系统集成5大过程组(44个过程)

项目的技术方面 项目管理 通用管理
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询价
建议书－应答邀请提交方案（RFP） 报价—应答邀请报价（RFQ） 投标书—应答邀标（IFB） 需要时间
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询价
采购文档：合同、合同补充协议等 采购文件包（采购文件）：买方编制的发 给每个卖方的正式邀请，也是卖方就采购 文件内描述和定义的产品、服务或成果准 备投标文件的依据
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卖方选择
交流（presentation）
向买方展示方案 买方更全面地了解卖方的方案、团队及完成工 作的方法 便于买方选择最适合的卖方
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监控过程组
包含12个过程
监控过程组
衡量项目绩效，批准必要的变更
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整体变更控制
当变更发生时，管理变更
活动
WBS词典
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活动定义
工作包
活动
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活动排序
前导图 箭线图
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活动历时估算
专家判断 类比估算 参数估算
衰退分析 学习曲线
三点估算
最可能时间、最乐观时间、最悲观时间 通常比单点估算（最可能）的数值准确
后备分析
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活动历时估算
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成果
风险登记册（更新）
量化风险的优先级清单 项目可能性分析（项目成功的概率） 满足目标（成本和时间等）的概率 定量风险分析的趋势
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应对威胁与机会
应对策略必须及时有效 付出的努力应与风险的严重程度相匹配 一种应对策略可应对不止一个风险 应对同一风险可能用不止一种策略 在选择应对策略时，让团队成员、其他利 害关系者和专家参与
选择对项目影响最小的方式
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假设情景分析-蒙特卡罗模拟
利用三点估算，模拟每项活动或网络图 模拟可以提供下列信息：
项目在某一天完成的可能性 项目以某预算完成的可能性 某活动在关键路径上的概率 项目的全部风险 帮助处理“路径集中”现象
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进度基准
进度的详细精确版本 项目管理团队接受或批准 评估项目进度绩效的标准
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项目团队组建可能包含
了解哪些资源是被预分派的 协商获得最可能的资源 雇佣新员工 按照采购流程从执行组织外部雇佣资源— 外包 了解使用虚拟团队的可能性和问题
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团队建设--关于信任
信任才能合作 信任才能成功
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项目团队建设-- 成果
团队绩效评估
技能的改进 能力和情感方面的改进 团队成员的流动性降低
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成本估算
需要估算哪些成本？
质量方面的付出 风险管理方面的付出 项目经理的时间 项目管理活动的成本 直接同项目相关的成本，包括项目的培训、文 具、劳动力等 直接同项目相关的办公费用 管理开销，象管理人员的工资和办公费用 Page 26
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成本预算
全面检查详细的估算 检查现金流情况 符合初步范围说明书中的成本限制
类比估算
项目估算 活动估算 专家判断的一种形式
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后备分析
储备时间是在活动历时上增加的一段时间 ，是用来应对风险发生时可能影响项目进 度的缓冲时间
活动历时估算值的某一百分比，或 某一固定长短的时间，或 根据定量风险分析的结果确定
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活动历时估算—成果
完成计划活动所需时间的定量 还应指明变化范围
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范围Leabharlann Baidu制
确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过 项目整体变更控制过程进行处理 范围变更往往需要调整成本/时间/质量等项 目目标
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进度控制
进度控制的一个关键功能是进度偏差分析 确定项目进度当前状态 进展状况报告
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项目绩效评估
挣值管理的特性
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风险应对规划--成果
风险登记册（更新）
残余风险--风险应对后剩余的风险 应急计划 风险责任人 二次风险--采取风险应对后连带发生的直接结果 风险触发器 后退计划 储备
项目管理计划（更新） 与风险相关的合同协议
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采购规划
自制-外购分析：下类情况下最好自制：
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开工会
项目相关各方参加（客户、卖方、项目团 队、高层管理者、职能经理、赞助人等） 沟通协调会 议题包括：介绍、项目风险预估、沟通管 理计划、达到进度目标等
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风险规划--风险类别
通常PMO提供风险类别的标准清单 帮助所有项目识别风险 很多分类方式：
外部、内部、技术变更、不可预见…… 技术、客户、项目管理、供应商、利害关系者 引起的、赞助人引起的…… 进度风险、成本风险、质量风险、资源风险、 客户满意风险……
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激励理论
马斯洛的需求层次理论 麦克格瑞格的XY双因素理论 赫兹伯格的卫生因素理论
激励因素能使员工感到满意并取得工作成就 卫生因素只能防止员工感到不满意
期望理论
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信息发布
经验教训总结过程
识别项目的成功或失败 在项目生命周期内，进行经验教训总结 项目经理的职责之一就是主持召开经验教训总 结会 经验教训大致包含以下三个方面：
在某一时间点进行评估 计划完成多少工作？（PV） 实际完成工作的预算成本是多少？（EV） 完成这些工作的实际花费是多少？（AC）
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质量控制工具
因果图 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 缺陷补救审查
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项目团队管理工具
项目绩效评估
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风险规划成果-风险登记册
已识别风险清单 潜在应对措施清单 风险根本原因 风险类别更新
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风险识别
所有利害关系者参与 越早开始越好 主要识别工作在规划阶段 当项目变更，解决项目问题时也常常要进 行风险识别 项目范围说明书和WBS完成之后，风险识 别才能完成
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使用WBS的好处
帮助项目团队成员了解他们的工作位于项目中 的哪个部分，了解他们的工作对项目整体的影 响 方便在团队内部和利害关系者之间进行沟通和 合作 帮助防止变更 提供资源、成本与时间估算的依据 获得团队的认同、团队建设的方式之一 帮助人们了解项目
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WBS
WBS 控制账目 工作包
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执行过程组
项目计划已经完成 执行过程组 经过整体变更控制， 产生变更后的项目管理计划
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指导与管理项目执行
根据计划完成可交付成果 修复可交付成果中的缺陷 执行对可交付成果的批准的变更和纠正措 施
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项目团队组建
在执行过程组 针对大型项目，团队在工作开始之前才最 终组建 给成员机会，让他们在制定项目管理计划 时参与意见
目标-重新确定角色与职责，发现问题，制定培 训计划 正式或非正式 360度反馈信息评估
冲突管理 问题登记簿
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项目团队管理工具
冲突不可避免因为：
项目需要满足很多利害关系者的需求 项目经理的权力有限 需要从职能经理那里获得资源
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绩效报告
工作实施的绩效如何？ 与计划相比有多大偏差？ 工作人员的表现如何？ 是否需要采取纠偏措施？ 工作的预计完工情况如何？
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范围定义
项目范围说明书
定义项目中应该包括什么，不应该包括什么 利害关系者对项目的统一理解 主要商业目标
商业、成本、进度、技术、质量等等
项目需求 产品验收标准
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工作分解结构（WBS）
任务？ 工作包vs.活动 树状式 缩进式 最顶层、第一层……
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如何保证项目的质量
评审项目章程与项目范围说明书 确保你已经询问过客户对质量的要求 识别适合项目的质量标准 识别产品性能的预期水平 识别你将控制项目到什么水平 决定你做什么以保证遵守流程，满足标准—质 量控制体系 实施质量保证 实施质量控制 评估质量控制系统的有效性 Page 28
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规划过程组
规划过程组
制定各项计划
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项目范围管理
确保项目包括成功完成项目所需的全部工 作 但又只包括必须完成的工作的各个过程
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范围规划
项目范围管理计划的作用：
如何从初步范围说明书到详细范围说明方针— 指导范围定义过程 说明范围说明应详细到能制作WBS的程度—指 导制作WBS过程 描述如何对完成的项目可交付成果及它对应的 WBS进行正式核实和接受—指导范围核实过程 范围变更的管理—指导范围变更过程
2周±2天：至少用8天，最多用12天 超过3周的概率是15%，需要3周或更短时间的 概率是85%
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进度模型
进度模型
进度表
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关键路径
最长的路径 总浮动时间通常为零或负值
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为什么说浮动时间是一项资产？
更好地分派资源 执行多个项目时，更好地利用时间
启动过程组
启动过程组
正式开始项目或项目阶段
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启动过程组
成果
项目章程 项目初步范围说明书
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关于项目章程
项目章程给项目至少带来下列益处：
正式承认（或授权）项目的存在 授权项目经理调配资源 提供项目的基本需求 将项目同组织的日常工作联系起来
项目章程
由赞助人（不是项目经理）发布 在启动过程组创立 足够宽泛，项目变更时项目章程不必变更
你有闲置的工厂或生产线 你想要保持控制权 涉及一些保密的信息或过程
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合同类型
固定总价合同 费用偿还合同
成本+%成本 成本+固定酬金 成本+奖励酬金
时间+材料合同
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发包规划--询价过程和卖方选择过程所需文件的准 备
采购文件可能采取以下形式：
邀请提交方案（RFP）Request for Proposal
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定性风险分析--成果
风险登记册（更新）
项目风险的相对排序或优先级清单 按照类别分类的风险 需要在近期采取应对措施的风险清单 需要进一步分析与应对的风险清单 低优先级风险观察清单 定性分析结果的趋势
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定性风险分析可能带来的结果
项目风险可以同其他项目的风险相比较 项目被选定、继续或终止 定量风险分析或风险应对规划，取决于项 目和执行组织的需要
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定量风险分析
对高风险进行的概率和影响的量化分析 不是所有项目都需要的 也有些项目可能跳过定性分析，直接进入 定量分析 风险评估=风险识别+定性风险分析+定量风 险分析
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定量风险分析包括
项目高风险的进一步调查 确定可能用到的概率分布类型，如三角分 布、正态分布、贝塔分布等 敏感性分析—确定哪些风险对项目的影响 最大 通过预期货币值或蒙特卡罗模拟确定项目 的风险有多少
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进度压缩
什么时候进行进度压缩？
规划阶段：满足进度要求 执行阶段：让进度回到进度基线上 不现实的进度是项目管理失败的表现，是谁的 过错？？
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进度压缩
赶工
成本和进度之间的权衡 以最小的成本增加换取最大的进度压缩
快速跟进
常常引起返工 通常增加风险 需要更多的沟通
评估变更带来的影响 与团队讨论可选方案 与管理层会面，讲述决策
在项目利害关系者之间发布变更 在各知识领域之间协调变更
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范围核实解读
检查工作产品和成果，保证所有完成项都 满足要求 进行检查，评审，审计 确定结果是否满足需求 确定正确完成了工作产品 记录可交付成果的完成 获得正式的验收签署
询价，以及详细的工作的方案
邀请报价（RFQ）Request for Quotation
邀请报出单价（Per Unit）
邀标（IFB）Invitation for Bid
完成所有工作的价格
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执行过程组
包含7个过程
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完成项目工作，满足项目目标
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执行过程组
执行项目计划 管理项目利害关系者 识别项目问题的来源并解决问题 发送和接收信息 激励人员 评估团队的有效性 。。。。。。
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人员配备管理计划
包含：
怎样获取资源 使用资源直方图安排资源的时间表 什么时候及如何释放项目资源 资源的培训需求 奖酬体系 你怎样同相关法律、人力资源政策保持一致 怎样保护资源免受安全危害
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关于沟通
问题：
项目经理能够控制所有沟通吗？ 项目经理应该设法控制所有沟通吗？ 项目经理有多少时间用于沟通？