软件项目管理方法与实践终版ppt课件
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软件项目管理(PPT41页).ppt
1000000 150000
75000 3000 28000 1256000 44000 1000 43000 13000 30000
毛利
毛利（Gross Margin）
毛利＝销售收入－销售产品的“直接成本”
经营利润（Operating Profit）
固定资产的折旧。会计师将设备、工具、厂房和其它固定资产的成本除以各 自的使用年限，以估计出公司在创造利润过程中使用这些资产的成本。。
其输出就是：确定出能够充分保证项目实施所需要的各种
资源清单和计划安排
组织和项目的特征将影响资源计划
成本估算
成本估算就是编制一个为项目各活动所必须资源成本的近
似估算
成本估算和工具
类比估算法/Analogous estimates也叫自上而下估算法
/top-down estimates
使用以前相似的项目实际成本作为目前项目成本估算的根据 是一种专家判断法
产（Assets）、公司欠他人的债务（Liabilities）和所有 者权益投资。资产负债表显示了某一特定日期上述内容之 间的平衡关系，也是公司在某一特定时点所拥有资产的总 结。资产负债表是所有会计记录的基础。
资产负债表
资产负债表包含3大部分的内容，资产，负债和所有者权益，它们在
资产负债表中的一般分布如下：
软件项目管理
Cost Management
Version 2.0
成本管理的基础知识
任何公司或任何项目的最终目的几乎都是为了某种商业利
益，但又该如何去衡量我们在项目中各种资源的投入，又 该如何评价这些投入是否获取了相应的收益呢？这就是项 目成本管理的目的。
大多数技术背景出身的项目人员对于这方面的理解都还比
75000 3000 28000 1256000 44000 1000 43000 13000 30000
毛利
毛利（Gross Margin）
毛利＝销售收入－销售产品的“直接成本”
经营利润（Operating Profit）
固定资产的折旧。会计师将设备、工具、厂房和其它固定资产的成本除以各 自的使用年限，以估计出公司在创造利润过程中使用这些资产的成本。。
其输出就是：确定出能够充分保证项目实施所需要的各种
资源清单和计划安排
组织和项目的特征将影响资源计划
成本估算
成本估算就是编制一个为项目各活动所必须资源成本的近
似估算
成本估算和工具
类比估算法/Analogous estimates也叫自上而下估算法
/top-down estimates
使用以前相似的项目实际成本作为目前项目成本估算的根据 是一种专家判断法
产（Assets）、公司欠他人的债务（Liabilities）和所有 者权益投资。资产负债表显示了某一特定日期上述内容之 间的平衡关系，也是公司在某一特定时点所拥有资产的总 结。资产负债表是所有会计记录的基础。
资产负债表
资产负债表包含3大部分的内容，资产，负债和所有者权益，它们在
资产负债表中的一般分布如下：
软件项目管理
Cost Management
Version 2.0
成本管理的基础知识
任何公司或任何项目的最终目的几乎都是为了某种商业利
益，但又该如何去衡量我们在项目中各种资源的投入，又 该如何评价这些投入是否获取了相应的收益呢？这就是项 目成本管理的目的。
大多数技术背景出身的项目人员对于这方面的理解都还比
软件项目管理方法与实践终版ppt课件
项目整体管理启动启动规划规划执行执行监控监控收尾收尾制订项目章程制订项目章程制订项目管理计划制订项目管理计划指导与管理项目执行指导与管理项目执行监控项目监控项目实施整体变更实施整体变更结束项目或阶段结束项目或阶段制订一份正式批准项目或阶段的文件并记录能反映干系人需要和期望的初步要求对定义编制整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录为实现目标而执行项目计划中所确定的工作的过程跟踪审查和调整项目进展以实现项目管理计划中确定的绩效目标审查所有变更请求批准变更管理对可交付成果组织过程资产项目文件和项目管理计划的变更完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段制定项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册项目范围管理启动启动规划规划执行执行监控监控收尾收尾收集需求收集需求定义范围定义范围创建wbs创建wbs核实范围核实范围控制范围控制范围为实现目标而定义并记录干系人的需求制订项目和产品的详细描述将项目可交付成果和项目工作分解为较小的更易于管理的组成部分正式验收项目已完成的可交付成果监督项目和产品的范围状态管理范围变更项目范围管理收集需求用户需求用户需求想法产品规格产品范产品规格产品范项目需求项目需求项目范围说明项目范围说明工作范围分解案例飞行系统飞行系统飞行器飞行器支持设备支持设备设施设施测试与评价测试与评价项目管理项目管理培训培训数据数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施层次的组织层次的层次的中间层次的补给站补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统工作范围分解案例家庭装修家庭装修设施设施结构结构墙体墙体地板地板门窗门窗厨房厨房厕所厕所洗浴洗浴空调空调照明照明通讯通讯洁具洁具风机风机垃圾垃圾橱柜橱柜水池水池上水管上水管下水道下水道龙头阀门龙头阀门过滤网过滤网工作范围分解案例文艺演出文艺演出节目节目剧务剧务后勤后勤经营经营策划策划编导编导排练排练表演表演化妆化妆道具道具灯光灯光音响音响交通交通就餐就餐住宿住宿安全安全广告广告销售销售票务票务财务财务项目时间管理启动启动规划规划执行执行监控监控收尾收尾定义活动定义活动排列活动顺序排列活动顺序估算活动资源估算活动资源估算活动持续时间估算活动持续时间
项目管理的方法与实践培训ppt
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组建项目团队：根据项目需求，组建具备相应技能和经验 的项目团队，明确团队成员的角色和职责。
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风险管理：识别和分析项目潜在的风险，制定相应的风险 应对措施，降低风险对项目的影响。
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沟通协调：建立有效的沟通机制，确保项目团队内部及与 相关利益相关者的信息传递和协调。
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变更管理：对项目变更进行评估和控制，确保项目范围和 目标的一致性。
成功项目案例分析
选择具有代表性的成功项目，分 析其项目管理的成功因素，如优 秀的团队、明确的目标、有效的
沟通、合理的资源分配等。
总结成功项目的关键成功因素， 提炼出可供借鉴的经验和做法。
结合实际工作场景，探讨如何将 这些成功经验应用到自己的项目
02
项目管理涉及对项目从概念、规 划、执行、监控到收尾的整个生 命周期进行管理，以实现项目的 目标。
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目从开始到结束所经历的阶段 ，包括项目启动、规划、执行、 监控和收尾。
项目管理过程组
将项目管理过程分为五个过程组 ，即启动、规划、执行、监控和 收尾，每个过程组包含多个项目 管理过程。
分析等，确保评估结果的客观性和准确性。
权重分配
03
根据各项指标的重要程度，合理分配权重，确保评估结果能够
全面反映项目的实际情况。
项目后评估与持续改进
1 2 3
后评估
在项目结束后一段时间内，对项目的实施效果进 行跟踪评估，了解项目的实际效益和影响。
反馈与改进
根据后评估结果，及时向项目团队和干系人反馈 ，针对存在的问题和不足进行改进，以提高项目 的执行效率和效果。
组建项目团队：根据项目需求，组建具备相应技能和经验 的项目团队，明确团队成员的角色和职责。
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风险管理：识别和分析项目潜在的风险，制定相应的风险 应对措施，降低风险对项目的影响。
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沟通协调：建立有效的沟通机制，确保项目团队内部及与 相关利益相关者的信息传递和协调。
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变更管理：对项目变更进行评估和控制，确保项目范围和 目标的一致性。
成功项目案例分析
选择具有代表性的成功项目，分 析其项目管理的成功因素，如优 秀的团队、明确的目标、有效的
沟通、合理的资源分配等。
总结成功项目的关键成功因素， 提炼出可供借鉴的经验和做法。
结合实际工作场景，探讨如何将 这些成功经验应用到自己的项目
02
项目管理涉及对项目从概念、规 划、执行、监控到收尾的整个生 命周期进行管理，以实现项目的 目标。
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目从开始到结束所经历的阶段 ，包括项目启动、规划、执行、 监控和收尾。
项目管理过程组
将项目管理过程分为五个过程组 ，即启动、规划、执行、监控和 收尾，每个过程组包含多个项目 管理过程。
分析等，确保评估结果的客观性和准确性。
权重分配
03
根据各项指标的重要程度，合理分配权重，确保评估结果能够
全面反映项目的实际情况。
项目后评估与持续改进
1 2 3
后评估
在项目结束后一段时间内，对项目的实施效果进 行跟踪评估，了解项目的实际效益和影响。
反馈与改进
根据后评估结果，及时向项目团队和干系人反馈 ，针对存在的问题和不足进行改进，以提高项目 的执行效率和效果。
全套课件 《软件项目管理方法与实践》-阳王东
正措施---->批准---->注册颁证 – 年审、内审
软件能力成熟度模型CMM
• 初始级：具有软件开发能力,但无章可循 • 重复级：规范的软件开发过程能够重复，从而使软件开发
具有一定的确定性和稳定性。
• 已定义级：软家开发过程清晰明确，像是在一条规范的生 成流水线上开发软件
• 已管理级：软件开发过程始终在掌控之中，像是在每个流 水线上安装了一个摄像头，能够监控每一个阶段的完成情 况和质量
• 项目范围的主要内容
– 1. 项目的合理性说明 – 2. 项目目标 – 3. 项目可交付成果
• 项目范围的依据
– 合同 – 规范
– SOW
• 确定项目范围的作用
– 确定项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑 地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使得项目的有关 利益人员在项目实施前或项目有关文件书写前，能就项目的基本内容 和结构达成一致。
• 人力资源管理：为了保证最有效地使用参加项目者的个人能力。
– (1) 组织规划。确定、记录并分派项目角色、责任和互相通报的关系； – (2) 招聘人员。招收项目需要的人力，并将其分派到需要的工作岗位上； – (3) 班子建设。培养个人的和集体的工作能力，提高项目管理水平。
• 沟通管理：保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存贮以及最终 进行处置。
中难以进行实际操作和运用
对该课程教学的要求
• 必须把项目管理知识和软件技术相结合 • 提供丰富的实际项目案例分析，给学生提供间接
的项目经历积累 • 应该结合我国目前软件项目管理实际来阐述软件
项目管理的方法和实践 • 提供实际具体的软件项目管理方法和步骤，增加
所学知识的可操作性
软件能力成熟度模型CMM
• 初始级：具有软件开发能力,但无章可循 • 重复级：规范的软件开发过程能够重复，从而使软件开发
具有一定的确定性和稳定性。
• 已定义级：软家开发过程清晰明确，像是在一条规范的生 成流水线上开发软件
• 已管理级：软件开发过程始终在掌控之中，像是在每个流 水线上安装了一个摄像头，能够监控每一个阶段的完成情 况和质量
• 项目范围的主要内容
– 1. 项目的合理性说明 – 2. 项目目标 – 3. 项目可交付成果
• 项目范围的依据
– 合同 – 规范
– SOW
• 确定项目范围的作用
– 确定项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑 地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使得项目的有关 利益人员在项目实施前或项目有关文件书写前，能就项目的基本内容 和结构达成一致。
• 人力资源管理：为了保证最有效地使用参加项目者的个人能力。
– (1) 组织规划。确定、记录并分派项目角色、责任和互相通报的关系； – (2) 招聘人员。招收项目需要的人力，并将其分派到需要的工作岗位上； – (3) 班子建设。培养个人的和集体的工作能力，提高项目管理水平。
• 沟通管理：保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存贮以及最终 进行处置。
中难以进行实际操作和运用
对该课程教学的要求
• 必须把项目管理知识和软件技术相结合 • 提供丰富的实际项目案例分析，给学生提供间接
的项目经历积累 • 应该结合我国目前软件项目管理实际来阐述软件
项目管理的方法和实践 • 提供实际具体的软件项目管理方法和步骤，增加
所学知识的可操作性
软件项目管理讲义(PPT 65页)
建 民
11
软 软件测量的分类
件 工 程 概 论
薛 建 民
12
软 用于不同部分的可能度量
件 工 程 概 论
薛 建 民
13
软 早期的度量程序中建议的测量
件 工 程 概 论
薛 建 民
14
软 件
软件度量领域-产品
工
程 面向规模的度量
概 论
面向功能的度量
与复杂度有关的度量
面向对象的度量
薛 建 民
民
44
软 人员与工作的关系
件
工 程 概
随着项目规模增加，要在给定的时间范围 内得到最终结果，需要加入更多的人员
论 如果项目进度拖后，增加程序员的人数当
然可以加快该过程
但是这对开发过程也有消极的影响，导致 进度的进一步落后
开发人员的增加也会导致系统内信息交流 渠道的增加
薛 建 民
45
软 工作量分布
薛 建 民
39
软 风险确定
件
工 程 概
风险通常按照标题分组，例如项目风险、 技术风险和商业风险等
论 项目风险涉及到进度安排问题、人员问题、
资源问题、需求问题等
技术风险涉及到技术、平台、环境的选择 以及有关可移植性、安全性、可靠性等问 题
商业风险涉及到关于投资回报和达到收支 薛 平衡必需的时间的问题
的if-then和重复结构的程序时
该度量不会认为多次嵌套的重复结构比非 嵌套的重复结构简单，这样会导致结果错 误
薛 建 民
25
软 件
扇入和扇出方法（1981年）
工 程
该方法用来跟踪数据流复杂度
概 该方法要求计算从模块流出的数据流数，
论 以及模块使用和修改的全局数据项或数据
11
软 软件测量的分类
件 工 程 概 论
薛 建 民
12
软 用于不同部分的可能度量
件 工 程 概 论
薛 建 民
13
软 早期的度量程序中建议的测量
件 工 程 概 论
薛 建 民
14
软 件
软件度量领域-产品
工
程 面向规模的度量
概 论
面向功能的度量
与复杂度有关的度量
面向对象的度量
薛 建 民
民
44
软 人员与工作的关系
件
工 程 概
随着项目规模增加，要在给定的时间范围 内得到最终结果，需要加入更多的人员
论 如果项目进度拖后，增加程序员的人数当
然可以加快该过程
但是这对开发过程也有消极的影响，导致 进度的进一步落后
开发人员的增加也会导致系统内信息交流 渠道的增加
薛 建 民
45
软 工作量分布
薛 建 民
39
软 风险确定
件
工 程 概
风险通常按照标题分组，例如项目风险、 技术风险和商业风险等
论 项目风险涉及到进度安排问题、人员问题、
资源问题、需求问题等
技术风险涉及到技术、平台、环境的选择 以及有关可移植性、安全性、可靠性等问 题
商业风险涉及到关于投资回报和达到收支 薛 平衡必需的时间的问题
的if-then和重复结构的程序时
该度量不会认为多次嵌套的重复结构比非 嵌套的重复结构简单，这样会导致结果错 误
薛 建 民
25
软 件
扇入和扇出方法（1981年）
工 程
该方法用来跟踪数据流复杂度
概 该方法要求计算从模块流出的数据流数，
论 以及模块使用和修改的全局数据项或数据
软件项目管理与团队实践 PPT课件
展现你未来如何去实现这个目标
二、开题报告的内容与要求
毕业设计（论文）开题报告的格式和内容 1、论文题目 2、选题背景和意义 3、课题关键问题及难点
4、调研情况
5、可行性论证 6、进度安排 7、学校指导教师意见 签名： 年 月 日
（1）论文题目
论文题目 题目应简短、明确，要有概括性。让人看后能 大致了解文章的确切内容、专业的特点和学科 的范畴。题目的字数要适当，一般超过20字。 可参考的题目：
与大赛开题不相同的地方：
– –
不难的地方：
–
难的地方：
如何提升手头工作的技术价值（创造足够大的意义） 论文开题点评（4）如何提升课题的价值
–
（3）课题关键问题及难点
问题本身就是一个真正的关键与难点：
– –
什么是本课题的关键？ 什么是本课题的难点？ 目的明确吗？ 过程清楚吗？ 达到目标的过程中，哪些是关键的地方？ 在这些关键的地方有什么困难？
《软件项目实践》之开题（2） 以论文作为特定目标 的 课题选择
开题
1、以大赛为特定目标的开题 ——以在校学生参加校内外比赛为背景 2、以毕设、论文为目标的开题
——以企业实习为背景
3、企业技术创新的课题
——以企业发展为背景
4、研究课题
——以学术研究为背景
开题
在企业实习为背景 以毕业设计论文作为特定目标的开题
– – – – –
机顶盒上双向功能的实现 人工生命系统的混合优化算法研究 基于专项业务的WWW服务单元的设计与开发 基于RFC2326的RTSP协议栈的实现 模糊综合评判算法在软件可靠性评估中的应用
（1）论文题目
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
全职 全职
项目经理
负责实现项目目标的个人 管理一个项目包括
✓ 识别要求 ✓ 确定清晰而能实现的目标 ✓ 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 ✓ 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
.
项目经理
期望管理——项目经理的成功规则 ✓ “成本-时限-质量”平衡的现实的期望 ✓ 在整个项目期间进行期望管理 ✓ 在预算内准时交付承诺成果
.
Part One
01 项目及项目管理概述
.
什么是项目
• 为提供独特的产品、服务或成果所进行的临 时性努力
• A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.
.
GIS教育学院
--软件项目管理方法与实践
【要做就做赢得未来的GISer】
.
软件项目管理方法与实践
演讲人：徐维捷
【要做就做赢得未来的GISer】
.
目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
项目及项目管理概述 项目管理十大管理领域简介 软件及软件工程概述 软件生命周期及项目管理概述 CMMI及案例实践
项目的特点
临时性 Temporary
独特性 Uniqueness
渐进明细 Progressive Elaboration
.
案例
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ..................请问哪些是项目？
• 功能 • 性能
.
项目的各个阶段
阶段 1 2 3
名称
主要内容
项目启动阶段 项目计划阶段
确定项目需求和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定 项目组织的关键成员。
项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行 性研究和分析，为项目的执行做准备。
项目执行阶段 实施项目。
4 项目收尾阶段 评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。
Knowledge, skills, tools and techniques
✓ 项目管理是对变化的管理 ✓ 项目管理既是科学，又是艺术 ✓ 项目管理是一门学科、专业、职业 ✓ 项目管理是一种理念、一种方法
.
项目管理的现状
传统项目管理
现代项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
.
项目成本与人力关系
组织和准备
成
启动项目
本
与
人
力
投
入
水
平
执行工作
结束项目
项目管理的输出
项目章程
时间
项目管理计划
.
验收的可交付成果
存档的项目文件
随项目时间而变化的变量影响
干系人的影响力、风险与不确定性
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
.
什么是项目管理?
把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项 目的要求。
职能经理B 职员 职员 职员
组织类型——项目型
总裁
项目经理A
项目经理B
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员 .
项目协调
项目经理C 职员 职员 职员
组织类型——混合型
总裁
职能经理
职能经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
虚线框表示参与项目活动的职员 .
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
产品 研发
HR 项目
市场 营销
信息 技术
大型 活动
咨询 项目
项目管理PMBOK
能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）
环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力
做 人
性格 思想 态度 习惯
价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
Part Two
02 项目管理十大管理领域简介
.
项目管理框架
知识领域
.
项目经理的能力
硬技巧
✓ 选择、计划、跟踪、控制 ✓ WBS、CPM、EVM ✓ 报告
软技巧
✓ 领导、管理 ✓ 团队建设、冲突解决 ✓ 激励、协商 ✓ 沟通、倾听
.
学习项目管理的作用
特定企业项目管理
特殊项目管理
大型项目管理
多项目管理
IT行业
建筑行业
生产经营行业
咨询培训行业
做
事
工程 项目
质量 改进
项目组织结构
组织结构
项目特点
项目经理权力
资源可利用性 谁控制 项目预算
项目经理角色 项目管理 行政人员
职能型
很小或没有 很小或没有 职能经理
兼职 兼职
弱矩阵
有限 有限 职能经理 兼职 兼职
.
矩阵型 平衡矩阵
小~中等 小~中等
混合 全职 兼职
强矩阵
中等~高 中等~高 项目经理
全职 全职
项目型
高到全权 高到全权 项目经理
复杂，高风险，多变化 信息时代的特点 独特的、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作 突破和商业生存 跨组织，多元文化 在正式权力很少的情况下，必须善于鼓 舞和激励员工 社会、经济及可持续性
.
项目管理边界
项目启动者 发起人
启动各过程
项目边界 监控各过程 规划各过程
执行各过程
收尾各过程
启动过程组（2）
规划过程组（24）
整体管理（6） 范围管理（5）
制订项目章程
时间管理（6）
成本管理（3）
质量管理（3）
人力资源管理（4）
沟通管理（3） 干系人管理（4）
识别干系人
风险管理（6）
采购管理（4）
制定项目管理计划
规划范围管理、收集需求、定义 范围、创建工作分解
规划进度管理、定义活动、排列 活动顺序、估算活动资源、估算 活动持续时间、制定进度计划
最终成果
执行各过程
项目记录
客户
组织过程 资产
.
组织类型——职能型
总裁
职能经理
职能经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
虚线框表示参与项目活动的职员 .
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
组织类型——矩阵型
总裁
项目经理的经理
职能经理A
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职员 职员 职员
矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同 .
.
案例 运营一家公司算不算一个项目？
.
项目与运营
运
重复进行（repetitive）
营
持续不断（ongoing）
确定一组新目标，继续
项
暂时的（temporary）
目
独特的（unique）
宣布目标实现时，结束
.制约项目三要素. Nhomakorabea项目成功要点
项目成功的定义—三要素 ✓ 按时完成 ✓ 预算内 ✓ 质量符合预期要求：
规划成本管理、估算成本、制订 预算 规划质量
规划人力资源管理
规划沟通 规划干系人管理
规划风险管理、识别风险、实施 定性风险分析、实施定量风险分 析、规划风险应对、 规划采购
项目经理
负责实现项目目标的个人 管理一个项目包括
✓ 识别要求 ✓ 确定清晰而能实现的目标 ✓ 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 ✓ 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
.
项目经理
期望管理——项目经理的成功规则 ✓ “成本-时限-质量”平衡的现实的期望 ✓ 在整个项目期间进行期望管理 ✓ 在预算内准时交付承诺成果
.
Part One
01 项目及项目管理概述
.
什么是项目
• 为提供独特的产品、服务或成果所进行的临 时性努力
• A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.
.
GIS教育学院
--软件项目管理方法与实践
【要做就做赢得未来的GISer】
.
软件项目管理方法与实践
演讲人：徐维捷
【要做就做赢得未来的GISer】
.
目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
项目及项目管理概述 项目管理十大管理领域简介 软件及软件工程概述 软件生命周期及项目管理概述 CMMI及案例实践
项目的特点
临时性 Temporary
独特性 Uniqueness
渐进明细 Progressive Elaboration
.
案例
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ..................请问哪些是项目？
• 功能 • 性能
.
项目的各个阶段
阶段 1 2 3
名称
主要内容
项目启动阶段 项目计划阶段
确定项目需求和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定 项目组织的关键成员。
项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行 性研究和分析，为项目的执行做准备。
项目执行阶段 实施项目。
4 项目收尾阶段 评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。
Knowledge, skills, tools and techniques
✓ 项目管理是对变化的管理 ✓ 项目管理既是科学，又是艺术 ✓ 项目管理是一门学科、专业、职业 ✓ 项目管理是一种理念、一种方法
.
项目管理的现状
传统项目管理
现代项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
.
项目成本与人力关系
组织和准备
成
启动项目
本
与
人
力
投
入
水
平
执行工作
结束项目
项目管理的输出
项目章程
时间
项目管理计划
.
验收的可交付成果
存档的项目文件
随项目时间而变化的变量影响
干系人的影响力、风险与不确定性
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
.
什么是项目管理?
把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项 目的要求。
职能经理B 职员 职员 职员
组织类型——项目型
总裁
项目经理A
项目经理B
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员 .
项目协调
项目经理C 职员 职员 职员
组织类型——混合型
总裁
职能经理
职能经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
虚线框表示参与项目活动的职员 .
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
产品 研发
HR 项目
市场 营销
信息 技术
大型 活动
咨询 项目
项目管理PMBOK
能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）
环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力
做 人
性格 思想 态度 习惯
价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
Part Two
02 项目管理十大管理领域简介
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项目管理框架
知识领域
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项目经理的能力
硬技巧
✓ 选择、计划、跟踪、控制 ✓ WBS、CPM、EVM ✓ 报告
软技巧
✓ 领导、管理 ✓ 团队建设、冲突解决 ✓ 激励、协商 ✓ 沟通、倾听
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学习项目管理的作用
特定企业项目管理
特殊项目管理
大型项目管理
多项目管理
IT行业
建筑行业
生产经营行业
咨询培训行业
做
事
工程 项目
质量 改进
项目组织结构
组织结构
项目特点
项目经理权力
资源可利用性 谁控制 项目预算
项目经理角色 项目管理 行政人员
职能型
很小或没有 很小或没有 职能经理
兼职 兼职
弱矩阵
有限 有限 职能经理 兼职 兼职
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矩阵型 平衡矩阵
小~中等 小~中等
混合 全职 兼职
强矩阵
中等~高 中等~高 项目经理
全职 全职
项目型
高到全权 高到全权 项目经理
复杂，高风险，多变化 信息时代的特点 独特的、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作 突破和商业生存 跨组织，多元文化 在正式权力很少的情况下，必须善于鼓 舞和激励员工 社会、经济及可持续性
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项目管理边界
项目启动者 发起人
启动各过程
项目边界 监控各过程 规划各过程
执行各过程
收尾各过程
启动过程组（2）
规划过程组（24）
整体管理（6） 范围管理（5）
制订项目章程
时间管理（6）
成本管理（3）
质量管理（3）
人力资源管理（4）
沟通管理（3） 干系人管理（4）
识别干系人
风险管理（6）
采购管理（4）
制定项目管理计划
规划范围管理、收集需求、定义 范围、创建工作分解
规划进度管理、定义活动、排列 活动顺序、估算活动资源、估算 活动持续时间、制定进度计划
最终成果
执行各过程
项目记录
客户
组织过程 资产
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组织类型——职能型
总裁
职能经理
职能经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
虚线框表示参与项目活动的职员 .
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
组织类型——矩阵型
总裁
项目经理的经理
职能经理A
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职员 职员 职员
矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同 .
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案例 运营一家公司算不算一个项目？
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项目与运营
运
重复进行（repetitive）
营
持续不断（ongoing）
确定一组新目标，继续
项
暂时的（temporary）
目
独特的（unique）
宣布目标实现时，结束
.制约项目三要素. Nhomakorabea项目成功要点
项目成功的定义—三要素 ✓ 按时完成 ✓ 预算内 ✓ 质量符合预期要求：
规划成本管理、估算成本、制订 预算 规划质量
规划人力资源管理
规划沟通 规划干系人管理
规划风险管理、识别风险、实施 定性风险分析、实施定量风险分 析、规划风险应对、 规划采购