系统集成5大过程组(44个过程)
系统集成流程
系统集成流程
系统集成流程是将多个独立的子系统通过一定的接口和协议进行连接、交互，形成一个整体的系统。
以下是一个通常的系统集成流程：
1.需求分析：了解客户的需求和目标，明确整体系统的功能和
性能要求，制定集成计划。
2.系统设计：设计整体系统的架构，确定子系统的接口和通信
协议，建立数据传输和接口标准。
3.子系统准备：为每个子系统选择和配置适当的硬件和软件平台，确保子系统能够正常运行。
4.开发和测试：按照需求和设计规范，对每个子系统进行开发
和测试，确保每个子系统功能正常、性能稳定，能够满足整体系统的需求。
5.集成和联调：将各个子系统进行集成测试，检查接口的正确
性和数据的一致性，解决各个子系统之间的兼容性和集成问题。
6.系统验证：对整体系统进行全面的测试和验证，包括功能测试、性能测试、安全性测试等，确保整体系统符合客户需求和设计要求。
7.系统部署：将集成好的系统部署到相应的环境中，包括硬件
和软件的安装、配置和调试等。
8.系统运维：监控和管理集成系统的运行状态，对系统进行维护和升级，确保系统的稳定性和可用性。
9.用户培训：为系统的最终用户提供培训，教授系统的使用方法和技巧，确保用户能够熟练地操作和利用系统。
10.系统验收：由客户对系统进行验收，验证系统是否满足需求和目标，是否符合合同约定的要求。
11.系统维护：在系统交付后，根据客户的需要提供维护和支持服务，及时解决问题和bug，确保系统的持续运行。
总之，系统集成流程是一个从需求分析到系统维护的全过程，需要对每个阶段进行详细的规划和管理，以确保整体系统的质量和性能。
系统集成项目管理工程师教程-精华版
系统集成项目管理工程师教程精华版一、项目管理基础1. 项目管理概述项目管理是指在项目全生命周期内，运用特定的知识、技能、工具和方法，对项目进行计划、组织、指导、协调和控制，以实现项目目标的过程。
系统集成项目管理工程师作为项目管理团队的一员，需要具备扎实的管理基础知识和实践经验。
2. 项目管理五大过程组项目管理包括启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组。
每个过程组都有其独特的任务和目标，系统集成项目管理工程师需要熟练掌握这五个过程组的内容和操作方法。
3. 项目管理九大知识领域项目管理涉及九大知识领域，包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
系统集成项目管理工程师需要全面了解这些知识领域，以便在实际工作中灵活运用。
二、系统集成项目管理1. 系统集成项目特点系统集成项目具有技术复杂、涉及多个专业领域、需求变化频繁等特点。
因此，系统集成项目管理工程师需要具备较强的技术背景和跨领域沟通能力。
2. 系统集成项目生命周期系统集成项目的生命周期包括需求分析、设计、开发、测试、部署、运维等阶段。
系统集成项目管理工程师需要根据项目的实际情况，制定合理的项目计划，并监控项目的执行情况。
3. 系统集成项目管理方法系统集成项目管理方法包括敏捷方法、瀑布方法、迭代方法等。
系统集成项目管理工程师需要根据项目的特点，选择合适的项目管理方法，以提高项目的成功率。
三、沟通与协调1. 沟通的重要性2. 沟通技巧沟通技巧包括倾听、表达、反馈等。
系统集成项目管理工程师需要掌握这些技巧，以便在实际工作中有效地进行沟通。
3. 协调与冲突解决在项目管理过程中，难免会遇到各种冲突。
系统集成项目管理工程师需要具备协调和解决冲突的能力，以确保项目的顺利进行。
四、风险管理1. 风险识别风险识别是风险管理的第一步。
系统集成项目管理工程师需要识别项目可能面临的各种风险，包括技术风险、市场风险、管理风险等。
信息系统项目管理5大过程9大知识领域44个定义
1、项目管理的5大过程分别是：1）启动过程）启动过程2）规划过程）规划过程3）执行过程）执行过程4）监控过程）监控过程5）收尾过程）收尾过程2、9大知识领域分别是：1）项目整体管理）项目整体管理2）项目范围管理）项目范围管理3）项目时间（进度）管理）项目时间（进度）管理4）项目成本管理）项目成本管理5）项目质量管理）项目质量管理6）项目人力资源管理）项目人力资源管理7）项目沟通管理）项目沟通管理8）项目风险管理）项目风险管理9）项目采购管理）项目采购管理 项目合同管理（教程）项目合同管理（教程）信息（文档）和配置管理信息（文档）和配置管理变更管理变更管理信息系统安全管理信息系统安全管理项目收尾管理项目收尾管理知识产权管理知识产权管理3、44个定义分别是：3.1项目整体管理制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
制定正式核准项目的项目章程。
制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
成文件，使其成为项目管理计划。
F 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。
明确的项目要求。
监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
资产。
项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
3.2项目范围管理范围规划范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS ）。
范围定义范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
系统集成项目的工作流程
系统集成项目的工作流程系统集成项目是指将不同的硬件、软件、网络等系统进行集成，形成具有特定功能的系统。
系统集成项目的工作流程通常包括下列五个主要阶段：需求分析、系统设计、系统开发、系统测试和系统运维。
1. 需求分析阶段需求分析阶段是整个项目的开端。
在此阶段，项目组首先需要了解客户的需求，为此需要与客户沟通、交流，进行需求确认和分析，将客户需求转换为能够落实实现的技术方案。
在需求分析阶段，通常需要完成以下工作：（1）需求确定和梳理，包括用户需求、功能需求和技术需求等。
（2）编制需求分析报告，该报告是后续分析、设计、开发、测试等工序的基础。
2. 系统设计阶段系统设计阶段是对需求分析阶段进行深度挖掘和分析的阶段，需要进一步细化需求分析的结果，按照标准化模型进行技术设计。
在此阶段，主要需要完成以下工作：（1）技术选型和确定，包括硬件设备、软件平台、数据库技术等。
（2）系统结构设计和流程设计，需要对系统中的各个模块、流程进行整体的设计和布局。
（3）编制详细设计方案，设计方案需包含各个模块开发的敏捷计划和设计标准。
3. 系统开发阶段在需求分析和系统设计的基础上，开始进行开发工作，实现系统的各项功能，并满足客户的需求。
在开发阶段，需要做好以下工作：（1）编写程序代码，按照设计方案进行开发。
（2）对开发出的程序进行单元测试和集成测试，确保所有功能得到完整的测试。
（3）系统部署和实施，包括数据库建立、系统部署等。
（4）按照安装说明书进行系统的安装和配置。
4. 系统测试测试阶段是整个项目的一个重要环节。
通过在测试阶段中捕捉和消除系统中存在的缺陷，并最终证明该系统在需要达成的业务过程中是确实可行和可用的。
在测试阶段需要完成以下工作：（1）完成测试计划和测试用例的编写。
（2）进行测试环境和测试数据的准备，以保障测试工作的顺利进行。
（3）进行多种测试活动，包括功能性测试、性能测试、兼容性测试、安全性测试等。
（4）汇报测试结果，对项目组的工作进行调整和优化，最终保障系统能够符合预期效果。
系统集成项目管理工程师记忆口诀整理
章节记忆口诀第1-3章1、信息化从“小”到“大”的5个层次口诀：产企业国社知识点：产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息化2、信息系统生命周期的四个阶段口诀：离开云霄解释：离开云霄就没命了，所以是生命周期知识点：立（离）项、（开）发、运（云）维、消（霄）亡3、开发阶段的五个阶段口诀：花粉色实验解释：用花粉的颜色来做实验，做实验就是一个开发的过程知识点：总体规划（花）、系统分（粉）析、系统设（色）计、系统（实）验、系统（验）收4、常用的开发方法口诀：结缘对象解释：有缘的人才能成为对象知识点：（结）构化方法、原（缘）型法、面向（对象）法5、软件维护的类型口诀：更是鱼丸解释：更像是鱼丸知识点：（更）正性维护、适（是）应性维护、预（鱼）防性维护、完（丸）善性维护6、对象的三个基本要素口诀：标形状解释：标上对象的形状知识点：对象（标）识、对象行（形）为、对象（状）态7、数据仓库的概念口诀：主机win10解释：数据仓库的主机系统是win10知识点：数据仓库是一个面向（主）题的、集（机）成的、相对稳（win）定的、反应历史（10）变化的数据集合8、JavaEE应用服务运行环境主要包括三部分口诀：芙蓉组解释：和芙蓉姐姐一组的知识点：服务、容器、组件9、UML系统静态结构的静态模型口诀：部队包袱够累部署——部对象图——队包图——包复合图——袱构件图——够类图——累10、OSI七层口诀：巫术忘传会飚鹰解释：忘记把巫术传给下一代，天上的鹰会发飙物理层——巫数据链路层——术网络层——忘传输层——传会话层——会表示层——飚应用层——鹰11、网络层具体协议口诀：协议中带IP字母的都是网络层的协议知识点：IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP12、物联网架构的三个层次口诀：赶落鹰解释：用网来赶走落水的鹰知识点：感（赶）知层、网络（落）层、应（鹰）用层第四章1、项目的特点口诀：项羽拎毒剑，自刎乌江边解释：项羽自刎的故事知识点：临（拎）时性、独（毒）特性、渐（剑）进明细性2、PMO的类型口诀：PMO支持指令控制知识点：支持型、指令型、控制型3、RUP软件生命周期的4个阶段顺序口诀：除夕狗叫解释：除夕夜听到狗叫声知识点：初（除）始阶段、细（夕）化阶段、构（狗）建阶段、交（叫）付阶段4、V模型对应关系口诀：单边吉祥膝盖延续解释：有一边的膝盖很吉祥，要一直延续下去知识点：单元测试——编（边）码集（吉）成测试——详（祥）细设计系（膝）统测试——概（盖）要设计验（延）收测试——需（续）求分析5、螺旋模型4个阶段口诀：治风湿课解释：一门治疗风湿的课程知识点：制（治）定计划、（风）险分析、实（湿）施工程、客（课）户评估6、项目管理的5个过程组口诀：启机只见尾解释：飞机一起飞就只能见到尾巴知识点：（启）动过程组、计（机）划过程组、执（只）行过程组、监（见）督和控制过程组、收（尾）过程组第5章立项1、项目立项管理的5个阶段口诀：李想践行沈标合解释：李想谐音立项，李想给沈标合践行。
PMBOK44个过程详解
PMBOK44个过程详解PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是项目管理领域最权威的标准之一，其中包含了44个过程，被分为五个项目管理过程组和十个知识领域。
本文将对这44个过程进行详细解释，以增进读者对PMBOK的理解。
第一个项目管理过程组是启动过程组，包括了项目启动和项目立项两个过程。
1.项目启动：在这一过程中，项目经理和利益相关方共同识别项目的业务需求、问题和机会，并确认项目的可行性。
该过程的输出是项目章程，其中包括了项目的目标、范围和约束条件。
2.项目立项：在这一过程中，项目经理和相关方确定项目目标和项目管理计划。
这个过程的输出是项目管理计划以及利益相关方登记册。
第二个项目管理过程组是规划过程组，包含了13个过程。
3.项目管理计划编制：在这一过程中，项目经理和团队确定和编制项目管理计划，其中包括范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
4.范围规划：在这一过程中，项目经理和团队确定并记录项目的范围，包括项目目标、交付物、里程碑和工作分解结构等。
该过程的输出是项目范围说明书。
5.范围定义：在这一过程中，项目经理和团队进一步定义项目的详细范围，并与相关方确认。
输出是项目范围说明书的更新以及需求文件。
6.范围验证：在这一过程中，项目经理和团队确认项目已完成的工作符合需求。
输出是验收的交付物。
7.范围控制：在这一过程中，项目经理和团队监控和控制项目的范围变更，并及时调整项目计划。
输出是变更请求和工作绩效数据。
8.时间规划：在这一过程中，项目经理和团队确定项目的时间要求，制定项目的时间表。
输出是项目进度计划。
9.定义活动：在这一过程中，项目经理和团队分解项目的工作，定义可交付成果和工作包。
输出是活动清单和工作包描述。
10.排序活动：在这一过程中，项目经理和团队确定活动之间的逻辑关系和时间偏差。
输出是项目进度计划网络图。
11.估算活动持续时间：在这一过程中，项目经理和团队估计完成项目活动所需的时间。
系统集成项目管理工程师学习讲座第十二章44个过程输入输出规律
系统集成项目管理工程师学习讲座 2011.5
一、八个规律
八大知识领域的第一个过程输入都有 企业环境因素、组 织过程资产、范围说明书，人力资源除外（人力资源的输 入是项目资源需求）
每个子知识领域的第一个过程是制定该知识领域的计划，
即该知识领域的执行、监控、收尾的指导文件，进度管理、
每个知识领域的指导文件，即该知识领域的管理计划，例
如范围管理计划、质量管理计划，是该知识领域所有过程
（除制订该计划的过程）的输入。
一、八个规律
一般有变更请求就有对上层计划的更新 八大知识领域属于控制过程组的过程其输出一般都包括请 求的变更、推荐的纠正措施、推荐的预防措施；而批准的 请求变更作为输入。
每个知识领域都有一个最终的计划，如范围管理有有人力资源计划等。
谢 谢！
成本管理因其管理计划是在制订项目管理计划中已制订， 所以没有这两个过程。
一、八个规律
八大知识领域的属于控制过程组的过程都有更新组织过程 资产的输出。除人力资源管理知识领域外，其他七大知识 领域的执行过程组都有更新组织过程资产的输出。
只有制定质量管理计划的输出有更新项目管理计划（八大
知识领域第一个过程）。
信息系统集成项目管理的五大过程组
信息系统集成项目管理的五大过程组信息系统集成项目管理是指通过有效的组织和协调，将各个信息系统组件进行集成，以满足特定项目需求的过程。
在信息系统集成项目管理中，有五个重要的过程组，它们分别是：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
本文将对这五大过程组进行详细的介绍和分析。
一、启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，它的目的是明确项目的目标、确定项目的范围和建立项目组织。
在启动过程组中，项目经理需要与相关方进行沟通，了解项目的背景和需求，制定项目的整体目标和战略方向。
同时，还需要制定项目的范围，并明确项目的约束条件和可交付成果。
此外，还需要确定项目团队的组成和角色，为项目的顺利进行做出准备。
二、规划过程组规划过程组是对项目实施过程进行全面规划和安排的过程。
在规划过程组中，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的目标、可交付成果、工作分解结构和项目进度计划。
同时，还需要制定项目的资源需求和风险管理计划，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
此外，还需要进行沟通和协调，与相关方共同制定项目规划，确保各方利益得到最大化的保障。
三、执行过程组执行过程组是项目实施的核心阶段，它的目的是按照项目计划和项目需求，采取相应的措施和方法，完成项目的各项工作。
在执行过程组中，项目经理需要根据工作分解结构，制定详细的工作安排，并协调项目团队的工作。
同时，还需要与相关方进行沟通和协作，确保项目的顺利进行。
在执行过程中，项目经理需要不断监督和控制项目进展，及时解决出现的问题，保持项目的正常运转。
四、监控过程组监控过程组是在项目实施过程中，对项目进展和绩效进行监控和控制的过程。
在监控过程组中，项目经理需要对项目进行定期的评估和审查，及时发现和解决问题。
同时，还需要制定相应的改进措施，确保项目能够按照计划进行。
此外，还需要与相关方进行沟通和协作，及时反馈项目进展情况，保持项目的透明度和可控性。
五、收尾过程组收尾过程组是项目结束时的整理和总结过程，它的目的是对项目进行评估和总结，为项目的收尾工作做出准备。
系统集成项目管理工程师 重点总结 五大过程组九大管理44过程输入工具输出
13
14 15 1Βιβλιοθήκη 17 181920
项目失控的原因，如何做才能不失控 项目团队建设角色，活动 变更管理处置流程 合同管理过程控制、沟通管理 影响项目进度的原因，如何保证项目进度不拖延 项目进度管理的过程和方法 资源配置对进度的制约 挣值的计算，通过图看出案例发生什么问题，提出解决方案 如何提高例会的效率，如何提高有效的沟通 进度管理，赶工对活动发生的改变，赶工后新的关键路径，找出主工期，怎么样赶工成本最 建设方、承建方、监理三方的关系的和协同，多方如何进行沟通管理、制定沟通管理计划 由于老员工辞职、人员流失现象问题的原因及如何保障人员的充足 分析案例中为何质量出现了问题，质量管理计划包含的内容，如何实施质量保障，质量保障 和质量控制的联系和区别。 分析案例风险出现的原因，风险的分析(定性、定量）；可行性分析的基本内容，结合案例 分析，做好改进措施；如何做好项目风险管理。 项目启动的步骤，应该采取的措施。 分析招投标存在的问题，熟悉招投标流程、条款、政策 合同中存在的问题及解决的方法，合同索赔流程 分析项目不能收尾的原因，做一些促使项目验收采取的措施，整理收集经验
绩效要会算挣值
配置管理中没角色的工作和职责
人力
质量
风险 范围 招投标 合同 整体
成本\绩 效 配置、文 档管理
系统集成项目管理师五大过程组十大知识领域记忆口诀
系统集成项目管理师五大过程组十大知识领域记忆口诀系统集成项目管理师五大过程组十大知识领域可以总结为如下口诀：
五大过程组：
1. 范圈管理：范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制。
2. 时间管理：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度计划制定、进度控制。
3. 成本管理：成本估算、成本预算、成本控制。
4. 质量管理：质量计划、质量保证、质量控制。
5. 人力资源管理：人力资源计划、招聘、组建项目团队、培训、团队建设、评价。
6. 沟通管理：沟通计划、信息发布、绩效报告、干系人管理。
7. 风险管理：风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划、风险监控。
8. 采购管理：采购计划、实施采购、合同管理（含收尾）、合同收尾。
9. 干系人管理：干系人识别、干系人分析、干系人管理计划制定、干系人管理实施、干系人管理监控。
10. 整合管理：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。
以上内容仅供参考，如需系统集成项目管理师相关知识的更多帮助，建议查阅相关资料或咨询专业人士。
系统集成项目管理9大知识领域以及5大过程组、42个过程
9大知识领域以及5大过程组、42个过程九大知识领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同42个过程启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
中级系统集成项目管理工程师之项目管理过程组及其关联知识领域
中级系统集成项目管理工程师之项目管理过程组及其关联知识领域项目管理是组织和管理项目工作的过程，它包含一系列项目管理过程组和知识领域。
作为中级系统集成项目管理工程师，了解项目管理过程组及其关联知识领域对于成功管理和完成项目至关重要。
一、项目管理过程组1. 启动过程组启动过程组是项目管理的起点，它确定项目的相关业务需求和机会，并制定项目启动、授权和约束条件。
在启动过程组中，项目管理工程师需要开展项目启动会议，明确项目目标、范围和交付物，并获得相关方的授权和支持。
2. 计划过程组计划过程组是项目管理的核心，它涉及规划项目的目标、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、采购和风险等方面。
项目管理工程师需要编制项目管理计划，确定项目可行性、需求和范围，制定详细的工作分解结构（WBS），并为项目资源、进度和成本制定合理的计划。
3. 执行过程组执行过程组是项目管理的实施阶段，它涉及组织和分配资源，执行计划，实施质量管理、风险管理和采购管理等活动。
项目管理工程师需要协调各方资源，监督项目进展，以确保项目按计划、按质量要求进行。
4. 监控过程组监控过程组是项目管理的监督和调整阶段，它涉及监控项目的进度、质量、成本、风险和范围等方面。
项目管理工程师需要制定监控计划，收集和分析项目绩效数据，进行风险评估和变更控制，及时发现和解决项目中的问题和风险。
5. 收尾过程组收尾过程组是项目管理的结束阶段，它涉及项目交付、验收和总结。
项目管理工程师需要管理项目的交付和收尾工作，与相关方进行项目的验收和验收记录，总结项目经验教训，分析项目的成功因素和问题，并提供项目终结报告。
二、关联知识领域1. 项目整合管理项目整合管理是将项目的各个方面和组成部分有机地结合在一起，以实现项目目标的过程。
项目管理工程师需要确保各个过程组之间的协调和整体一致性，制定项目整合管理计划，处理项目变更和冲突，确保项目按照计划进行。
2. 项目范围管理项目范围管理涉及定义项目的具体范围、界定项目的边界和交付物，并进行适当的范围控制。
系统集成项目管理工程师-五个过程组九大知识领域四十四个子过程简单概括
计划
这个过程给出关于项目和产品的详细描述
简历WBS
计划
讲项目的可交付成果和项目工作细分为更小的，更容易管理的单元 Nhomakorabea范围核实
监督和控制
该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果
范围控制
监督和控制
监控项目和产品的范围状态，管理范围变更
项目进度管理
活动定义
计划
把项目需要完成的工作定义成一项项的活动，通过完成这些活动就完成了过程项目的各项阶段目标
风险定量分析
计划
就是别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析
风险对应计划
计划
提高对项目目标有利的风险成功概率，降低对项目有威胁的风险影响
风险监督与控制
监督和控制
在整个项目生命周期中跟踪已识别的风险，监测风险，识别新的风险，实施风险应对计划并进行评估
项目采购管理
编制采购管理计划
计划
决定采购什么，何时采购，如何采购
项目成本管理
成本估算
计划
编制完成各项活动所需资源的大概成本
成本预算
计划
合计各个活动或工作包的估算成本，已建立成本基准
成本控制
监督和控制
影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更
项目质量管理
制定质量管理计划
计划
确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准
质量保证
计划
定期评估总体项目绩效的活动，确保项目各方面的质量达到标准
合同计划编制
计划
记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商
询价
执行
获取适当的信息，报价投标书或者建议书
供方选择
执行
审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同
信息系统项目管理师十大知识领域五大过程组47个子过程-重点标记版
一、项目整体管理二、项目范围管理（2010上、2014上、2016上、2017上）三、项目进度管理四、项目成本管理五、项目质量管理（2005下、2007下、2008上、2009上、2011下、2013下、2015上、2018上）实施质量保证:关注过程，发现非值活动，建立满足系人需求的信心。
控制质量:关注结果，减少质量成本，提高发起人或客户对严品的接受度实施质量保证是执行过程组的一个过程，而质量控制是监控过程组的一个过程。
※质量保证的定义是:审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
简单地说，质量保证关注的是质量活动相关的政策、制度、流程、规范等※质量控制的定义是:检测并记录质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。
质量控制活动可识别造成过程低效或者产品质量低劣的原因，并建议采取措施来消除这些原因。
具体来说，质量控制是针对项目活动或者项目可交付成果的具体的质量问题、质量缺陷，发现并给予消除。
※实施质量保证的对象更宏观，如果涉及整体项目，就是质量保证;质量控制的对象相对更具体，如果涉及项目的具体工作成果，就是质量控制。
※涉及经验教训的汲取或者组织过程资产的更新，是在做质量审计，属于质量保证;如果涉及具体工作成果是否可以被接受，就是质量控制。
※如果涉及对项目质量标准的重新评价，以确认它们是否仍然适用，就是质量保证(属于制度、政策层面);如果涉及具体工作成果是否符合具体的质量标准，就是质量控制。
※如果在项目实施阶段，就是质量保证；如果在项目监控阶段，就是质量控制。
预防和检查是实施质量控制的工具。
预防是保证过程中不出现错误;检是确保错误被及早发现，不会落到客户手中六、项目人力资源管理七、项目沟通管理（2008下、2011上、2013上、2013下、2018下、2019下）【干系人管理与沟通管理的关系】1.项目千系人管理主要内容:系人分析，沟通管理和问题管理。
2.沟通管理是根据项系人分析的结果，制订相应的沟通计划，并给予行动的过程。
系统集成项目的工作流程
系统集成项目的工作流程系统集成项目是一项复杂的过程，涉及到多个阶段和多个人员的合作协调。
以下是系统集成项目的一般工作流程：一、需求分析（Requirements Analysis）在这个阶段，项目团队需要与客户进行深入的沟通，了解客户的需求和期望。
主要包括以下步骤：1. 收集资料：初步了解客户公司的情况和现有系统或产品的情况。
2. 访谈客户：和客户进行需求调研和访谈，了解其业务流程、具体需求、重点关注的问题和特殊需求等。
3. 分析需求：将收集到的数据进行分析，整理出客户需求的详细说明和功能列表，并经过讨论和确认，最终形成需求文档。
二、系统设计（System Design）在这个阶段，项目团队会根据需求文档进行系统设计，包括以下步骤：1. 系统架构设计：确定系统的整体框架、模块划分和各模块之间的关系。
2. 功能设计：根据需求文档，详细设计各功能模块的实现方案和相应流程，同时制定测试方案。
3. 数据库设计：设计数据模型，建立数据库结构，确定主键、外键和索引等。
4. 界面设计：设计系统界面和用户界面，确保界面与用户需求匹配。
5. 可行性分析：进行系统可行性分析，评估技术和商业可行性，为后续的实施阶段提供依据。
三、系统开发（System Development）在这个阶段，根据设计方案进行系统编码，包括以下步骤：1. 编码实现：根据功能设计，完成系统各项功能的编码实现。
2. 单元测试：对每个单元进行测试，确保每个单元实现功能正常。
3. 集成测试：将各个单元进行集成测试，确保系统各个模块之间的交互正常。
4. 系统测试：对整个系统进行测试，检查系统运行是否正常，功能是否正常。
5. 修复问题：根据测试结果，修复问题，确保系统可以正常运行。
四、系统部署（System Deployment）在开发完成之后，需要将系统部署在客户的服务器或云平台上，这个阶段包括以下步骤：1. 环境搭建：为系统配置相应的硬件设备、网络服务和软件环境等。
系统集成各阶段流程及要求
承包人已完成工程实物建设以及合同义务和责任，同时工程竣工文档已经整理编制完成并经监理机构初审通过后，即可提交系统初验申请。
申报内容
《工程预验收/终验申请表》
Ms Office电子文档审核《工程验收申请表》、纸质文档评审
产品原始随机文档（已成卷）
工程竣工文档（含用户文档等）
通过条件
工程实物建设过程中的各阶段工程文件全部有效并已按国家规范整理编制完成，经监理机构初步审核通过后，监理机构即提请业主组织验收。
一、设备、配件、系统软件到场报验
要求
描述
备注
申请类型
设备、材料到场报验
《工程设备/配件报审表》
适用条件
合同约定的设备、材料已运抵现场，储存环境满足设备、材料要求，具备现场开箱检查的环境和条件。
设备、材料可根据工程进度计划分批次运抵现场报验
申报内容
《设备配置及配件清单》
《自检结果》
Ms Office电子文档审核、纸质文档评审
同时满足
评审形式
流转审核
《工程预验收/终验申请表》
要求
《工程预验收/终验申请表》中要求的工程技术总结报告应翔实具体地从系统技术、质量、工期和实施过程、保证措施等方面阐述。
15.3.11
描述
备注
申请类型
工程验收报审
承包人应执行业主确定的初验程序
适用条件
业主、监理机构已同意该工程进行验收
申报内容
产品原始随机文档（已成卷）
通过条件
设备、材料及随机文件、附件与合同清单相符，所有核查的内容均合格。
评审形式
现场评审
《设备开箱检验报告》
要求
正式流转报批《工程设备/配件报审表》
系统集成信息管理五大过程组梳理44个过程PPT文档80页
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
系统集成信息管理五大过程组梳理44 个过程
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
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如何保证项目的质量
评审项目章程与项目范围说明书 确保你已经询问过客户对质量的要求 识别适合项目的质量标准 识别产品性能的预期水平 识别你将控制项目到什么水平 决定你做什么以保证遵守流程，满足标准—质 量控制体系 实施质量保证 实施质量控制 评估质量控制系统的有效性 Page 28
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风险应对规划--成果
风险登记册（更新）
残余风险--风险应对后剩余的风险 应急计划 风险责任人 二次风险--采取风险应对后连带发生的直接结果 风险触发器 后退计划 储备
项目管理计划（更新） 与风险相关的合同协议
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采购规划
自制-外购分析：下类情况下最好自制：
评估变更带来的影响 与团队讨论可选方案 与管理层会面，讲述决策
在项目利害关系者之间发布变更 在各知识领域之间协调变更
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范围核实解读
检查工作产品和成果，保证所有完成项都 满足要求 进行检查，评审，审计 确定结果是否满足需求 确定正确完成了工作产品 记录可交付成果的完成 获得正式的验收签署
项目的技术方面 项目管理 通用管理
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询价
建议书－应答邀请提交方案（RFP） 报价—应答邀请报价（RFQ） 投标书—应答邀标（IFB） 需要时间
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询价
采购文档：合同、合同补充协议等 采购文件包（采购文件）：买方编制的发 给每个卖方的正式邀请，也是卖方就采购 文件内描述和定义的产品、服务或成果准 备投标文件的依据
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定量风险分析
对高风险进行的概率和影响的量化分析 不是所有项目都需要的 也有些项目可能跳过定性分析，直接进入 定量分析 风险评估=风险识别+定性风险分析+定量风 险分析
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定量风险分析包括
项目高风险的进一步调查 确定可能用到的概率分布类型，如三角分 布、正态分布、贝塔分布等 敏感性分析—确定哪些风险对项目的影响 最大 通过预期货币值或蒙特卡罗模拟确定项目 的风险有多少
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人员配备管理计划
包含：
怎样获取资源 使用资源直方图安排资源的时间表 什么时候及如何释放项目资源 资源的培训需求 奖酬体系 你怎样同相关法律、人力资源政策保持一致 怎样保护资源免受安全危害
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关于沟通
问题：
项目经理能够控制所有沟通吗？ 项目经理应该设法控制所有沟通吗？ 项目经理有多少时间用于沟通？
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成本估算
需要估算哪些成本？
质量方面的付出 风险管理方面的付出 项目经理的时间 项目管理活动的成本 直接同项目相关的成本，包括项目的培训、文 具、劳动力等 直接同项目相关的办公费用 管理开销，象管理人员的工资和办公费用 Page 26
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成本预算
全面检查详细的估算 检查现金流情况 符合初步范围说明书中的成本限制
在某一时间点进行评估 计划完成多少工作？（PV） 实际完成工作的预算成本是多少？（EV） 完成这些工作的实际花费是多少？（AC）
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质量控制工具
因果图 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 缺陷补救审查
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项目团队管理工具
项目绩效评估
类比估算
项目估算 活动估算 专家判断的一种形式
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后备分析
储备时间是在活动历时上增加的一段时间 ，是用来应对风险发生时可能影响项目进 度的缓冲时间
活动历时估算值的某一百分比，或 某一固定长短的时间，或 根据定量风险分析的结果确定
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活动历时估算—成果
完成计划活动所需时间的定量 还应指明变化范围
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开工会
项目相关各方参加（客户、卖方、项目团 队、高层管理者、职能经理、赞助人等） 沟通协调会 议题包括：介绍、项目风险预估、沟通管 理计划、达到进度目标等
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风险规划--风险类别
通常PMO提供风险类别的标准清单 帮助所有项目识别风险 很多分类方式：
外部、内部、技术变更、不可预见…… 技术、客户、项目管理、供应商、利害关系者 引起的、赞助人引起的…… 进度风险、成本风险、质量风险、资源风险、 客户满意风险……
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执行过程组
项目计划已经完成 执行过程组 经过整体变更控制， 产生变更后的项目管理计划
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指导与管理项目执行
根据计划完成可交付成果 修复可交付成果中的缺陷 执行对可交付成果的批准的变更和纠正措 施
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项目团队组建
在执行过程组 针对大型项目，团队在工作开始之前才最 终组建 给成员机会，让他们在制定项目管理计划 时参与意见
询价，以及详细的工作的方案
邀请报价（RFQ）Request for Quotation
邀请报出单价（Per Unit）
邀标（IFB）Invitation for Bid
完成所有工作的价格
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执行过程组
包含7个过程
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完成项目工作，满足项目目标
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执行过程组
执行项目计划 管理项目利害关系者 识别项目问题的来源并解决问题 发送和接收信息 激励人员 评估团队的有效性 。。。。。。
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卖方选择
交流（presentation）
向买方展示方案 买方更全面地了解卖方的方案、团队及完成工 作的方法 便于买方选择最适合的卖方
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监控过程组
包含12个过程
监控过程组
衡量项目绩效，批准必要的变更
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整体变更控制
当变更发生时，管理变更
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范围控制
确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过 项目整体变更控制过程进行处理 范围变更往往需要调整成本/时间/质量等项 目目标
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进度控制
进度控制的一个关键功能是进度偏差分析 确定项目进度当前状态 进展状况报告
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项目绩效评估
挣值管理的特性
活动
WBS词典
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活动定义
工作包
活动
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活动排序
前导图 箭线图
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活动历时估算
专家判断 类比估算 参数估算
衰退分析 学习曲线
三点估算
最可能时间、最乐观时间、最悲观时间 通常比单点估算（最可能）的数值准确
后备分析
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活动历时估算
2周±2天：至少用8天，最多用12天 超过3周的概率是15%，需要3周或更短时间的 概率是85%
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进度模型
进度模型
进度表
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关键路径
最长的路径 总浮动时间通常为零或负值
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为什么说浮动时间是一项资产？
更好地分派资源 执行多个项目时，更好地利用时间
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项目团队组建可能包含
了解哪些资源是被预分派的 协商获得最可能的资源 雇佣新员工 按照采购流程从执行组织外部雇佣资源— 外包 了解使用虚拟团队的可能性和问题
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团队建设--关于信任
信任才能合作 信任才能成功
Page 52队绩效评估
技能的改进 能力和情感方面的改进 团队成员的流动性降低
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成果
风险登记册（更新）
量化风险的优先级清单 项目可能性分析（项目成功的概率） 满足目标（成本和时间等）的概率 定量风险分析的趋势
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应对威胁与机会
应对策略必须及时有效 付出的努力应与风险的严重程度相匹配 一种应对策略可应对不止一个风险 应对同一风险可能用不止一种策略 在选择应对策略时，让团队成员、其他利 害关系者和专家参与
启动过程组
启动过程组
正式开始项目或项目阶段
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启动过程组
成果
项目章程 项目初步范围说明书
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关于项目章程
项目章程给项目至少带来下列益处：
正式承认（或授权）项目的存在 授权项目经理调配资源 提供项目的基本需求 将项目同组织的日常工作联系起来
项目章程
由赞助人（不是项目经理）发布 在启动过程组创立 足够宽泛，项目变更时项目章程不必变更
使用WBS的好处
帮助项目团队成员了解他们的工作位于项目中 的哪个部分，了解他们的工作对项目整体的影 响 方便在团队内部和利害关系者之间进行沟通和 合作 帮助防止变更 提供资源、成本与时间估算的依据 获得团队的认同、团队建设的方式之一 帮助人们了解项目
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WBS
WBS 控制账目 工作包
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范围定义
项目范围说明书
定义项目中应该包括什么，不应该包括什么 利害关系者对项目的统一理解 主要商业目标
商业、成本、进度、技术、质量等等
项目需求 产品验收标准
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工作分解结构（WBS）
任务？ 工作包vs.活动 树状式 缩进式 最顶层、第一层……