学习型组织

学习型组织求助编辑百科名片学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。

目录概述内涵五项要素建立共同愿景团队学习改变心智模式自我超越系统思考特点组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习兼学别样扁平式结构无边界行为自主管理员工家庭与事业平衡领导者的新角色领导三个作用设计社会建筑创造共同的愿景服务型的领导横向结构与企业再造创建意义创建学习型企业的五个误区学习型组织建立的十个步骤概述内涵五项要素建立共同愿景团队学习改变心智模式自我超越系统思考特点组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习兼学别样扁平式结构无边界行为自主管理员工家庭与事业平衡领导者的新角色领导三个作用设计社会建筑创造共同的愿景服务型的领导横向结构与企业再造创建意义创建学习型企业的五个误区学习型组织建立的十个步骤展开学习型组织编辑本段概述等级权力控业是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。

它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。

权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的行和有效指挥具有积极意义。

但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。

企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。

学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。

他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。

他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。

所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。

1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。

佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整学习型组织体动态运作的基本机制。

他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。

1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。

这是关于学习型企业的最初构想。

彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。

作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。

1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得·圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。

他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。

他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。

它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。

之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。

当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。

《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。

该书一出版即在西方产生极大反响，彼得?圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。

学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得·圣吉这里发生了转变。

正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。

（吉林写作学会、长春理工大学联合主办《应用写作》杂志）编辑本段内涵知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战，现代人工作价值取向的转变，终身教育、可持续发展战略学习型组织等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供理论上支持。

结合研究现状，我们提出学习型组织的内涵：(1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。

组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。

从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。

(2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。

组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。

(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。

此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。

（4）学习型组织的关键特征——系统思考。

只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。

（5）组织学习的基础——团队学习。

团队是现代组织中学习的基本单位。

许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。

深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。

深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

编辑本段五项要素建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努学习型组织力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

编辑本段特点学习型组织具有如下九大特点：学习型组织的特点组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。

它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。

它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

组织由多个创造性个体组成企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。

反映就是上级来检查了下级反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。

企业的发展是创造性的工作。

没有创造企业就会被淘汰。

案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹已研制出液晶彩电。

金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。

海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。

善于不断学习这是学习型组织的特征。

所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。

即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

二是强调“全员学习”。

即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。

三是强调“全过程学习”。

即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。

约翰.瑞定提出了一种被称为"第四种模型"的学习型组织理论。

他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。

四是强调“团队学习”。

即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。

在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。

组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。

学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。

兼学别样组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。

只有这样，工作才学习型组织能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。

案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。

宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。

扁平式结构传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。

另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。

这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。

但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。

西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。