系统集成5大过程组(44个过程)
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项目的技术方面 项目管理 通用管理
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中软培训
询价
建议书－应答邀请提交方案（RFP） 报价—应答邀请报价（RFQ） 投标书—应答邀标（IFB） 需要时间
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中软培训
询价
采购文档：合同、合同补充协议等 采购文件包（采购文件）：买方编制的发 给每个卖方的正式邀请，也是卖方就采购 文件内描述和定义的产品、服务或成果准 备投标文件的依据
Page 57
中软培训
卖方选择
交流（presentation）
向买方展示方案 买方更全面地了解卖方的方案、团队及完成工 作的方法 便于买方选择最适合的卖方
Page 58
监控过程组
包含12个过程
监控过程组
衡量项目绩效，批准必要的变更
中软培训
Page 60
中软培训
整体变更控制
当变更发生时，管理变更
活动
WBS词典
Page 12
中软培训
活动定义
工作包
活动
Page 13
中软培训
活动排序
前导图 箭线图
Page 14
中软培训
活动历时估算
专家判断 类比估算 参数估算
衰退分析 学习曲线
三点估算
最可能时间、最乐观时间、最悲观时间 通常比单点估算（最可能）的数值准确
后备分析
Page 15
中软培训
活动历时估算
Page 38
中软培训
成果
风险登记册（更新）
量化风险的优先级清单 项目可能性分析（项目成功的概率） 满足目标（成本和时间等）的概率 定量风险分析的趋势
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中软培训
应对威胁与机会
应对策略必须及时有效 付出的努力应与风险的严重程度相匹配 一种应对策略可应对不止一个风险 应对同一风险可能用不止一种策略 在选择应对策略时，让团队成员、其他利 害关系者和专家参与
选择对项目影响最小的方式
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中软培训
假设情景分析-蒙特卡罗模拟
利用三点估算，模拟每项活动或网络图 模拟可以提供下列信息：
项目在某一天完成的可能性 项目以某预算完成的可能性 某活动在关键路径上的概率 项目的全部风险 帮助处理“路径集中”现象
Page 24
中软培训
进度基准
进度的详细精确版本 项目管理团队接受或批准 评估项目进度绩效的标准
50
中软培训
项目团队组建可能包含
了解哪些资源是被预分派的 协商获得最可能的资源 雇佣新员工 按照采购流程从执行组织外部雇佣资源— 外包 了解使用虚拟团队的可能性和问题
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中软培训
团队建设--关于信任
信任才能合作 信任才能成功
Page 52
中软培训
项目团队建设-- 成果
团队绩效评估
技能的改进 能力和情感方面的改进 团队成员的流动性降低
Page 25
中软培训
成本估算
需要估算哪些成本？
质量方面的付出 风险管理方面的付出 项目经理的时间 项目管理活动的成本 直接同项目相关的成本，包括项目的培训、文 具、劳动力等 直接同项目相关的办公费用 管理开销，象管理人员的工资和办公费用 Page 26
中软培训
成本预算
全面检查详细的估算 检查现金流情况 符合初步范围说明书中的成本限制
类比估算
项目估算 活动估算 专家判断的一种形式
Page 16
中软培训
后备分析
储备时间是在活动历时上增加的一段时间 ，是用来应对风险发生时可能影响项目进 度的缓冲时间
活动历时估算值的某一百分比，或 某一固定长短的时间，或 根据定量风险分析的结果确定
Page 17
中软培训
活动历时估算—成果
完成计划活动所需时间的定量 还应指明变化范围
Page 62
中软培训
范围Leabharlann Baidu制
确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过 项目整体变更控制过程进行处理 范围变更往往需要调整成本/时间/质量等项 目目标
Page 63
中软培训
进度控制
进度控制的一个关键功能是进度偏差分析 确定项目进度当前状态 进展状况报告
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中软培训
项目绩效评估
挣值管理的特性
Page 40
中软培训
风险应对规划--成果
风险登记册（更新）
残余风险--风险应对后剩余的风险 应急计划 风险责任人 二次风险--采取风险应对后连带发生的直接结果 风险触发器 后退计划 储备
项目管理计划（更新） 与风险相关的合同协议
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中软培训
采购规划
自制-外购分析：下类情况下最好自制：
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中软培训
开工会
项目相关各方参加（客户、卖方、项目团 队、高层管理者、职能经理、赞助人等） 沟通协调会 议题包括：介绍、项目风险预估、沟通管 理计划、达到进度目标等
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中软培训
风险规划--风险类别
通常PMO提供风险类别的标准清单 帮助所有项目识别风险 很多分类方式：
外部、内部、技术变更、不可预见…… 技术、客户、项目管理、供应商、利害关系者 引起的、赞助人引起的…… 进度风险、成本风险、质量风险、资源风险、 客户满意风险……
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中软培训
激励理论
马斯洛的需求层次理论 麦克格瑞格的XY双因素理论 赫兹伯格的卫生因素理论
激励因素能使员工感到满意并取得工作成就 卫生因素只能防止员工感到不满意
期望理论
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中软培训
信息发布
经验教训总结过程
识别项目的成功或失败 在项目生命周期内，进行经验教训总结 项目经理的职责之一就是主持召开经验教训总 结会 经验教训大致包含以下三个方面：
在某一时间点进行评估 计划完成多少工作？（PV） 实际完成工作的预算成本是多少？（EV） 完成这些工作的实际花费是多少？（AC）
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中软培训
质量控制工具
因果图 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 缺陷补救审查
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中软培训
项目团队管理工具
项目绩效评估
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中软培训
风险规划成果-风险登记册
已识别风险清单 潜在应对措施清单 风险根本原因 风险类别更新
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中软培训
风险识别
所有利害关系者参与 越早开始越好 主要识别工作在规划阶段 当项目变更，解决项目问题时也常常要进 行风险识别 项目范围说明书和WBS完成之后，风险识 别才能完成
Page 34
使用WBS的好处
帮助项目团队成员了解他们的工作位于项目中 的哪个部分，了解他们的工作对项目整体的影 响 方便在团队内部和利害关系者之间进行沟通和 合作 帮助防止变更 提供资源、成本与时间估算的依据 获得团队的认同、团队建设的方式之一 帮助人们了解项目
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中软培训
WBS
WBS 控制账目 工作包
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中软培训
执行过程组
项目计划已经完成 执行过程组 经过整体变更控制， 产生变更后的项目管理计划
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中软培训
指导与管理项目执行
根据计划完成可交付成果 修复可交付成果中的缺陷 执行对可交付成果的批准的变更和纠正措 施
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中软培训
项目团队组建
在执行过程组 针对大型项目，团队在工作开始之前才最 终组建 给成员机会，让他们在制定项目管理计划 时参与意见
目标-重新确定角色与职责，发现问题，制定培 训计划 正式或非正式 360度反馈信息评估
冲突管理 问题登记簿
Page 67
中软培训
项目团队管理工具
冲突不可避免因为：
项目需要满足很多利害关系者的需求 项目经理的权力有限 需要从职能经理那里获得资源
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中软培训
绩效报告
工作实施的绩效如何？ 与计划相比有多大偏差？ 工作人员的表现如何？ 是否需要采取纠偏措施？ 工作的预计完工情况如何？
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中软培训
范围定义
项目范围说明书
定义项目中应该包括什么，不应该包括什么 利害关系者对项目的统一理解 主要商业目标
商业、成本、进度、技术、质量等等
项目需求 产品验收标准
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中软培训
工作分解结构（WBS）
任务？ 工作包vs.活动 树状式 缩进式 最顶层、第一层……
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中软培训
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中软培训
如何保证项目的质量
评审项目章程与项目范围说明书 确保你已经询问过客户对质量的要求 识别适合项目的质量标准 识别产品性能的预期水平 识别你将控制项目到什么水平 决定你做什么以保证遵守流程，满足标准—质 量控制体系 实施质量保证 实施质量控制 评估质量控制系统的有效性 Page 28
Page 4
规划过程组
规划过程组
制定各项计划
中软培训
Page 6
中软培训
项目范围管理
确保项目包括成功完成项目所需的全部工 作 但又只包括必须完成的工作的各个过程
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中软培训
范围规划
项目范围管理计划的作用：
如何从初步范围说明书到详细范围说明方针— 指导范围定义过程 说明范围说明应详细到能制作WBS的程度—指 导制作WBS过程 描述如何对完成的项目可交付成果及它对应的 WBS进行正式核实和接受—指导范围核实过程 范围变更的管理—指导范围变更过程
2周±2天：至少用8天，最多用12天 超过3周的概率是15%，需要3周或更短时间的 概率是85%
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中软培训
进度模型
进度模型
进度表
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中软培训
关键路径
最长的路径 总浮动时间通常为零或负值
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中软培训
为什么说浮动时间是一项资产？
更好地分派资源 执行多个项目时，更好地利用时间
启动过程组
启动过程组
正式开始项目或项目阶段
中软培训
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中软培训
启动过程组
成果
项目章程 项目初步范围说明书
Page 3
中软培训
关于项目章程
项目章程给项目至少带来下列益处：
正式承认（或授权）项目的存在 授权项目经理调配资源 提供项目的基本需求 将项目同组织的日常工作联系起来
项目章程
由赞助人（不是项目经理）发布 在启动过程组创立 足够宽泛，项目变更时项目章程不必变更
你有闲置的工厂或生产线 你想要保持控制权 涉及一些保密的信息或过程
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中软培训
合同类型
固定总价合同 费用偿还合同
成本+%成本 成本+固定酬金 成本+奖励酬金
时间+材料合同
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中软培训
发包规划--询价过程和卖方选择过程所需文件的准 备
采购文件可能采取以下形式：
邀请提交方案（RFP）Request for Proposal
中软培训
定性风险分析--成果
风险登记册（更新）
项目风险的相对排序或优先级清单 按照类别分类的风险 需要在近期采取应对措施的风险清单 需要进一步分析与应对的风险清单 低优先级风险观察清单 定性分析结果的趋势
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中软培训
定性风险分析可能带来的结果
项目风险可以同其他项目的风险相比较 项目被选定、继续或终止 定量风险分析或风险应对规划，取决于项 目和执行组织的需要
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中软培训
定量风险分析
对高风险进行的概率和影响的量化分析 不是所有项目都需要的 也有些项目可能跳过定性分析，直接进入 定量分析 风险评估=风险识别+定性风险分析+定量风 险分析
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中软培训
定量风险分析包括
项目高风险的进一步调查 确定可能用到的概率分布类型，如三角分 布、正态分布、贝塔分布等 敏感性分析—确定哪些风险对项目的影响 最大 通过预期货币值或蒙特卡罗模拟确定项目 的风险有多少
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中软培训
进度压缩
什么时候进行进度压缩？
规划阶段：满足进度要求 执行阶段：让进度回到进度基线上 不现实的进度是项目管理失败的表现，是谁的 过错？？
Page 22
中软培训
进度压缩
赶工
成本和进度之间的权衡 以最小的成本增加换取最大的进度压缩
快速跟进
常常引起返工 通常增加风险 需要更多的沟通
评估变更带来的影响 与团队讨论可选方案 与管理层会面，讲述决策
在项目利害关系者之间发布变更 在各知识领域之间协调变更
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中软培训
范围核实解读
检查工作产品和成果，保证所有完成项都 满足要求 进行检查，评审，审计 确定结果是否满足需求 确定正确完成了工作产品 记录可交付成果的完成 获得正式的验收签署
询价，以及详细的工作的方案
邀请报价（RFQ）Request for Quotation
邀请报出单价（Per Unit）
邀标（IFB）Invitation for Bid
完成所有工作的价格
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执行过程组
包含7个过程
中软培训
完成项目工作，满足项目目标
中软培训
执行过程组
执行项目计划 管理项目利害关系者 识别项目问题的来源并解决问题 发送和接收信息 激励人员 评估团队的有效性 。。。。。。
中软培训
人员配备管理计划
包含：
怎样获取资源 使用资源直方图安排资源的时间表 什么时候及如何释放项目资源 资源的培训需求 奖酬体系 你怎样同相关法律、人力资源政策保持一致 怎样保护资源免受安全危害
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中软培训
关于沟通
问题：
项目经理能够控制所有沟通吗？ 项目经理应该设法控制所有沟通吗？ 项目经理有多少时间用于沟通？
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中软培训
询价
建议书－应答邀请提交方案（RFP） 报价—应答邀请报价（RFQ） 投标书—应答邀标（IFB） 需要时间
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中软培训
询价
采购文档：合同、合同补充协议等 采购文件包（采购文件）：买方编制的发 给每个卖方的正式邀请，也是卖方就采购 文件内描述和定义的产品、服务或成果准 备投标文件的依据
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中软培训
卖方选择
交流（presentation）
向买方展示方案 买方更全面地了解卖方的方案、团队及完成工 作的方法 便于买方选择最适合的卖方
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监控过程组
包含12个过程
监控过程组
衡量项目绩效，批准必要的变更
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整体变更控制
当变更发生时，管理变更
活动
WBS词典
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活动定义
工作包
活动
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活动排序
前导图 箭线图
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活动历时估算
专家判断 类比估算 参数估算
衰退分析 学习曲线
三点估算
最可能时间、最乐观时间、最悲观时间 通常比单点估算（最可能）的数值准确
后备分析
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活动历时估算
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成果
风险登记册（更新）
量化风险的优先级清单 项目可能性分析（项目成功的概率） 满足目标（成本和时间等）的概率 定量风险分析的趋势
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应对威胁与机会
应对策略必须及时有效 付出的努力应与风险的严重程度相匹配 一种应对策略可应对不止一个风险 应对同一风险可能用不止一种策略 在选择应对策略时，让团队成员、其他利 害关系者和专家参与
选择对项目影响最小的方式
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假设情景分析-蒙特卡罗模拟
利用三点估算，模拟每项活动或网络图 模拟可以提供下列信息：
项目在某一天完成的可能性 项目以某预算完成的可能性 某活动在关键路径上的概率 项目的全部风险 帮助处理“路径集中”现象
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进度基准
进度的详细精确版本 项目管理团队接受或批准 评估项目进度绩效的标准
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项目团队组建可能包含
了解哪些资源是被预分派的 协商获得最可能的资源 雇佣新员工 按照采购流程从执行组织外部雇佣资源— 外包 了解使用虚拟团队的可能性和问题
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团队建设--关于信任
信任才能合作 信任才能成功
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项目团队建设-- 成果
团队绩效评估
技能的改进 能力和情感方面的改进 团队成员的流动性降低
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成本估算
需要估算哪些成本？
质量方面的付出 风险管理方面的付出 项目经理的时间 项目管理活动的成本 直接同项目相关的成本，包括项目的培训、文 具、劳动力等 直接同项目相关的办公费用 管理开销，象管理人员的工资和办公费用 Page 26
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成本预算
全面检查详细的估算 检查现金流情况 符合初步范围说明书中的成本限制
类比估算
项目估算 活动估算 专家判断的一种形式
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后备分析
储备时间是在活动历时上增加的一段时间 ，是用来应对风险发生时可能影响项目进 度的缓冲时间
活动历时估算值的某一百分比，或 某一固定长短的时间，或 根据定量风险分析的结果确定
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中软培训
活动历时估算—成果
完成计划活动所需时间的定量 还应指明变化范围
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范围Leabharlann Baidu制
确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过 项目整体变更控制过程进行处理 范围变更往往需要调整成本/时间/质量等项 目目标
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进度控制
进度控制的一个关键功能是进度偏差分析 确定项目进度当前状态 进展状况报告
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项目绩效评估
挣值管理的特性
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风险应对规划--成果
风险登记册（更新）
残余风险--风险应对后剩余的风险 应急计划 风险责任人 二次风险--采取风险应对后连带发生的直接结果 风险触发器 后退计划 储备
项目管理计划（更新） 与风险相关的合同协议
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采购规划
自制-外购分析：下类情况下最好自制：
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开工会
项目相关各方参加（客户、卖方、项目团 队、高层管理者、职能经理、赞助人等） 沟通协调会 议题包括：介绍、项目风险预估、沟通管 理计划、达到进度目标等
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风险规划--风险类别
通常PMO提供风险类别的标准清单 帮助所有项目识别风险 很多分类方式：
外部、内部、技术变更、不可预见…… 技术、客户、项目管理、供应商、利害关系者 引起的、赞助人引起的…… 进度风险、成本风险、质量风险、资源风险、 客户满意风险……
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激励理论
马斯洛的需求层次理论 麦克格瑞格的XY双因素理论 赫兹伯格的卫生因素理论
激励因素能使员工感到满意并取得工作成就 卫生因素只能防止员工感到不满意
期望理论
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信息发布
经验教训总结过程
识别项目的成功或失败 在项目生命周期内，进行经验教训总结 项目经理的职责之一就是主持召开经验教训总 结会 经验教训大致包含以下三个方面：
在某一时间点进行评估 计划完成多少工作？（PV） 实际完成工作的预算成本是多少？（EV） 完成这些工作的实际花费是多少？（AC）
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质量控制工具
因果图 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 缺陷补救审查
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项目团队管理工具
项目绩效评估
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风险规划成果-风险登记册
已识别风险清单 潜在应对措施清单 风险根本原因 风险类别更新
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风险识别
所有利害关系者参与 越早开始越好 主要识别工作在规划阶段 当项目变更，解决项目问题时也常常要进 行风险识别 项目范围说明书和WBS完成之后，风险识 别才能完成
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使用WBS的好处
帮助项目团队成员了解他们的工作位于项目中 的哪个部分，了解他们的工作对项目整体的影 响 方便在团队内部和利害关系者之间进行沟通和 合作 帮助防止变更 提供资源、成本与时间估算的依据 获得团队的认同、团队建设的方式之一 帮助人们了解项目
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WBS
WBS 控制账目 工作包
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执行过程组
项目计划已经完成 执行过程组 经过整体变更控制， 产生变更后的项目管理计划
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指导与管理项目执行
根据计划完成可交付成果 修复可交付成果中的缺陷 执行对可交付成果的批准的变更和纠正措 施
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项目团队组建
在执行过程组 针对大型项目，团队在工作开始之前才最 终组建 给成员机会，让他们在制定项目管理计划 时参与意见
目标-重新确定角色与职责，发现问题，制定培 训计划 正式或非正式 360度反馈信息评估
冲突管理 问题登记簿
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项目团队管理工具
冲突不可避免因为：
项目需要满足很多利害关系者的需求 项目经理的权力有限 需要从职能经理那里获得资源
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绩效报告
工作实施的绩效如何？ 与计划相比有多大偏差？ 工作人员的表现如何？ 是否需要采取纠偏措施？ 工作的预计完工情况如何？
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范围定义
项目范围说明书
定义项目中应该包括什么，不应该包括什么 利害关系者对项目的统一理解 主要商业目标
商业、成本、进度、技术、质量等等
项目需求 产品验收标准
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工作分解结构（WBS）
任务？ 工作包vs.活动 树状式 缩进式 最顶层、第一层……
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如何保证项目的质量
评审项目章程与项目范围说明书 确保你已经询问过客户对质量的要求 识别适合项目的质量标准 识别产品性能的预期水平 识别你将控制项目到什么水平 决定你做什么以保证遵守流程，满足标准—质 量控制体系 实施质量保证 实施质量控制 评估质量控制系统的有效性 Page 28
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规划过程组
规划过程组
制定各项计划
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项目范围管理
确保项目包括成功完成项目所需的全部工 作 但又只包括必须完成的工作的各个过程
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范围规划
项目范围管理计划的作用：
如何从初步范围说明书到详细范围说明方针— 指导范围定义过程 说明范围说明应详细到能制作WBS的程度—指 导制作WBS过程 描述如何对完成的项目可交付成果及它对应的 WBS进行正式核实和接受—指导范围核实过程 范围变更的管理—指导范围变更过程
2周±2天：至少用8天，最多用12天 超过3周的概率是15%，需要3周或更短时间的 概率是85%
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进度模型
进度模型
进度表
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关键路径
最长的路径 总浮动时间通常为零或负值
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为什么说浮动时间是一项资产？
更好地分派资源 执行多个项目时，更好地利用时间
启动过程组
启动过程组
正式开始项目或项目阶段
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启动过程组
成果
项目章程 项目初步范围说明书
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关于项目章程
项目章程给项目至少带来下列益处：
正式承认（或授权）项目的存在 授权项目经理调配资源 提供项目的基本需求 将项目同组织的日常工作联系起来
项目章程
由赞助人（不是项目经理）发布 在启动过程组创立 足够宽泛，项目变更时项目章程不必变更
你有闲置的工厂或生产线 你想要保持控制权 涉及一些保密的信息或过程
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合同类型
固定总价合同 费用偿还合同
成本+%成本 成本+固定酬金 成本+奖励酬金
时间+材料合同
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发包规划--询价过程和卖方选择过程所需文件的准 备
采购文件可能采取以下形式：
邀请提交方案（RFP）Request for Proposal
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定性风险分析--成果
风险登记册（更新）
项目风险的相对排序或优先级清单 按照类别分类的风险 需要在近期采取应对措施的风险清单 需要进一步分析与应对的风险清单 低优先级风险观察清单 定性分析结果的趋势
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定性风险分析可能带来的结果
项目风险可以同其他项目的风险相比较 项目被选定、继续或终止 定量风险分析或风险应对规划，取决于项 目和执行组织的需要
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定量风险分析
对高风险进行的概率和影响的量化分析 不是所有项目都需要的 也有些项目可能跳过定性分析，直接进入 定量分析 风险评估=风险识别+定性风险分析+定量风 险分析
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定量风险分析包括
项目高风险的进一步调查 确定可能用到的概率分布类型，如三角分 布、正态分布、贝塔分布等 敏感性分析—确定哪些风险对项目的影响 最大 通过预期货币值或蒙特卡罗模拟确定项目 的风险有多少
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进度压缩
什么时候进行进度压缩？
规划阶段：满足进度要求 执行阶段：让进度回到进度基线上 不现实的进度是项目管理失败的表现，是谁的 过错？？
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进度压缩
赶工
成本和进度之间的权衡 以最小的成本增加换取最大的进度压缩
快速跟进
常常引起返工 通常增加风险 需要更多的沟通
评估变更带来的影响 与团队讨论可选方案 与管理层会面，讲述决策
在项目利害关系者之间发布变更 在各知识领域之间协调变更
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范围核实解读
检查工作产品和成果，保证所有完成项都 满足要求 进行检查，评审，审计 确定结果是否满足需求 确定正确完成了工作产品 记录可交付成果的完成 获得正式的验收签署
询价，以及详细的工作的方案
邀请报价（RFQ）Request for Quotation
邀请报出单价（Per Unit）
邀标（IFB）Invitation for Bid
完成所有工作的价格
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包含7个过程
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完成项目工作，满足项目目标
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执行过程组
执行项目计划 管理项目利害关系者 识别项目问题的来源并解决问题 发送和接收信息 激励人员 评估团队的有效性 。。。。。。
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人员配备管理计划
包含：
怎样获取资源 使用资源直方图安排资源的时间表 什么时候及如何释放项目资源 资源的培训需求 奖酬体系 你怎样同相关法律、人力资源政策保持一致 怎样保护资源免受安全危害
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关于沟通
问题：
项目经理能够控制所有沟通吗？ 项目经理应该设法控制所有沟通吗？ 项目经理有多少时间用于沟通？