部总工办1、负责项目重大工程技术方案的论证；2、组织重要或常见工程技术难题的研究；3、建立和维护工程技术专家库。
第六条子公司1、负责本区域项目的拓展和产品定位工作；2、负责本区域项目的可行性研究、方案设计、初步设计、施工图设计阶段和施工配合阶段的设计管理工作；3、负责项目全过程设计总结、设计及其管理文件的整理归档工作；4、参与项目内部联合验收、宣传和销售配合以及项目设计后评估工作；5、负责收集和维护本地设计资源信息，建立和维护本区域《合格设计单位名录》、《战略合作供方框架协议》，并报本部审批汇总。
房地产工程部经理岗位职责（5篇）
房地产工程部经理岗位职责一、认真贯彻执行《建筑法》、《合同法》和国家有关劳动保护法令和制度以及公司的安全生产制度。
贯彻“安全第一、预防为主”的方针，搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全。
二、全面负责本工程的一切事务，认真熟悉施工图纸、编制施工组织设计方案和施工安全技术措施，建立统一规格的“八牌一图”。
会同项目部相关人员精选强有力的施工队伍，编制工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划，做到文明施工。
三、制定适合本工程项目的管理细则、方案及措施，组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。
四、认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。
五、根据本工程施工现场情况合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。
要求布局合理、经济。
六、编制本工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。
七、和工地相关管理人员一起商订、制定和签订本工地的单项工程承包合同、材料进购合同、劳动合同及零工的处理商定。
八、安排、搞好分项总承包的成本核算(按单项和分部分项)单独及时核算，并将核算结果及时通知承包队的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，增创更高效益。
九、及时向各班组下达施工任务书及材料限额领料单;认真记录好项目经理台账。
十、深入实际了解员工的生活、工作和学习情况，采纳员工中的合理化建议，妥善解决好员工的后顾之忧，保质、保量和按期完成本工程的施工任务。
房地产工程部经理岗位职责（2）房地产工程部经理是一个重要的职务，负责监督和管理房地产项目的各个方面，包括设计、施工、配套设施等。
下面是房地产工程部经理岗位职责的____字描述。
一、负责房地产项目的规划和设计工作。
房地产工程部经理需要与设计师和顾问紧密合作，制定出最佳的项目规划和设计方案。
他们需要了解当地的规划法规和市场需求，确保项目规划和设计符合相关法规和客户需求。
房地产公司工程计量及工程款支付管理制度
房地产公司工程计量及工程款支付管理制度一、前言房地产公司是一个以房地产开发、销售和投资为核心的公司，而房地产开发项目涉及很多的工程计量和工程款支付工作，直接关系到公司的经营和发展。
因此，建立一套完善的工程计量及工程款支付管理制度，是保障公司利益和实现项目成功的关键。
二、工程计量管理1. 建立工程计量规范为确保计量工作的准确性和及时性，公司应根据国家有关法律法规、行业标准以及项目特点，制定符合本项目实际情况的工程计量规范，明确计量单位、计量内容、计量方法、计量程序及计量标准等要求。
2. 计量预算编制计量预算是工程计量的依据，公司应在合同签订前，根据设计图纸、施工方案等资料，编制出详细的预算，并经过业主审核确认后，作为合同签订的基础。
3. 计量书写和审核计量票是记录实际工程量和发放工程款的重要依据，应由工程监理人员根据工程实际进展情况和计量规范要求，及时书写并审核后方可提交财务部门支付。
4. 计量票存档管理计量票的存档管理是工程计量管理的重要环节，公司应建立完善的计量票存档制度，包括计量票的编号、存档时间、存档地点、负责人等信息，并根据计量票的重要性分类存档，确保计量工作的规范性和真实性。
三、工程款支付管理1. 工程款支付程序工程款支付程序是确保工程款准确、及时支付的重要环节，公司应根据合同约定和财务管理要求，建立完整的工程款支付程序，包括申请、审核、核算、审批、发放和记录等环节。
2. 工程款支付审核工程款支付应由财务部门或专人负责审核，审核应根据合同总额、计量书据和施工进度等因素进行逐项检查，确保支付的准确性和合法性。
3. 工程款支付记录为便于监理部门和业主核查工程款支付情况，公司必须建立详细的工程款支付记录，包括项目名称、支付时间、支付金额、支付对象等信息，确保工程款的发放真实、准确、及时。
4. 工程款支付限额控制为防止工程款超出合同总额，公司应建立严格的工程款支付限额控制制度，控制单位时间内的支付额度和单次支付额度，并在实际支付过程中，要对超支情况及时报告，以避免造成不必要的经济损失。
如何做好房地产项目管理
如何做好房地产项目管理房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。
项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。
下面由店铺为你分享如何做好房地产项目管理的相关内容，希望对大家有所帮助。
浅谈做好房地产项目管理的策略房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。
按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。
属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段;确定设计方设计、技术设计、施工图设计等设计阶段;规划、监等报建阶段;勘察、监理、施工、采购招标等施段。
销售策划工作随同项目开发进度展开。
如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢?本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体验，谈谈几点看法。
1.健全项目部，做好项目开发安排选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。
明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。
公司各相关部门要配合好项目管理工作。
项目部要做好项目开发计划安排。
编制和落实项目发展售策划等网络计划。
首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。
前期工作中，项目定位至关重要。
项目定位将决定楼房的价格预期。
因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。
房地产公司设计管控中常见问题及对策分析
房地产公司设计管控中常见问题及对策分析摘要：在社会经济快速发展的背景下，房地产行业获得了很大的发展空间，因为房地产企业发展前景良好，吸引了很多资本家参与其中，导致房地产市场竞争日益加剧。
房地产企业在竞争日益激烈的行业环境中，必须不断提高自身的核心竞争力，注重自身管理，优化企业资质，高度重视设计和管理，并针对设计领域中存在的问题进行修改，提高房地产企业的设计管理水平，对房地产行业的持续健康发展至关重要，针对房地产企业设计管理中存在的问题，提出以下建议。
关键词：房地产公司；设计管控；问题；对策1房地产公司设计管控中常见问题1.1资源管控方面的问题房地产公司在资源管理工作中，图纸管理问题非常严重，图纸设计是否具有实用性，并能满足大众市场的需求是房地产公司能否在市场中获得项目业主优先的主要资质，管理上存在问题，一旦绘制图纸，将很大程度上影响房地产项目的开发工作。
目前，房地产企业在图纸管理过程中存在着图纸设计速度的缺陷。
房地产项目的开发需要满足工程图纸修改的需要。
因此，图纸设计速度的缺点会给工程项目带来很多不利影响。
此外，在进行图纸管理期间，还发现设计内容与实际存在较大差异，图纸作业是施工人员作业的主要证明，一旦设计出现问题，会在其他程度上影响项目的进行，会使项目的进度管理，质量管理不能按照要求推进，影响房地产公司的实际效益。
此外，在图纸设计阶段，由于不符合企业发展要求，与市场需求存在差异，所以房地产公司在项目开发阶段处于被动地位。
1.2任务控制问题在项目运营阶段，房地产企业需要认识到任务管理的重要性，同时也要发现当前管理过程中任务管理不科学的弊端。
为了实现房地产企业的可持续长期发展，必须改变任务管理的不足。
现在发现一些房地产企业在设计管理期间，仍然采用传统的方式记录信息，如纸质报告，这将使得设计管理在运营阶段，数据内容的真实性难以保证，数据一旦出现偏差就会直接影响后续的工作，使设计受到很大的影响。
因此，房地产企业必须找出现阶段影响任务管理有效性的因素，改变管理方案的内容，在数据记录等方面提高任务管理的准确性。
房地产项目管理中存在的问题及解决措施
DOI:10.12203/j.xclxzs.1671-9344.202104057作者简介：李正春（1977—），男，汉族，山东聊城人，工程师，学士。
研究方向：房地产管理。
摘要:文章对房地产项目管理进行了概述，指出了房地产项目管理中存在的问题，分析了房地产项目管理的优化措施，包括优化房地产设计方案、加大对项目进度的管理力度、严把项目质量关、严格管控施工材料，以供参考。
关键词:房地产项目；项目管理；施工质量中图分类号:TU71文献标志码:A文章编号:1671-9344(2021)04-0092-02房地产项目管理中存在的问题及解决措施李正春（上海颐特诺房地产有限公司，上海，200000）近年来，我国社会经济水平不断提升，城市化发展进程也愈发加快，为了更好地契合城市化发展需要，房地产发展速度也逐渐加快，这不仅对我国很多行业的发展产生了直接影响，而且对于我国居民物质生活水平的提升也产生了积极作用。
因此，加强房地产项目管理尤为重要。
1房地产项目管理概述房地产开发项目主要是指房地产企业为了达到预期发展目标，通过完善的资本投入和有效的科学决策开展项目开发工作。
房地产项目管理本质上是对建设进度、建设安全、建设成本等各方面的管理工作。
目前，房地产项目管理模式可以分成管理承包模式、设计施工总承包模式、建筑工程管理模式以及设计招标建造模式四种[1]。
一般而言，根据参与方不同，房地产项目管理的内容也不同。
例如，建设单位在房地产项目管理中具有全局性管理意义，需要为整个项目目标做好管理服务；顾问单位需要受建设单位的委托，对房地产项目的技术成本等内容进行合理控制。
2房地产项目管理中存在的问题目前来看，我国大部分地区的房地产项目管理缺乏规范性、科学性及系统性，因此无法发挥出其应用优势。
在实际的房地产项目施工过程中，由于施工技术、材料管理、施工质量得不到有力保证，施工现场存在一定的安全隐患，从而严重影响了整体建筑物的质量。
此外，大多数施工管理人员缺乏管理意识，为了追求短期效益而盲目压缩工期，这也给施工埋下一定的安全隐患[2]。
房地产项目成本控制限额指标
房地产项目成本控制限额指标1、在方案及扩初阶段,要求并引导设计院采用更优化、更合理的结构方案来降低工程的结构成本。
2、在施工图设计阶段,要求并引导设计院在保持结构安全意识的同时,应保持较强烈的结构成本控制意识,通过更精细化的设计来降低结构成本。
3、结构成本的优化应以满足规范要求、保证结构安全和建筑产品的品质为前提。
第二章、成本控制限额指标（一）综合限额标准指标序号项目名称档次调整系数住宅类指标说明别墅住宅及公寓1、售建比率为：可售面积/总建筑面积；主体概念设2、可售面积包括：住宅(含底商)、公寓、有产权的会所及其它可供销售的面积；3、不可售面积：地下室、架空层、垃圾房、物业用房、警务室、幼儿园、学校、设计（方案评审会）备用房等配套面积，车位不论有无产权，一律计入不可售面积。
4、车位售价在保本微利价13万元/个以上时地下室面积可适当放宽；主体概念设1、窗地比率为：住宅窗户面积/住宅地上建筑面积；2、住宅地上建筑面积：扣除裙楼、架空层以外的地上建筑面积；住宅窗户面积：上计（方案评审会）述定义住宅地上建筑面积范围内的外墙门窗洞口面积。
1、户型赠送比率为：赠送面积/可售面积；主体概念设2、赠送面积范围及计算办法：阳台、入户花园计一半面积，双层高阳台、落地凸窗计（方案评、有梁无板空洞计全面积，地下室、天台、定位为复式的住宅室内中空面积不计。
审会）3、高地价项目可适当调高。
1、会所面积包括：室内泳池、室内球场、保龄球馆、健身房、棋牌室、阅览室等以打造卖点、不以赢利为目的、为业主提供休闲及体育场所而配套的面积；不含物管主体概念设用房、学校、垃圾站、警务室、居委会等配套设施；计（方案评2、总建筑面积在5万平米以下的社区不设置会所；审会）3、会所不超过一个。
1、地下室车位平均面积为：地下室面积/地下室车位数；地下室面积为整个地下室面积（含人防面积、设备用房、物业用房、消防水池等所有地下室面积）；2、计算地下室车位面积时，地下室面积取值可扣除面积为：赠送业主面积、规划要主体概念设求的自行车位及可抵扣汽车的摩托车位面积；计（方案评3、上部建筑落入地下室的面积超过1/3时，车位面积增加1O/个；超过1/2时，车位审会）面积增加3O/个；4、如上部建筑以商业为主时，可在此指标基础上增加3O/个。
房地产开发项目管理
设计单位进度控制
监
施工单位进度控制
理 单
位
施工总进度计划
进 行
控
单位工程施工进度计划
制
分部分项工程作业计划
任务单或承包任务书
作业进度实施
第四节：房地产项目成本管理
1.概念
房地产项目成本管理：具体来说就是在投资决策阶段、设计阶 段、开发项目发包阶段和建设实施阶段，把开发项目的投资控 制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，确保开发项 目投资管理目标的实现，力求在开发项目中合理使用人力、财 力、物力，以获得良好的经济效益、社会效益和环境效益。
格 ？
报
验
申
请
表
进行下道工序 整改
项
承
目
包
监 理 机 构 检
单 位 提 交 报 验
查
申
验
请
收
表
项
承
包
分 部 分 项 工 程
单 位 完 成 单 位 工
程
或
目 监 理 机 构 签 署 报 验 申 请 表
3.项目工程质量管 理的主要途径和方
法
三．1房地产开发项目在施 工阶段进行质量控制三 种途径
○ 审核有关技术文件、报告或报 表
第四节：房地产项目成本管理
一． 概念 房地产开发项目成本：是指项目建设、销售过程中所花费的全部费用，包括开发成本和销
售成本。
○ 开发成本主要包括土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费、财务费用等。 ○ 销售成本主要包括销售房屋的广告、代理等费用的支出，一般为总销售额的2～4%。
5.项目进度 管理控制方 法—网络图 法
基本原理：
项目概算工作指引
项目概算工作指引一、目的（一）为拟开发项目的利润指标（销售定价）提供可靠的依据。
（二）为初步设计或施工图设计提供限额设计中建安成本的依据。
（三）确定项目建设投资的最高限额。
二、范围适用于所有投资开发项目的概算控制管理。
三、职责（一）全面预算管理小组根据公司发展计划下达《项目概算编制任务书》。
（二）前期部根据《项目概算编制任务书》提供地块的平面图、用地面积、建筑密度、容积率、绿化率等技术经济指标。
（三）研发部、企划部根据最终产品形式确定相应经济指标。
（四）前期配套部、研发部、成控部、财务部根据前述资料负责编制项目投资的土地、前期、配套、设计、建安、融资、税金、销售、管理等相关成本、费用的概算。
（五）若施工图与方案无较大变化，项目建安成本预算总价原则上不能超过概算总价的XX%。
（六）工程部提供交付标准。
（七）项目概算的投资额，是该项目建设投资的最高限额。
未经按规定的程序批准，不可突破这一限额，以确保项目开发计划成本总额的严格执行和有效控制。
四、程序（一）全面预算管理小组根据公司发展计划下达《项目概算编制任务书》。
（二）前期部提供项目经政府规划部门批准的总平图、方案、产品形式、总用地面积、基底面积或建筑密度、有无地下室、容积率、绿化率等技术经济指标给成控部。
（三）工程部提供交付标准提供给成控部。
（四）成控部牵头组织研发部、企划部、工程部参加召开概算编制碰头会。
（五）成控部编制建安成本概算书、投资计划概算。
（六）成控部牵头组织研发部、企划部、工程部、全面预算管理小组召开概算评审会，并由成控部作好记录。
若评审通不过，则由成控部修改建安成本重复3-6的程序。
（七）若评审通过，则向财务部、全面预算管理小组输出用于编制项目投资概算。
（八）企划部根据最终产品形式进行销售收入、销售费用、投资计划概算，并向财务部、全面预算管理小组输出用于编制项目投资概算。
（九）前期配套部根据最终产品形式进行前期、配套费、投资计划概算，并向财务部、全面预算管理小组输出用于编制项目投资概算。
房产汇款管理制度额度
房产汇款管理制度额度一、总则为规范房产汇款管理，保护购房者权益，提升金融风险管控能力，特制定本房产汇款管理制度额度。
二、适用范围本制度适用于我公司开展的各类房产交易业务，包括但不限于二手房、新房、商业地产等房产类型。
三、汇款额度1. 单笔汇款额度不得超过购房总额50%。
2. 单个购房者在同一项目、同一开发商购买房产的累计汇款额度不得超过购房总额的70%。
3. 对于购房者使用第三方支付平台或信用卡等渠道汇款的情况，按照以上规定计入相应汇款额度。
四、汇款核查1. 购房者在提供相关资料后，我公司将进行汇款核查，包括但不限于购房者身份证明、房产合同、收款账户信息等。
2. 对于汇款金额超过规定额度的情况，我公司将暂停汇款操作，并要求购房者提供进一步证明材料。
3. 购房者必须提供真实有效的汇款信息，如有提供虚假信息或篡改证明材料的情况，我公司将保留追究其法律责任的权利。
五、风险控制1. 我公司将建立房产汇款额度管理系统，对每一笔汇款进行记录和跟踪，确保不超过规定额度。
2. 对于购房者逾期未支付剩余款项的情况，我公司将根据合同约定及相关法律法规进行处理，包括但不限于解除合同、追究责任等。
3. 针对购房者突然取消交易或恶意拖欠款项的情况，我公司将维护公司和其他购房者的权益，采取相应措施以规避风险。
六、追溯与修订1. 我公司将建立定期审核机制，对房产汇款额度管理制度进行追溯与修订，确保其符合市场需求和法律规定。
2. 对于存在风险和问题的方面，我公司将及时调整和完善对应的管理措施，以提高风险防范和控制水平。
七、附则本房产汇款管理制度额度自发布之日起生效，如有补充、修改或解释，以我公司综合管理部门正式文件为准。
以上为我公司房产汇款管理制度额度，专请各相关部门和人员遵守执行，如有违反，我公司将严格依法处理，不容私自行为。
制定单位：XXX公司制定日期：XXXX年XX月XX日。
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装修）、专项设计（含基坑支护、人工湿地、特殊水景、人防工程、燃气工程、幕墙、铝合
金、钢结构、标识系统、智能化、室内灯光设计、灯光及泛光照明、变配电及专线、结构检
测等）、审图及专业设计顾问等费用。精装交楼及临时搭建的售楼处设计费不在本设计费限
额范围内。
序
住宅项目
住宅
序 写字楼项目
写字楼
号
分档
（元/平米） 号
3.1 项目限额内容及范围
包括成本限额和主要指标的限量控制，内容见附表 1。
附表 1
序号
指标名称
备注
含规划设计、建筑设计、总平环境设计、室内设计（含公共部位、会所、
1
设计费
样板房装修）、专项设计、审图及专业设计顾问等费用。精装交楼及临
时搭建的售楼处设计费不在本设计费限额范围内。
项目为了销售而发生的各类费用，包括营销管理费、营销推广费、卖场
室
室
备注
钢筋（kg/m²） 135
115
1
顶板、底板均为钢筋砼梁板结构
混凝土（m³/m²） 1.1-1.2 0.9-1.0
扩大地下室
顶板为钢筋砼预应力主梁，次 钢筋（kg/m²） 130
120
2
梁、顶板及底板为普通砼梁板 混凝土（m³/m²） 0.9-1.1
0.8-0.9
顶板为带托板的预应力大板，底 钢筋（kg/m²） 120
按照人防 面积
钢筋（kg/m²） 95-105
6
低层（别墅）地下室
混凝土（m³/m²） 0.9-1.0
别墅类附 属赠送地 下室
钢筋（kg/m²） 40-45
7
钢筋砼独立基础及条形基础
混凝土（m³/m²） 0.4-0.45
按基础水 平投影面 积计算
备注： （1）策划设计中心为设计管理部门，负责对钢筋及混凝土限额指标的总协调，并为项 目公司（项目部）提供专业指导，并在成本目标下达时提供专业意见。 （2）地下部分限额的范围： A）无地下室结构：桩基础以上，含基础连系梁等，混凝土不含基础垫层量。 B）地下室部分：桩基承台及以上，地下室天然基础或筏板基础及以上，地下室顶板及 以下。限额指标不含承台及地下室或筏板底板垫层混凝土、不含地下室内水池（现浇钢筋砼 水池等）钢筋及混凝土。 （3）该限额指标制定前提为：基础类型为桩基础，地下室底板为基础承台、底梁及底 板的结构形式，地下水位同埋深，顶板覆土以 1.5 米以内为宜。若确定为筏板基础或其他情 形的，根据实际情况可在第二阶段成本目标下达限额指标时做适当调整。 （4）消防车道区域的调整方法：按照地下室顶板上消防车道区域的面积，钢筋增加 10kg/平米,砼增加 0.1 立方/平米。 （5）塔楼部分地下室，地上结构转换对其指标影响较大，不转换按照 80 米内、80 米 以上分类钢筋按 130kg/平米和 140kg/平米，全转换按照 80 米内、80 米以上分类钢筋按 160kg/ 平米和 170kg/平米控制。 （6）人防地下室在塔楼投影下的，钢筋指标上限为 180kg/平米。 （7）地下室经济技术指标应同时评估地下室停车位停车效率与主材用量。地下室面积 含设备房面积，但扣除赠送业主的面积+规划要求的自行车位或可抵扣汽车位的摩托车位面 积。 A）人防地下室及塔楼下落面积占总地下室面积 25%以内，33 平米/辆； B）人防地下室及塔楼下落面积占总地下室面积 30%以内，35 平米/辆； C）人防地下室及塔楼下落面积占总地下室面积 50%以内，37 平米/辆； D）人防地下室及塔楼下落面积占总地下室面积 50%以上，40 平米/辆。
设计费不宜超过精装总成本的 4%。 （5）星级酒店、地标建筑建议另行报批。 （6）绿色咨询费不超过 30 万元/项目，建议控制在 20 万元/项目以内。
3.2.2 营销费用限额：
本指标为项目为了销售而发生的各类费用，包括营销管理费、营销推广费、卖场营造费、
中介销售代理费、物业管理及客户服务等相关费用。营销费用计算以销售收入为基数。
样板房及销售
8
为销售展示装修费用，包括装修单方的控制。
中心限额
3.2 制定限额指标：通过分析我司项目的指标，并与同行的限额设计指标对比，制定适合
于我司的限额成本指标。
3.2.1 设计费限额
本指标为项目达到交付要求及销售推广而发生的设计与设计相关的费用的限额。其中包
括的内容为含规划设计、建筑设计、总平环境设计、室内设计（含公共部位、会所、样板房
项目限额管理作业指引
编制 审核 批准
日期 日期 日期
日 期 修订状态
修订记录
修订内容
修订人 审核人
批准人
1、 流程图
无
2、 指引概况
指引目的 指引范围
定义
指引主导及参与部 门
1、本指引旨在强化公司项目前期及设计阶段的成本控制； 2、推进设计阶段成本管理作业的标准化、专业化； 3、掌握可靠成本信息，保证影响成本的主要要素在设计阶段控制在合理范围， 挖掘成本控制的重点，以符合公司成本管理精细化的要求。 适用于公司所属独资或合资并由我司操盘项目，经策委会审议确定的特殊项 目，其限额指标可作个案处理，不受本指引限制，以成本委员会审核的限额 指标为准。 1、设计限额：是为了保证项目成果的经济性而制定的，是设计阶段相关技术 经济指标进行控制的目标值，项目限额包括成本限额设计和主要指标的限量 设计。 2、建筑面积：是指 GB/T50353—2005《建筑工程建筑面积计算规范》计算的 建筑面积，全国统一计算规则。 3、装修面积：指装修范围内的地面面积，其中阳台、露台和带装修的庭院按 一半面积计算。 4、赠送面积：是指不计算容积率建筑面积或计算一半建筑面积的区域，通过 外围建筑门窗的改造能变成房间或提高有效使用面积的阳台或露台。赠送面 积需在策委会纪要中明确，限额指标可以分开考核。 5、项目档次定位 A“豪宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价 200%及以上的项目， 且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过 20%，二线及其他城市销售单 方建安成本占售价比重不超过 25%； B“准豪宅” 指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价 140%~200%（含 140%）的项目，且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过 30%，二线及 其他城市销售单方建安成本占售价比重不超过 35%； C“中档住宅” 指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价 80%~140%（含 80%）的项目，且销售单方建安成本占售价比重不超过 50%； D“普通住宅” 指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价 80%以下的项目 或销售单方建安成本占售价比重超过 50%。 E 若售价达到上述要求，但是成本比重超标的，应降低一档套用本限额指标。 项目档次定位应在土地获取时在项目可行性研究阶段明确。 6、项目区域分类： A 一线城市包括：北京、上海、深圳、广州、天津中心区； B 二线城市包括：苏州、南京、番禺、佛山、重庆、成都、珠海、武汉、杭州、 长沙、昆明、海口、三亚及其他省会城市的中心区及一线城市的非中心区项 目； C 其他城市包括：漳州、惠州及二线城市的非中心区项目。 7、限额指标均为上限。 策划设计中心、成本管理部、项目公司（部）、精装修景观项目部、营销中 心（商业地产中心）、地产财务部、发展部
为限额设计的最终实施部门，在策划设计中心授权范围内，落实下达的限额 设计指标，在限额范围内指导设计，负责对设计单位及设计成果的考核。 1、根据设计成果复核限额设计指标是否在范围内，并及时反馈到设计主责 部门及设计管理部门； 2、收集统计所属范围内项目的设计指标，并按照要求及时反馈到总部成本 管理部。 在可行性研究报告中要求相关部门明确项目档次定位（豪宅、准豪宅、中档 住宅、普通住宅）、售价、项目区域分类。
控制、外墙面层材料的选择及比例控制等。
含硬景（消防道路、园路及广场等）、绿化、水景、外墙园建、雕塑小
6
景观工程限额 品、室外照明泛光、室外照明、标识、人工湿地、土方堆坡造坡及 500mm
以内厚种植土回填等。
7
公共部位装修 含会所、大堂、地下室电梯厅、电梯厅、公共卫生间等装修费用，一般
限额
包括硬装、软装及设备。
（3）为了确保项目的设计费计费基数的唯一性及严肃性，设计费取费基数为容积率 面积+地面核增面积+地下室面积。其中核增面积及地下室面积之和不超过容积率面积的
25%，若超过 25%，设计费计算面积按照容积率面积的 1.25 计算。 （4）精装修设计费含在精装修总限额成本内，由精装修主责部门负责管理，精装总
（2） 地上标准层指标（该指标含阳台、凸窗等常规赠送面积）：适用标准层及不含转换层
பைடு நூலகம்
的地上结构。
序
抗震等级
部门
策划设计中心 成本管理部
精装修景观项目部
营销中心 地产财务部 城市公司设计部
城市工程成本管理 部
发展部
3、 工作程序
指引中承担职责
1、成本管理部参与制定及修订项目的限额成本管理指标，监督并统计限额 成本的执行情况； 2、策划设计中心组织制定及修订限额设计指标，并协助第二阶段成本目标 下达限额设计指标；针对具体项目的限额指标进行复核，监督限额设计的实 施。 3、精装修景观项目部参与制定及修订公共部位装修、景观工程、样板房等 限额指标，监督相关限额设计的实施。 协助统计营销费用相关数据，并参与营销费用限额指标的制定及修订。
备注： （1）参照 2002 版《勘察设计收费标准》、我司设计费统计及对标单位设计费统计。 （2）策划设计中心作为设计管理主责部门，负责设计费管理的总协调，设计费使用
出现分歧的由策划设计中心或其授权部门解决，设计费超限额或目标的需由该项目设计主责 部门按照相关流程报批。设计费有多个主责部门的，由策划设计中心牵头，相关部门联合会 签。
序号
项目类型
取费（三期及 取费（首期） 取费（二期） 以后）
1
新区域新项目