星巴克公司对麦当劳
星巴克VS麦当劳：谁动了谁的咖啡？
星巴克ＶＳ麦当劳：谁动了谁的咖啡？作者：刘勇来源：《商界·中国商业评论》2008年第08期麦当劳高价卖咖啡，只不过是增加一项产品，获得更高的利润举措罢了；星巴克咖啡搭汉堡，低价做促销，虽能短期迎战麦当劳，但却有可能伤及战略定位之虞。
咖啡教宗遭遇快餐王者的跨界竞争，一场顶级较量已经开擂……7月5日，当我去意大利出差，途经米兰时，一走出文艺复兴建筑风格的米兰中央火车站，竟然满眼都是环绕广场四周的麦当劳金色拱形标志。
这家美国快餐连锁巨头1987年进入意大利市场，20年时间里已经在这个以美食著称的国家建起了350家门店。
在米兰市，麦当劳的金色M标志数量几乎与城市地铁站类似的M标志一样多。
在米兰大教堂旁边著名的埃玛努埃尔二世长廊里，麦当劳与Prada、LV专卖店比邻而居。
与麦当劳形成鲜明对比的是，在咖啡的圣地意大利，星巴克迄今为止竟没有开设一家分店。
意大利市场350：0的比分，是这两家美国餐饮业巨头在欧洲竞争格局的缩影。
除了分店数量，两家公司股票的表现也有天壤之别。
咖啡教宗迎战快餐王者2008年3月的一个清晨，6000多名星巴克的股东缓缓走进西雅图中心麦克考厅，准备参加星巴克公司的年度股东大会。
走在队伍最前面的星巴克股东，天还没亮就来到这里排队。
队伍旁边的星巴克工作人员，一边递上热腾腾的咖啡，一边在白色小卡片上记录下股东们对公司经营的看法。
一切似乎与往常一样，但对星巴克公司而言，过去的一年却不同寻常。
2007年，星巴克的单店销售额十几年来第一次出现下滑，公司股价应声下跌。
2008年1月份，星巴克的股价下跌了超过50%，创始人舒尔茨重新出山担任公司CEO，试图力挽狂澜。
但是由于美国经济大环境的不景气，星巴克5月公布的财务报表显示，公司第二季度利润缩水28％，可能面临自2000年以来第一次全年利润下降的危险。
今年7月份星巴克公司股价已经下滑到2006年最高峰的1/3，回到了2003年的水平。
2003年，星巴克全世界的分店仅有7000家，而今天这个数字是15000家，但公司市值却竟然一样。
麦当劳和星巴克携手推进“可重复使用”的杯子
中国包装I要闻麦当劳和星巴克携手推进“可重复使用”的杯子CupClub可重复使用的咖啡杯作为咖啡业售卖商，麦当劳和星巴克两家公司每年使用数十亿个纸杯（具体数字尚未公布），其屮大多数都有塑料涂层，这使得它们几乎无法回收利用。
消除这种浪费将大大有助于实现每家公司设定的环保目标。
而RFID、QR码和数字印刷的技术可以帮助品牌的可持续发展，促进如回收之类的环保操作。
这项计划涉及一种被称为CupClub的可重复使用的咖啡杯，旨在取代每年丢弃数十亿个的一次性咖啡杯。
CupClub计划，未来，当消费者在麦当劳或星巴克点咖啡时，他们可以重复使用自己之前用过的杯子。
据悉，这一愿景是由星巴克和麦当劳牵头的为期两年的NextGenCup Challenge试点项目的基础。
该测试将在美国加州旧金山和帕洛阿尔托的咖啡馆中引入两种可重复使用的智能杯子。
这些新杯子主要是带有可用来识别和跟踪的RFID芯片或二维码的塑料制品。
使用后，杯子会散落在城市各处的黄色回收站，然后会被放在货车里回收并送去清洗。
带有RFID标签的杯子可以在经过某些点时进行扫描，比如咖啡厅的柜台或收集点。
此外，NextGen集团还计划在奥克兰尝试一些新的一次性、可堆肥和可回收的玻璃杯。
任何一次性杯子都有缺点，无论是纸张、铝还是塑料。
相反，NextGen的目标是使杯子耐用，并创建一个可循环利用的系统。
因此，必须以数字化的方式收集、清理、重新分发和跟踪一一这是一个复杂的过程。
这个试点项目还包括对公众的测试，消费者体验再次成为人们关注的焦点。
因此，为了减少对环境的影响，不管是要采取哪种方式进行识别和跟踪活动，都不及关注人们对这些举措做出的反应更重要。
最好的项目是那些能够提高客户满意度的项目。
9。
连锁经营模式探究 麦当劳VS星巴克
麦当劳和星巴克的连锁经营模式在很多方面存在异同。
相同点方面，麦当劳和星巴克都采用了高度标准化的经营模式，以确保品牌在 全球范围内的快速扩张和稳健发展。此外，它们都非常注重品牌形象的塑造和 维护，通过优质的服务、舒适的环境和独特的产品线，为消费者提供良好的消 费体验。
不同点则主要集中在产品定位、服务和商业模式上。麦当劳以快餐为主打产品， 注重便捷和标准化，更适用于忙碌的生活方式。而星巴克则以提供高质量的咖 啡和舒适的氛围为卖点，更符合都市人的休闲需求。此外，麦当劳主要采用直 营模式，而星巴克则通过授权加盟和合资等方式，与合作伙伴共同开拓市场。
连锁经营模式分析
麦当劳作为全球最大的快餐连锁品牌之一，其成功的秘诀在于标准化和统一化。 麦当劳采用高度标准化的经营模式，从食物制作、服务流程到店面装修，无一 不严格遵循统一规范。这种模式使得麦当劳在扩大规模的同时，有效保障了菜 品质量和服务水平。此外，麦当劳还注重与时俱进，不断推出创新产品，满足 消费者多样化的需求。
麦当劳的成功背后有着一系列原因，其中最重要的是其卓越的服务和高效的运 营。麦当劳以“家庭式”服务为理念，致力于为消费者提供温馨、舒适的就餐 环境。此外，麦当劳的菜单创新性强，能满足不同消费者的需求，而且其广告 宣传也非常成功，吸引了大量忠诚的顾客。麦当劳在物流和供应链管理方面也 表现出色，确保了产品的质量和效率。
与麦当劳不同，星巴克以提供高质量的咖啡和独特的消费体验为核心竞争力。 星巴克注重营造温馨的氛围，为顾客提供放松的空间。其连锁经营模式也颇具 特色，以“第三空间”理念为基础，将咖啡馆打造成一个区别于家庭和工作的 休闲场所。此外，星巴克还通过多样化的产品线和会员制度，满足消费者的个 性化需求。
连锁经营模式探究
连锁经营模式探究：麦当劳3 连锁经营模式探究
确保成功的顾客主导型市场营销战略：以星巴克和麦当劳为案例
经贸论坛确保成功的顾客主导型市场营销战略：以星巴克和麦当劳为案例李国平 中铁宝桥集团有限公司摘要：21世纪各个领域都发生了众多变化。
市场发展显著，变得越来越难让公司在其领域同其他竞争者相区分并获得和保持其领导地位。
每当谈及企业策略和市场方法，公司即从产品主导型或者利益主导型转向顾客主导型。
各类公司均认可顾客才是他们活动的核心，即顾客是公司最有价值的资产。
本论文旨在指出成为一个顾客主导型公司的重要性。
关键词： 顾客主导型公司；企业策略；市场潮流；利益导向；顾客主导型营销中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)003-0157-03一、引言市场因时而变。
此前，著名的营销学大师菲利普·科勒曾不断申明，公司是利益主导型和产品主导型的，应主要关注公司的成功并给予金融部门足够的关注。
但随着竞争者数量的不断增加，顾客实际上掌握了选择权。
市场不再具有垄断性；公司必须当机立断并在一个竞争者密布的市场中运转，因而公司需尽最大努力来吸引并留住顾客。
所以公司要想在21世纪具备竞争力并获得成功，就必须要意识到顾客所扮演的重要角色。
因此，任何公司都应成为一个顾客主导型的公司，并以此作为自己的行动指南。
所有公司均认可顾客才是他们活动的核心，即顾客是公司最有价值的资产。
只有公司留住老顾客并不断吸引新顾客，才能在市场中屹立不倒。
因此，公司应围绕顾客进行组织管理。
论文首先将对顾客主导型进行定义，因为这一术语有多种解读。
阐明顾客主导型这一概念具有重要意义，即是否是指向顾客提供高价值、高满意度(即使价格高昂)，抑或为向顾客提供最低价格的产品或服务而尽可能降低成本。
顾客主导型的定义将指导本篇论文的写作。
二、顾客主导型定义顾客主导型(或顾客导向型)组织机构始终将顾客放在第一位，其他一切事情都源自顾客[14]。
顾客主导型公司在设计市场战略时聚焦顾客发展，致力于向目顾客提供更高价值[5]。
顾客主导型方法致力于训练销售人员解决顾客的问题。
异业联盟案例
异业联盟案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业之间的合作已经成为一种常见的商业模式。
异业联盟作为一种合作方式，已经在许多行业中得到了广泛的应用。
下面我们将通过几个案例来探讨异业联盟的优势和实施方法。
首先，让我们来看一个成功的异业联盟案例——星巴克与音乐产业的合作。
星巴克与音乐公司合作推出了“音乐伙伴计划”，在星巴克的咖啡店内销售音乐专辑，并允许顾客在店内试听。
这种合作不仅为音乐公司提供了新的销售渠道，还为星巴克增加了顾客的停留时间和消费额。
通过与音乐产业的合作，星巴克成功地将咖啡店打造成了一个休闲娱乐的场所，吸引了更多的顾客。
另一个成功的异业联盟案例是沃尔玛与麦当劳的合作。
沃尔玛在其门店内设立了麦当劳的快餐店，为顾客提供更多的就餐选择。
这种合作不仅为沃尔玛增加了顾客的停留时间和购物欲望，还为麦当劳拓展了新的销售渠道。
通过合作，两家企业都获得了更多的商业机会，实现了互利共赢。
除了以上两个案例，异业联盟还有许多其他成功的实践。
比如，一些酒店与航空公司合作推出联名信用卡，为持卡人提供更多的优惠和服务；一些健身俱乐部与保健品公司合作推出健康管理服务，为顾客提供更全面的健康解决方案。
这些合作不仅为企业带来了更多的商业机会，也为顾客提供了更好的服务体验。
在实施异业联盟时，企业需要注意以下几点。
首先，选择合作伙伴要慎重，双方的产品和服务要有一定的相关性，以确保合作的顺利进行。
其次，双方要明确合作的目标和利益分配，建立起互信互利的合作关系。
最后，要不断创新，不断调整合作模式，以适应市场的变化和顾客的需求。
总的来说，异业联盟作为一种合作方式，能够为企业带来更多的商业机会，拓展新的销售渠道，提升顾客的体验。
通过选择合适的合作伙伴，明确合作目标，不断创新调整，企业可以实现与合作伙伴的互利共赢，实现更好的发展。
希望以上案例和实施方法能够为您在异业联盟方面的实践提供一些启发和帮助。
贩卖空间，麦当劳打败了星巴克
新零售商业评论新零售免费自习室这块，被麦当劳拿捏住了。
贩卖空间，麦当劳打败了星巴克王明雅全国范围内，规模化、连锁化程度走在前列的餐饮品牌——麦当劳，都产生地域鄙视链了。
这次是云南傲视全国。
今年7月，云南42家麦当劳宣布开放麦麦自习室，除却提供免费的学习场所，还有免费饮用水、WiFi ，部分自习室还有USB 充电口。
消息瞬时在小红书、大众点评等平台上得到广泛传播。
IP 属地显示在全国各地的用户们，纷纷“万字血书跪求”所在城市麦当劳开放自习室。
笔者也是需要“麦麦自习室”福泽庇佑的一类消费者。
日常工作是扛着笔记本电脑码字，没有固定办公场所，居家办公的话，一则，需要对抗自身的怠惰感，二则，要规避楼上装修、隔壁练琴等不确定烦躁因子。
外出寻觅像麦麦自习室一类舒适的办公空间，四舍五入算刚需。
不难发现，无论用户需求还是运营策略，麦麦自习室都有典型的“第三空间”属性。
得益于过去数年间，以新茶饮为代表的新消费品牌们，成为星巴克贩卖空间这一商业模式的追随者，并顺道将“第三空间”这个原本小众的词语普及。
现在，线下餐饮品牌的“第三空间”概念井喷了。
只不过，更多像笔者一样的消费者，从直观感受上说，选择并没有更加丰富。
这么多年，需要抢位预约的图书馆、星巴克与复合型书店，还是主流的可供选项。
麦当劳在云南小试牛刀的自习室能够轻易出圈，也是相似的道理。
插图：123R F新零售商业评论由此，产生了一个疑问：都是“空间”，怎么到头来还是麦当劳的香？都是刚需90后们大概都有一个共同的回忆：寒暑假开学前的一个星期，约同学相聚麦当劳或肯德基，疯狂补作业。
零花钱不多，要杯可乐或小份薯条就能坚持一下午。
校门口的两家快餐店总是人满为患，到处都是学生的吵闹声与窸窸窣窣的写字声。
欣慰的是，直到今天，这个传统习俗没失传，00后还赶上了好时候。
云南麦当劳宣布开放42家免费自习室后不久，8月开学季前夕，因为疫情防控需求，云南省内各图书馆陆续暂停自习服务，麦麦自习室承接了不少学生需求。
星巴克﹠麦当劳
星巴克﹠麦当劳星巴克：像品咖啡一样去生活麦当劳：I'm lovin' it（我就喜欢）星巴克：部分星巴克店甚至与超级市场，书店等异业结盟，于合作店铺内觅地开业。
一般而言，星巴克咖啡的价格与其他类相当。
星巴克不打算调低在全球开设4万间店的长期计划，迄今已开了逾1.3万间。
星巴克的分店大多数是总公司直营的，星巴克公司内也有对于外资投资的一些禁令，但这些规定也有例外。
在大中华区的星巴克大多数是合资的，台湾区星巴克是由统一企业与美国星巴克合资的，星巴克总公司倾向加码这些地区的持股，取得更大的主控权。
沈阳、大连等城市的星巴克则是星巴克总公司的直营店。
星巴克咖啡国际公司总裁约翰·卡尔弗近日在2011APEC中小企业峰会表示，希望中国成为星巴克在美国以外最大的国家，在2015年星巴克将在中国大陆开设门店达到1500家门店。
麦当劳：麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。
顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。
目前，麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。
迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。
经营理念管理模式形象设计经营理念星巴克：产品品质：星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。
星巴克与麦当劳的综合比较
星巴克与麦当劳的综合比较星巴克本来与麦当劳不是纯粹意义上的竞争对手，这是两个巨人之间的展示，我们作为一个新兴市场中的学习者，只能用学习的这样一个好的职业心态看待这一切，感悟之间，我们经营者会有得有失，因为，历史虽然不相同，但是经验对每一个市场者都同样具有借鉴意义，善于学习，才能成功。
在商业运作上，我们还是要洋为中用，不妨再让我们再来比较一下：两者都可以称之为是美国的文化的代表麦当劳以美式的快餐文化著称之世，目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业，至今已在中国深深扎根，在国内，几乎没有一个孩子不想去麦当劳的，即使没有，作父母哄孩子也是说要带孩子去麦当劳的。
星巴克以小资“我不在星巴克，就是在去星巴克的路上”，它为大家提供了一个办公室和家庭之外的第三空间，美国有一项评选，20世纪最后25年影响美国人文化和生活的最重要的25样东西，星巴克名列其中。
给我们的思考的是这两者能称之为文化吗？显然不能，但是它们都是作为美国向全球市场输出的美国文化，麦当劳创造的提出一种“方便、服务、质量”的饮食方式（其实就是环境），星巴克更是创造出了一种特定群体的消费方式，以一种休闲、小资情调的个性文化，喝咖啡在美国很平常，但星巴克从这一份平常中提出一种“精致生活，研磨咖啡”的回归自然体验。
卖咖啡门槛很低，但是要把咖啡变成人们的生活方式，门槛却很高。
从麦当劳与星巴克中，我发现美国公司是很注重企业的文化建设的，美国生活方式而且这个文化几乎被它们发挥得极致。
值得提示的是：学习不等于模仿。
美国文化不一定适合于中国，这对于一些喜欢采用“拿来主义”的企业来说一定要三思，在这方面，可以说中国的特许经营行业大多都是以麦当劳为蓝本，复制一个成功的加盟店在全国遍地开花，可惜的是成功的并不多，特许经营行业至今还是处于初级阶段，这其中的原因是要让我们深思的。
星巴克五大经营策略
In the world, Starbucks is the only store open over the four continents of the world coffee brands.星巴克从一件小咖啡屋成长为国际最著名的咖啡连锁店品牌的一个法门就是其灵活的经营智慧。
Grown from a small Starbucks coffee for the international brand the most famous coffee chain, a Famennian is its flexible business intelligence.一。
One.按照世界各地分歧的市场环境采纳灵活的投资和合作模式Differences inaccordance with market conditions around the world to adopt a flexiblemode of investment and cooperation按照美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看，星巴克和世界各地的合作模式主要有四种环境：According to the U.S. headquarters of Starbucks Starbucks around the world in the proportion of shares held view, theStarbucks model of cooperation around the world, there are fourenvironments:1.星巴克占100%股权，好比在英国，泰国和澳大利亚等地；Starbucks 100% stake,like in the UK, Thailand and Australia;2.星巴克占50%股权，好比在日本，韩国等地；Starbucks accounted for50%stake,like in Japan, Korea and other places;3.星巴克占股权较少，一般在5%摆布，好比在中国的台湾，香港，夏威夷和增资之前的上海等地；Starbucks shares accounted for less than5%general mercy, like in China, Taiwan, Hong Kong, Hawaii, and Shanghai, before the capitalincrease;4.星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，好比在菲律宾，新加波，马来新亚和中国的厦门等地；Starbucks does not account for the shares, but simply authorizedto operate, just like in the Philippines, Singapore, Malaysia and China,Xiamen, New Asia and other places;这样做的好处是“他可以借别人的力量来帮它做很多工作，而且是同一个时间一起做。
定价策略案例
、品质和售后服务等因素进行合理定价。
定价策略
产品组合定价
特斯拉公司针对不同消费者群体，推出了多款车型和配置，以满足不同消费者的需求。同 时，针对不同车型和配置，采用不同的定价策略，以实现整体利润最大化。
促销定价
特斯拉公司会不定期地推出促销活动，如限时折扣、赠送免费充电里程等，以吸引更多消 费者购买。
产品差异化定价
亚马逊公司针对不同的产品和服 务，采用差异化的定价策略，以 满足不同消费者的需求。
定价方案
平价策略
亚马逊公司对于大多数商品采用平价策略，即价 格定位适中，满足大众市场需求。
会员订阅定价
亚马逊公司推出会员订阅服务，消费者只需支付 一定的会员费用，即可享受更多的优惠和增值服 务。
促销策略
增强市场竞争力
亚马逊公司通过灵活的定价策略，不断调整价 格以保持竞争优势。
3
满足消费者需求
亚马逊公司注重满足不同消费者的需求，通过 合理的定价策略提供多样化的产品和服务。
定价策略
根据市场需求定价
亚马逊公司根据市场需求和消费 者行为，灵活调整价格以实现销 售最大化。
竞争导向定价
亚马逊公司密切关注竞争对手的 定价策略，根据市场竞争情况调 整价格，以保持竞争优势。
定价策略案例
contents
目录
• 案例一：亚马逊公司定价策略 • 案例二：苹果公司定价策略 • 案例三：特斯拉公司定价策略 • 案例四：星巴克公司定价策略 • 案例五：麦当劳公司定价策略
01
案例一：亚马逊公司定价策略
定价目标
1 2
实现企业利润最大化
亚马逊公司的定价目标是在保证收益的前提下 ，尽可能实现企业利润的最大化。
捆绑定价
星巴克和麦当劳的管理制度
星巴克和麦当劳的管理制度引言星巴克和麦当劳是全球知名的连锁餐饮企业，它们的管理制度对于其在全球范围内的成功发展起着至关重要的作用。
通过科学而严谨的管理制度，这两家企业不仅在本国内外市场上获得了成功，并成为了全球餐饮业的佼佼者。
本文将就星巴克和麦当劳的管理制度进行深入探讨，包括其组织架构、人力资源管理、运营管理、质量管理等方面。
一、组织架构1. 星巴克的组织架构星巴克的组织架构包括总部管理团队、地区管理团队和店铺团队。
总部管理团队主要负责整体战略规划、营销推广、财务管理等工作，地区管理团队则负责具体地区的管理工作，包括店铺选址、运营管理、人力资源管理等。
而店铺团队则是直接为消费者提供服务的团队，负责具体的店铺运营工作。
在星巴克的组织架构中，分工明确，层级清晰，各级管理团队之间的协作紧密，使得企业能够快速、有效地推动战略落地，实现业务目标。
总部管理团队能够及时对外部市场的变化做出战略调整，地区管理团队则能够有效地指导和监督店铺团队的具体运营工作，提高了整体运营效率。
2. 麦当劳的组织架构麦当劳的组织架构同样包括总部管理团队、地区管理团队和店铺团队。
总部管理团队负责全球战略规划、产品研发、品牌推广等工作，地区管理团队则负责具体地区的管理工作，包括店铺选址、市场营销、品牌推广等。
店铺团队则是直接为消费者提供服务的团队，负责店铺运营、服务等。
在麦当劳的组织架构中，也是分工明确，层级清晰，各级管理团队之间的协作紧密。
总部管理团队能够及时对外部市场的变化做出战略调整，地区管理团队则能够指导和监督店铺团队的具体运营工作，提高了整体运营效率。
二、人力资源管理1. 星巴克的人力资源管理星巴克注重员工的培训和发展，注重人才的挖掘和激励。
星巴克提倡企业文化，鼓励员工之间的合作和交流，创新意识强，注重员工的个人成长。
同时，星巴克还注重员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利，吸引了大量优秀的人才加入。
星巴克的员工培训制度完善，通过内部培训和外部培训相结合的方式，不断提高员工的专业技能和服务水平，同时还提供晋升机会和发展空间，激励员工积极进取。
麦当劳与星巴克
麦当劳与星巴克当当 谁是世界最好的咖啡厅？谁是世界最棒的速食餐厅？其实这个答案是众说纷纭的，不过倘若我们以品牌价值来做判断，根据新出炉的美国商业周刊的「全球品牌排行榜」来看，麦当劳排名第九名、星巴克排名第八十八名，所以星巴克与麦当劳称得上全世界最好、最有名的连锁咖啡厅与速食餐厅。
其实我这篇文章并不是在帮麦当劳或是星巴克做宣传，在这篇文章当当当的后面各位也绝对找不到任何汉堡与咖啡的折价券，但是这两家公司的创立过程真的十分有趣、而且有非常值得我们深思的神奇巧合，且让我们翻开星巴克与麦当劳的发迹史吧！先问您一个简单问题，麦当劳汉堡是由一个名字叫做麦当劳的人所当当当创立的吗？让您想个几秒钟。
答案是：“没错！麦当劳的确是由两位叫做麦当劳的先生所创立当当当的，他们是兄弟，大哥叫做莫瑞斯?麦当劳、小弟叫做理查?麦当劳，莫瑞斯大哥与理查小弟在1930年在洛杉矶以东鸟不生蛋的地方开设了世界第一家麦当劳。
”不过倘若麦当劳兄弟创立了麦当劳，从此过著幸福、快乐、称霸世当当当界的日子，那我又何苦要多此一举问您这个问题呢？因为事实上麦当劳不是由麦当劳兄弟所“一手搞大”，因为真正的麦当劳之父是瑞?克罗克（RayKroc）。
克罗克原来是奶昔机器的业务员，在1955年的一次偶然的机会下，当当当他突然发现业务报表上出现一个异常数字，居然有一家叫做麦当劳的餐厅一口气跟他们公司订购了八台奶昔机器（一般店面了不起买个一、两台而已），于是乎，好奇的克罗克便动身前往洛杉矶，一睹这家订购了八台奶昔机器的神奇餐厅。
到了麦当劳餐厅之后，克罗克立刻吓了N大跳，于是在麦当劳餐厅当当当的金色拱门下开始哼唱起麦当劳小调：“欢乐口味就在麦当劳”，也立下了要扩张麦当劳的雄心壮志。
第二天，一路哼唱著麦当劳小调的克罗克雀跃地去找这家店的老当当当板：麦当劳兄弟，没想到却踢到一块大铁板，因为当年那家仅此一家、别无分号的麦当劳餐厅一年就可以赚上十万美金，已经让麦当劳兄弟非常地满足，根本不想接受克罗克那个“遍地都是麦当劳”的疯狂建议。
麦当劳与星巴克的比较研究
麦当劳与星巴克的比较研究作者：施建刚裘丽岚来源：《商业研究》2008年第01期摘要：以比较研究的方法，从两个角度对以“餐”为主的麦当劳和以“饮”为主的星巴克，这两家国际知名的餐饮连锁企业的比较分析。
从战略管理的角度，得出她们的共性--品牌战略和本土化战略；从经营文化的角度，比较出她们的差异--麦当劳的“快”文化和星巴克的“慢”文化。
借以为我国餐饮行业以及第三产业的发展提供一些参考和借鉴。
关键词：麦当劳；星巴克；比较；共性；差异中图分类号：F719文献标识码：AThe "Comparative Study on " McDonald's and StarbucksSHI Jian-gang,QIU Li-lan（School of Economics and Management,Tongji University,Shanghai 201804,China）[GK2!2] Abstract:The paper makes a comparative study on two world famous food and drink chain businesses:the McDonald's and Starbucks.They share the similar brand and cocalization strategies while culturally differentiated from each other as one is "quick",the other is "slow".This comparason can offer some references fro the native enterprises in the food and drink industry as well as tertiary industry.一、何谓比较研究比较是认识事物的基础，是人类认识、区别和确定不同事物间异同关系的最常用的思维方法。
浅析星巴克盈利模式
小众向大众的渗透——浅析星巴克盈利模式目录前言2第一章：引言3第二章：星巴克由来4第三章：星巴克编年史6第一节：里程碑6第二节：星巴克上市报表概览7第三节：投资星巴克价值错误!未定义书签。
第四节：星巴财务表现错误!未定义书签。
第四章：星巴克的成功体验五部曲错误!未定义书签。
第一节：星巴克重构咖啡理念错误!未定义书签。
第二节：星巴克核心环节的“关系理论”错误!未定义书签。
第三节：咖啡XX21第四节：多元化扩展22第五节：星巴克品牌之道23第五章：国际化的星巴克在中国25第六章：介质重构与创新26第一节：麦当劳27第二节：星巴克28第三节：其他品牌29第七章：危机应对与思考32第一节：新生麦当劳32第二节：星巴克改革34第二节：星巴克在中国的发展同样受阻37第八章：话外音星巴克的营销魅力39第九章：启示40前言所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。
商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。
可以把商业模式分为两大类：1、运营性商业模式。
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。
运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容：产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
2、策略性商业模式。
策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。
应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
案例D：星巴克VS麦当劳
星巴克VS麦当劳：谁动了谁的咖啡麦当劳高价卖咖啡，只不过是增加一项产品，获得更高的利润举措罢了；星巴克咖啡搭汉堡，低价做促销，虽能短期迎战麦当劳，但却有可能伤及战略定位之虞。
咖啡教宗遭遇快餐王者的跨界竞争，一场顶级较量已经开擂……麦当劳这家美国快餐连锁巨头1987年进入意大利市场，20年时间里已经在这个以美食著称的国家建起了350家门店。
在米兰市，麦当劳的金色M标志数量几乎与城市地铁站类似的M标志一样多。
在米兰大教堂旁边著名的埃玛努埃尔二世长廊里，麦当劳与Prada、LV 专卖店比邻而居。
与麦当劳形成鲜明对比的是，在咖啡的圣地意大利，星巴克迄今为止竟没有开设一家分店。
意大利市场350:0的比分，是这两家美国餐饮业巨头在欧洲竞争格局的缩影。
咖啡教宗迎战咖啡王者2008年3月的一个清晨，6000多名星巴克的股东缓缓走近西雅图中心麦克考厅，准备参加星巴克公司的年度股东大会。
走在队伍最前面的星巴克股东，天还没亮就来到这里排队。
队伍旁边的星巴克工作人员，一边递上热腾腾的咖啡，一边在白色的小卡片上记录下股东们对公司经营的看法。
一切似乎与往常一样，但星巴克公司而言，过去的一年却不同寻常。
2007年，星巴克的单店销售额十几年来第一次出现下滑，公司股价应声下跌。
2008年1月份，星巴克的股价下跌超过50%，创始人舒尔茨重新出山担任公司CEO，试图力挽狂澜。
但是由于美国经济大环境的不景气，星巴克5月公布的财务报表显示，公司第二季度利润缩水28%，可能面临自2000年以来第一次全年利润下降的危险。
今年7月份星巴克公司股价已经下滑到2006年最高峰的1/3，回到了2003年的水平。
2003年，星巴克全世界的分店仅有7000家，而今天这个数字式15000家，但公司市值却竟让一样。
与星巴克的英雄气短相比，麦当劳颇有“王者归来”的架势。
自2004年末，在麦当劳工作了36年的吉姆•斯金纳接任全球CEO 后，麦当劳就开始掉转方向，从“更大”转向了“更多层次”。
星巴克公司对麦当劳
星巴克公司对麦当劳公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]星巴克是否应该接受麦当劳的合作提议为什么答：不接受麦当劳的合作提议。
具体原因分析如下：首先：星巴克与麦当劳在品牌价值诉求上不同，顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。
而麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。
试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合"雅皮"的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！星巴克人认为他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。
而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。
咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。
星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略--口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动顾客群的成长。
而麦当劳更符合快节奏生活的人们填饱肚子的基本需求。
第二：消费者定位不同星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。
每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。
要求每一位服务员都能够预感客户的需求。
星巴克的消费者除了可以喝咖啡外, 还可以像在超市里一样慢慢挑选自己喜欢的星巴克商品。
除此之外, 高科技的应用也使星巴克留住了消费者的脚步。
星巴克与网络信息技术公司合作, 在店内设置了能够上网的区域, 让消费者在饮用咖啡的同时, 还可以将自己的智能手机、掌上电脑或笔记本电脑等接入网络, 实现网上办公或者在线娱乐。
在星巴克提供的附加服务中, 音乐也是其中不可或缺的一个。
店里经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏曲等。
麦当劳和星巴克的研究报告
麦当劳与星巴克商业模式对比研究报告一.课题：麦当劳与星巴克商业模式的对比二.研究内容：1.麦当劳与星巴克的商业策略。
麦当劳的连锁式经营，即特许经营是麦当劳称雄世界的重要成功战略。
连销式经营不是麦当劳的专利，世界很多公司都运用了特许经营这套方法，也有不少的饮食企业运作了特许经营。
如果运作成功的话，就能称霸一方；如果运作失当，立刻应声倒地，这绝对是不容易的事情。
而麦当劳采用的这套特许经营商业模式的优缺点也非常明显，麦当劳通过在世界各地大量开分店的经营方式使得其扩大了市场的占有率，并且在管理方面有着较高的自主权，麦当劳各个分店的标准化成为了其特许经营模式的核心基础。
将商务流程标准化，整合化后，实现特许经营，并成为世界响彻云霄的经典案例，麦当劳得到更多资金支持，使麦当劳日益壮大，并在世界范围内掀起热潮，近乎完美的商务运作流程是特许经营成功的基础，严格的审核制度是特许经营运作成功的保证。
麦当劳的特许经营固然成功，麦当劳并非无懈可击，麦当劳最强的优势，其实最是他最致命的弱点。
麦当劳运用特许经营方式意味着其投资的成本高，从而导致了风险较大以及不利于提高市场范围等问题，大量开分店也同样将风险提升并且增加了管理的难度，而保证每家分店的流程标准化也在无形之中大大提高了管理方面的特殊需求，所以即使在特许经营最为发达的美国，失败率都达到了为45％，近一半的特许经营店开业5年后就会关门，其中的风险不言而喻。
麦当劳并非一朝一夕就成功，他也是经过许多的磨练与改进，就算是现在的麦当劳，每天也碰到许多新的问题，但他始终已经成为了成功的典范。
星巴克的自主运营模式，即直营经营模式，30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
星巴克的直营路子更多地体现在另外一个层面：星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，“顽固”地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。
市场竞争：星巴克和麦当劳的咖啡激战
市场竞争：星巴克和麦当劳的咖啡激战从2007年开始，麦当劳在全美国近14000家的餐厅内，将会设立专门的咖啡吧售卖由咖啡师精心调制的卡布奇诺、拿铁、摩卡咖啡以及“星冰乐”饮品，以及新鲜的水果沙冰和瓶装饮料。
麦当劳的这张“咖啡牌”，颇有效仿全球最大的咖啡店连锁——星巴克的意味。
不但连咖啡的名字一样，咖啡吧的设计也走星巴克路线——摆在前台的咖啡机，顾客可以看到咖啡师调制咖口非的整个过程。
不仅如此，连对咖啡的理念都是如出一辙——麦当劳负责这项全国饮料战略的副总裁约翰-贝茨(John Betts)说：“我们想在这个咖口非台上让顾客们感受到一种浪漫和艺术气息。
”——这可是当年星巴克的掌门人霍华得.舒尔茨(Howard Schuttz)最著名的一句话。
麦当劳内部文件预计，这一麦当劳30年来规模最大的营业内容扩充，将会给公司目前216亿美元的年销售额再进一步增加10亿美元。
事实上，为了推出能够与竞争对手星巴克相抗衡的咖啡，麦当劳做了大量的准备工作。
最后，麦当劳最终确定他们只售卖三种风味的咖啡：香草，焦糖和摩卡。
——比起星巴克宣称的其上千种的饮料组合是少了点，但麦当劳告诉顾客，他们的咖啡，比竞争对手的要便宜60：习]80美分。
星巴克力保城门不失其实麦当劳与星巴克关于咖啡的较量并不是冈J刚开始的。
麦当劳旱在几年之前就已开始小规模掠夺咖啡市场，在店内出售滤纸冲泡式咖啡。
2007年商业杂志的《消费者报告》就刊登，在滤纸冲泡式咖啡的口味上，麦当劳的咖啡排在星巴克之前。
这一排名，自然让星巴克感到脸上无光。
星巴克的元老霍华得.舒尔茨曾经说过。
当人们把他的星巴克和麦当劳相比较时，是件很痛苦的事。
舒尔茨在1 982年加盟星巴克，八十年代末，舒尔茨巧妙借鉴了咖啡馆在欧洲的风行，带领公司跳出西雅图，由4家分店发展成全球知名的连锁咖啡店。
然而20年过去，如今的星巴克需要和自己以前都瞧不上眼的大众快餐争抢顾客了。
星巴克发现，他们的顾客和麦当劳的顾客越来越重叠——在美国，星巴克里80%的顾客都要求外带，顾客的平均收入和受教育程度都在下降。
星巴克公司对麦当劳
星巴克是否应该接受麦当劳的合作提议？为什么？答：不接受麦当劳的合作提议。
具体原因分析如下：首先：星巴克与麦当劳在品牌价值诉求上不同，顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。
而麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。
试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合"雅皮"的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！星巴克人认为他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。
而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。
咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。
星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略--口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动顾客群的成长。
而麦当劳更符合快节奏生活的人们填饱肚子的基本需求。
第二：消费者定位不同星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。
每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。
要求每一位服务员都能够预感客户的需求。
星巴克的消费者除了可以喝咖啡外, 还可以像在超市里一样慢慢挑选自己喜欢的星巴克商品。
除此之外, 高科技的应用也使星巴克留住了消费者的脚步。
星巴克与网络信息技术公司合作, 在店内设置了能够上网的区域, 让消费者在饮用咖啡的同时, 还可以将自己的智能手机、掌上电脑或笔记本电脑等接入网络, 实现网上办公或者在线娱乐。
在星巴克提供的附加服务中, 音乐也是其中不可或缺的一个。
店里经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏曲等。
这些音乐给大都市中面临巨大工作和家庭压力的人们以精神上的慰藉, 舒缓了人们的情绪。
此外, 很多星巴克分店都安装了音乐试听柱, 备有耳机供顾客试听歌曲, 消费者还可以根据自己的喜好对音乐进行编辑和收录; 或者在店里的电脑数据库存储的数千首歌曲中选择自己喜欢的歌曲, 做成非常个性化的光盘, 现场制作成自己的音乐CD带回家。
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星巴克是否应该接受麦当劳的合作提议？为什么？
答：不接受麦当劳的合作提议。
具体原因分析如下：
首先：星巴克与麦当劳在品牌价值诉求上不同，顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。
而麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。
试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合"雅皮"的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！星巴克人认为他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。
而正
是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。
咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文
化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。
星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略--口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动顾客群的成长。
而麦当劳更符合快节奏生活的人们填饱肚子的基本需求。
第二：消费者定位不同
星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。
每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。
要求每一位服务员都能够预感客户的需求。
星巴克的消费者除了可以喝咖啡外, 还可以像在超市里一样慢慢挑
选自己喜欢的星巴克商品。
除此之外, 高科技的应用也使星巴克留住了消费者的脚步。
星巴克与网络信息技术公司合作, 在店内设置了能够上网的区域, 让消费者在饮用咖啡的同时, 还可以将自己的智能手机、掌上电脑或笔记本电脑等接入网络, 实现网上办公或者在线娱乐。
在星巴克提供的附加服务中, 音乐也是其中不可或缺的一个。
店里经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏曲等。
这些音乐给大都市中面临巨大工作和家庭压力的人们以精神上的慰藉, 舒缓了人
们的情绪。
此外, 很多星巴克分店都安装了音乐试听柱, 备有耳机供
顾客试听歌曲, 消费者还可以根据自己的喜好对音乐进行编辑和收录; 或者在店里的电脑数据库存储的数千首歌曲中选择自己喜欢的
歌曲, 做成非常个性化的光盘, 现场制作成自己的音乐CD带回家。
在星巴克这样为消费者营造的闲适、温馨、轻松、自由的环境里, 人们不由陶醉其中。
原本打算只呆一会儿就走, 结果一下子呆了两三个小时, 咖啡也从一杯增加到两杯、三杯,。
对星巴克来说, 人流量不增, 但咖啡的销量却能翻番。
麦当劳认为, 客户滞留时间的延长, 会降低单
位面积的经营效率。
她的市场定位是服务于需要快节奏消费的顾客。
顾客希望快速点餐、快速用餐, 然后离开。
但是, 星巴克却表达了相反的观点单位经营效率可以不随人流量的变化而增长。
市场定位则是服务于需要慢节奏消费的顾客, 顾客希望在这里放松和休闲,呆上一
整天都没有关系。
可以说, 一边是麦当劳的快节奏，一边是星巴克
的慢节奏, 不同的消费市场定位决定了不同的经营文化, 而不同的
经营文化最终都实现了企业的目标
第三：销售渠道不同
星巴克主要通过与零售商、批发商、餐厅和服务提供商等签订协议，销售精品咖啡。
精品销售不仅增加了星巴克的销售收入，而且还可以提高自身的知名度。
星巴克的合作伙伴都是其所在领域的领先企业，并且都凭借成功和质量赢的了出色声誉。
第四：潜在的竞争对手
星巴克营销十分关注公司的品牌资产。
零售业务一直都是星巴克的品牌资产来源，这意味着，星巴克不只是与咖啡有关。
它代表着一类场所，一种体验。
在星巴克最新开展的三项商活动中与百事合作推出的瓶装星冰乐产品、与醉尔斯合作的冰淇淋项目、其他包括百吉饼店、午餐柜台、果汁吧等项目都会和麦当劳的营业网点直接发生竞争关系。
第五:营销理念不同
星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。
星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。
直营与加
盟店的不同之处还在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。
星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。
比如，星巴克决不会吝啬报废物料，而只为了提供顾客最好的咖啡。
但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都会舍得一直增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。
同时，推行加盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。
根据以上分析在星巴克的业务增长模式及盈利能力都处在良好的上升阶段，公司应致力以精品咖啡业务为主，精品咖啡的零售市场未来将有较大规模的增长。