《麦肯锡思维—问题分析与解决》

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《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理

《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理⼀、解决问题的基本步骤：发现问题，并将问题分类将问题转化成具体的课题找出解决课题的替代⽅案运⽤适合的标准，评价每项替代⽅案选出最佳的解决⽅案，并采取⾏动解决问题不仅是⼀种技巧，同时也是思考实物的⽅案。

如何掌握问题问题的本质是“有了落差” 1、’“问题”：就是必须“必须被解决的课题”； “问题”都存在⼀种或者多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。

2、“解决”的意识：做了决定便难以挽回。

所以必须寻找正确的解决策略。

3、问题的本质是期望与现状的落差 “期望”-“现状”=“问题的严重程度” 4、问题具有两⾯性解决问题的作业流程应该是：⾸先发现与期望产⽣落差的问题，然后选定作为具体课题。

问题分为三种类型恢复原状型防范潜在型追求理想型 1、从⽬的区分：恢复原状型和追求理想型恢复原状型的思考⽅式：现状与过去的状况之前出现落差，要从落差中找出问题。

2、追求理想型的⽬标在于提升现状追求理想型问题的思考⽅式：虽然⽬前没有重⼤的损害，但由于现状未满⾜期待的状况，于是把它视为问题。

3、⽤显在或者潜在的观念来区分问题潜在问题指现阶段还未发⽣的损害，但是未来可能显在化的问题。

4、结合⽬的和时间，将问题类型化 5、理清问题类型，便能设定课题⽅向根据⽬的和时间的类型所构成的组合，问题⼤致上可区分为三种类型：随着问题的范围⼤⼩不同，同⼀个问题也可能包含多种类型。

确认解决问题的优先级 1、根据问题紧急程度和重要性确定优先级 · ⼀般⽽⾔，有轻易能解决的问题，最好尽快解决。

问题矩阵：紧急⾼-重要性低紧急⾼-重要性⾼紧急低-重要性低紧急低-重要性⾼ 2、不紧急但是重要的事情，最容易被忽略因为这种事情，存在被⼀拖再拖的危险。

3、防范潜在型问题，预发和应对并重评价问题时，最要紧的是不但要辨别出⽬前的不良影响，还有看出今后会扩⼤的可能性，已经显在化的不良影响程度越⼤，则越紧急。

麦肯锡问题分析与解决技巧读后感

麦肯锡问题分析与解决技巧读后感麦肯锡问题分析与解决技巧读后感
麦肯锡问题分析与解决技巧（Mckinsey Problem Solving Skills）是以麦肯锡咨询公司的思路为基础所辨析的针对性问题和解决思路，是一套著名的实用性思维和问题解决方法。

读完这本书后，我被书中那种根据实际情况和丰富的解决思路而进行匹配解决问题的策略引起了共鸣，对于解决实际问题具有自己的思路，这个思路也很时髦，是一种创新思维和解决方案的实践。

书中具体讲了麦肯锡问题解决的技巧，主要通过“问题分解入口法”，把任务分解成多个部分，将重点放在整体目标体现，强调分析问题前后的框架模型，以及把大规模问题拆解为小规模问题，多用数学表达式来描述问题，将结果提出给客户并陈述“为什么”，以便于他们正确理解问题的解决过程，以及状态的改变以及结果的变化。

此外，也介绍了一些其他方面的内容，如团队合作、跨文化协作、优先级设定等，使得在分析问题和解决问题的过程中，能够更加游刃有余地全面理解。

书中每一种技巧都让人印象深刻，尤其是在每种方法的教学中，能够从不同角度看待各种问题，使得自己在拥有技术时，又能够以实际的情况来梳理看待问题、解决问题，而不是一味地用技术和工具来代替思考。

酋长问题分析与解决技巧对我的一次性启发很大，它让我拥有了专业的视角，在解决实际问题时，更加游刃有余。

这本书不仅让我懂得了应该如何处理，而且让我更加熟练地掌握一系列技术，使得解决问题不仅成为可能，而且更加高效精准。

麦肯锡问题分析与解决技巧-2如何解决恢复原状问题

麦肯锡问题分析与解决技巧-2如何解决恢复原状问题第一部分，第2章恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略掌握现状、分析原因应对策略：紧急处理、根本解决、防止复发只看到表面问题，就只做紧急处理真正分析原因，才能根本解决并防止复发如果找不出发生不良状态的原因，那么任何应对策略其实都只是一种紧急处理。

没有正确分析出原因，问题就不能根本解决分析原因：基于事实、掌握状况问题解决者必须缜密且冷静的掌握问题状况，确切掌握问题现状，就有大概率查出原因。

掌握现状，建立在对事实的掌握程度上。

事实调查：问题发生在何时、何地，表现是什么。

在解决问题能力中，分析力最重要分析力是基础在于逻辑思考分析是什么是指对对象的状态和现象，追根究底的进行归类MECE原则：不重复、不遗漏用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况和原因区分出现的结果是现象还是原因多对一个结果问为什么，便于发现深层次的原因修缮型问题，不需要分析原因。

比如自行车胎破了，不需要分析为什么破，只需要修好。

此类型重点在发生问题时的处置。

修缮类问题，如果频繁发生，也是要分析原因，策略是防止复发。

6W3H帮助分析原因What、where、which、when、who、why、how、how much、how many。

差异分析标杆学习也是差异分析标杆学习，是指从同业中选出几家被称为“实务典范”的企业，与自家公司做比较，筛选出自身必须改善之处差异分析，不仅可以比较不同对象的差异，还可以比较同一对象发生问题前后的变化。

当变量是好几个，分析原因就不容易，必须确认到底哪个选项才是真正的原因。

判断标准是：用哪个选项来解释不良状态的发生最具说服力。

真的是这个原因吗？如何确定因果关系1、因果关系要成立，必须具备三要条件视为原因的因素X与结果Y之间有关联性2、视为原因的因素发生在结果Y之前3、没有其他干扰因素。

麦肯锡问题分析与解决技巧-5如何用“分析”发现问题

麦肯锡问题分析与解决技巧-5如何用“分析”发现问题第一部分，第5章发现问题是很重要的能力解决问题的原点在于“发现问题的存在”。

例行公事，就很难察觉问题存在。

发现问题最关键的是对变化要够敏感。

解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。

问题必须靠自己找出来。

自己权限内的问题，才是能解决的问题。

要拥有大格局的视野，但别超出自己权责范围，以当事者的身份脚踏实地地解决问题。

问自己6个问题，便于判断问题类型。

“现状与期待的状况之间有无落差？”“现状有没有发生什么变化？”“是否觉得哪个部分进行得不顺利？”“是否有些事情未达标准？”“有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”SCQA分析法SCQA是一种能有效的发现问题和设定课题的架构。

SCQA是通过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。

SCQA分析的第一步是预先确认当事者的具体形象，无论当事人是人还是公司。

第二步，描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标，S Situation 状况。

在S中可穿插对当事人的描述。

第三步，假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件（事情进展突然变得非常不顺利、稳定状态中发生了严重的不良状态或障碍）。

C Complication 障碍。

第四步，用自问自答的形式来假设各种课题。

Q Question 课题。

第五步，A Answer 思考出Q的解答。

思考假设性的解答方案，伴随了筛选及评价替代方案。

由C诱发的Q是当事者的课题贴近本质的课题最重要选出最重要的疑问作为课题向客户做提案时的应用窍门提案型业务，针对企业顾客的问题提出可行的解决方案（solution）。

如何运用解决问题的技巧来掌握顾客的思虑？观点：提供解决方案、增加提案广度。

切中对方在乎的问题与课题符合对方的问题要点，是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。

对方问题意识不明确，依据对方需求追加提案对方连问题要点都没有，向对方说明问题领域，问题类型，课题领域对对方多重要。

麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt

晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？
准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材料更方便能否改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？
延长开馆时间能否有重要的改善机会？
通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？
计划组织带领控制
沟通与协调问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
4、管理就是PDSA的过程
行为修正反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法修改理论调整方法明确进一步的学习需求
8、解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”

麦肯锡问题分析与解决技巧

SCQA——Situation-Complication-Question-Answer Analysis 透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设
问的方式刻画出课题的问题接近法具体分五步骤: 第一步: 预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公
司。第二步: 描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的
同业种异机能型, 专注于某个业务, 并在该业务中担任多种职务, 可说是特定业种
的专业人才
同业种同机能型, 因为是透过跳槽来丰富自己的职业生涯, 所以又称作“职业生涯丰富型”。如果不想换工作, 则是公司专注型, 该类型的职业生涯规划着重成为公司内部的专业人员
解决问题的心理素质
问题发生时, 人常犯的3种错
主张
应该去研发智能家电
主张论据
应该研发智能家电
智能家电能保住且扩大市场
想确认是否
犯自以为是
的默契的毛病, 最好的方式是站在对方的立场, 检视自己的主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家电的时代
论据论据
传统家电会被逐渐淘汰
智能家电给用户带来好处
将自以为是的默契清楚地表达出来
未来是智能家电的时代
• 人事理念：不进则退。
• 年营业额：30亿美元。
分享目录
Part1 从发现问题到想出解决策略
Part2 情景分析, 提升决策质量
Part3 麦肯锡的强项: 分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法: • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。

麦肯锡问题分析与解决技巧-7

麦肯锡问题分析与解决技巧
1、如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”
所谓问题就是必须被解决的课题，解决的意思是：做了决定便难以撤回，问题的本质是期望与现状的落差
问题分为三种类型
从目的区分：回复原状，追求理想（恢复原状型是指回复称原本的状态，遇到这种问题，要将原本的状况视为期待的状况），追求理想的目标在于提升现状。
恢复原状型问题的后续处理：由上而下法，危机管理：由上而下法进行分析危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理，产品不可能永远没问题，先设想你的可控制受损程度，各部分都得进行风险分类，找出潜在不良状态的诱因，根据风险分析制定预防策略与应对策略
4、如何解决追求理想型问题
最重要的是定位思想。中长期来看，把理想设定高一点，短期来看，设定一些具体且可以达成的目标。规划性思考，而非战略性思考，明确问题，提出规划性设问，拟定切合实际的计划，不清楚问题，先决定目标，设定更具战略性目标。
用显在或潜在的观念来分析问题显在型问题：眼可见其形，或大或小，已发生不良状态潜在型问题：现阶段未发生损害，但未来可能显在化问题
结合目的和时间，将问题类型化，理清问题类型，便能设定课题方向
哪个问题先解决？决定优先级
根据紧急、重要决定
紧急重要：最优先处理的问题紧急不重要：会让人忙不过来的问题
不紧急重要：很容易延后处理，最容易忽略，必须注意，常为追求理想型问题
不紧急不重要：延后处理，可能为防范潜在性问题，需要注意，要看出今后会有扩大的可能性，避免将来产生不良影响，使显在化的冲击降到最低的“发生时应对策略
（紧急处理，根本解决，防止复发）
行动计划四要素：设定实现理想期限列出实现理想的必要条件学习实现理想必备的技术和知识制定实现理想的实施计划

麦肯锡问题分析与解决技巧

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01 Part One 发现问题并分类
1-1 发现问题的六个自问
现状与期待的状况自己有无落差？
1
现在有没有发生什么变化？
是否觉得哪个部分进行得不顺利？
3
是否有些事情未达标准？
有没有哪些事情不是你原先期待的状态？
5
若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？
2
6
4
40%
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04 Part Four 评估替代方案
4-1 玩转大学PPT
70%
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55%
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【核心精要】麦肯锡问题分析与解决技巧

【核心精要】麦肯锡问题分析与解决技巧
一、什么是问题
目标与现状之间的差距叫问题。

举例，你希望自己10分钟跑完1000米，但实际情况是10分钟只跑了800米，那少跑的200米就是问题。

二、问题的分类
问题可以分为3种：1.恢复原状；2.维持现状；3.突破提高。

举例，修车是恢复原状；保养是维持现状；改车是突破提高。

三、解决问题的步骤
解决问题分为3个步骤：
第1步明确问题：a.问题是什么；b.希望达到的目标是什么；c.为了达成目标需要用到的资源有哪些
第2步分析原因：通过《MECE分析法》将原因进行归类分组，最大可能的找出原因，减少遗漏
第3步解决方案：在明确问题找出原因后，可召集与问题相关的人员进行讨论，提出解决建议
举例，老板觉得公司Q1季度6%利润率有点低，希望财务总监能拿出解决方案。

第1步明确问题：老板觉得6%利润率有点低，那他希望把利润率提高至多少，并依据目标提出所需资源支持（人、钱、物、信息/数据）
第2步分析原因：利润低的原因有a.成本上升（原材料上涨、人员工资上涨、税收加剧）；b.销售下降（竞争对手低价挤压、行业需求减弱）；c.内部管理不善（核心领导离职、人治大于法制、创新不足），哪几个原因是导致问题的做关键因素
第3步解决方案：找出最关键的原因（原材料上涨、行业需求减弱），提出相应的解决方案。

The End
钥匙1028
2019年6月2日。

麦肯锡：问题分析与解决技巧学习心得——1

促销组合与AIDMA的关系图
麦肯锡的强项：分析
第15章矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
PPM矩阵
①问题儿童：相对市场占有率低，但市场成长率高的事业。换句话说，虽然目前是赤字，但奖励很有希望。 ②明日之星：相对市场占有率高，而且市场成长率也高的事业。虽然获利高，但必须注入大量投资。 ③摇钱树：相对市场占有率高，但市场成长率低的事业。不必追加大量投资，就能获利的摇钱树。 ④败犬：相对市场占有率和市场成长率都低的事业，
防范潜在型的课题
预防策略应对策略
从发现问题到想出解决策略
第3章如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题的两种解决途径由下而上法
由上而下法
从发现问题到想出解决策略
第3章如何解决防范潜在型问题
风险管理的全貌
从发现问题到想出解决策略
第4章如何解决追求理想型问题
解决规划性课题的步骤
从发现问题到想出解决策略
后记概述 Part.4
解决问题的能力，决定你的待遇
1.上班族得到高新的核心技能
2.分析力是解决问题必要技术
3.有解决问题的技术，专业才得以发挥 4.能解决问题的人，永远不会供给过剩
THANKS
要程度
③制作环境脚本以影响较大且不确定的风险因素为主轴，拟定不同性质的脚本
情境分析，提升决策质量
第9章结合脚本和替代方案
1.用脚本/行动矩阵掌握状况
4.还可以用IRR进行追加分析 5.定性分析很重要
用环境脚本评价各替代方案
2.以切身的例子确认流程
3.评价可能发生的脚本
情境分析，提升决策质量
麦肯锡：问题分析与解决技巧学习心得
目录
前言让分析问题与解决问题成为你的强项 Part1 从发现问题到想出解决策略 Part2 情景分析，提升决策质量 Part3麦肯锡的强项：分析后记解决问题的能力，决定你的待遇

麦肯锡问题分析与解决的方法

数据可视化
利用图表、图像等方式呈现数据，帮助更好地理解数据和分析结果。
数据分析
运用统计学和数据挖掘技术，对数据进行深入分析和挖掘，发现数据背后的规律和趋势。
04 问题解决方案设计
提出假设性解决方案
假设性解决方案
基于问题分析和诊断结果，提出可能的解决方案。这些方案应该是假设性的，即它们需要在后续步骤中进行验证和评估。
跟踪实施进度，确保项目按照预定计划进行，及时发现并解决问题。
调整实施策略
问题诊断
对实施过程中出现的问题进行深入分析，找出问题的根本原因。
策略调整
根据问题诊断结果，调整实施策略，采取针对性措施解决问题。
持续改进
在项目实施过程中不断总结经验教训，持续改进实施策略，提高项目成功率。
06 效果评估与持续改进
识别改进点
根据评估结果和经验总结，识别出解决方案中需要改进和优化的点。
实施改进措施
按照改进计划，逐步实施改进措施，确保改进工作的顺利进行。
ABCD
制定改进计划
针对识别出的改进点，制定相应的改进计划，明确改进目标和时间表。
跟踪监控
对改进措施的实施效果进行跟踪监控，及时发现问题并采取相应措施进行调整和优化。
03 数据收集与处理
确定数据来源
内部数据
包括企业内部的数据库、文件、报告等，这些数据通常较为准确和可靠。
外部数据
包括公开数据、市场研究、竞争对手分析等，这些数据可以提供更广泛的信息和视角。
专家意见
与行业专家或顾问交流，获取他们的见解和建议，以补充数据收集的不足。
数据收集方法
问卷调查
设计问卷，通过在线或纸质形式收集受访者的意见和反馈。

麦肯锡问题分析与解决技巧读后感

麦肯锡问题分析与解决技巧读后感麦肯锡《问题分析与解决技巧》读后感今天想分享《问题分析与解决技巧》这本书。

这几天有伙伴经常找我问各种工作问题，有的问题我很快就解答，而且顺带辅导他具体操作方法，然后小伙伴很开心，认为很有帮助，但也有的伙伴，我们经过沟通后，发现他对自己的问题的认识并不清晰。

也许不是因为没有方法工具，而是问题不够清晰。

可想从问题到解决，这个过程还是值得拆解来看。

好吧，我认为是时候把这本书拿出来分享了，因为有时候问问题很简单，问对问题还挺难的。

而问对问题，才能站到解决问题的跑道上。

晕了吗？希望你看到的不是绕口令，那我们开始吧。

发现问题类型找方案并评估实施解决策略你知道问题与问题是有区别的吗？什么，问题还要分类？拜托我只想知道问题怎么解决！很多伙伴就是这样，没有想清楚问题，就开始陷入找答案的泥沼里，万劫不复了。

但其实问题是要分类的。

作者把问题的原型分为三类：恢复原状型、防范潜在型，追求理想型。

但实际我们遇到的问题，通常是混合了这三种类型的。

下面这个图可以让我们较好的理解。

我曾经遇到一个培训经理，为自己做不好切企业的培训工作而苦恼，原因很多，企业高管问题，员工时间冲突，管理体系薄弱。

所有这些在她的头脑里绕成一团麻，在和我们讲述的时候，她一口气讲了很多，但后来经过分析，其实当下可以先当做一个恢复原状的问题，然后长期来看是一个追求理想型的问题，也就是说，要有培训工作的短期目标，也要有工作体系搭建的长期规划，同时结合她自己职业发展的方向，一步一步实实在在开展，不断取得阶段性成果，这样就可以避免她一天一天在焦虑中浪费时间和毫无成就感。

1.分析问题的工具最简单的可以是连续问自己五个why，也可以用类似5w1h 的框架：what？where？which？when？who？why？how？how much？how many？2.找标杆进行对比分析；3.用同一对象的不同时间的变化进行分析。

但上述分析还要注意，各因素是否有因果关系。

麦肯锡问题分析与解决技巧-读后感

在团队中运用麦肯锡问题分析与解决技巧，能够更好地协调团队成员的思路和方法，提高团队协作效率，共同解决问题。
06
总结与展望
总结麦肯锡方法论的精髓
结构化思维
将复杂问题拆解成小部分，逐一分析，有助于更全面、系统地理解问题。
以事实为基础
强调数据和事实的重要性，通过收集和分析数据来支撑决策。
客户至上
对解决问题能力的提升
提高问题识别能力
通过学习麦肯锡的问题分析与解决技巧，个人能够更加准确地识别问题的本质和关键要素，为解决问题提供更加有效的思路和方法。
增强问题解决能力
掌握麦肯锡问题分析与解决技巧有助于个人在面对复杂问题时更加从容、自信地寻找解决方案，提高问题解决的成功率。
提升团队协作能力
创新思维也有助于团队在面对挑战时保持灵活和开放的态度，不断适应变化并取得更好的成果。
04
实际应用与案例分析
企业战略规划
战略制定
01
运用麦肯锡的思维方法，制定出符合企业长远发展的战略规划，
确保企业持续稳定发展。
资源整合
02
通过分析企业内部和外部资源，实现资源的高效整合，提升企
业的核心竞争力。
风险评估
始终关注客户的需求和利益，确保解决方案符合客户期望。
团队协作
鼓励团队成员发挥各自专长，共同解决问题，实现整体最优。
对未来学习和工作的启示
不断学习与实践
将所学方法论应用于实际工作和生活中，通过实践不断加深理解和掌握。
跨领域思考
借鉴不同领域的经验和知识，拓展思维广度，提高问题解决能力。
持续创新
面对不断变化的环境和挑战，保持开放心态，勇于尝试新方法和思路。
书籍概述

麦肯锡问题分析与解决技巧

3
得到很多想法？
• 运用情境分析，评价替代方案：情景分析就是“说未来的故
4
事”，工具有环境预测，多个脚本……
• 选出最适合的解决策略，并采取行动。
5
从发现问题到想出解决策略
问题本质
问题的本质是期望与现状的落差
问题的三种类型
• 问题类型可以为课题设定找到方向 • 根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型
• 所谓"情境分析”，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统地评价各种替代方案。 • 实施解决策略时，问题周遭的环境会大大影响实施结果。情境分析可以从环境变化的
观点，有系统地评价解决问题的替代方案。换句话说，情境分析将环境变化的不确定性带入解决问题的作业过程，能够提升解决问题时做决策的质量。
• 时间可能改变解决行动的效果。
• 发现问题，先分类：பைடு நூலகம்是恢复原状型、防范潜在型，还是追
1
求理想型？
• 将问题转化成具体课题：问题不等于课题，哪里不同？
2 • 如何用由上而下法、SCQA分析法…..逼近核心，锁定课题？
• 找出解决课题的替代方案：千万不能只有一个方案，但如何
3
得到很多想法？
• 运用情境分析，评价替代方案：情景分析就是“说未来的故
想”，前者是目的，后者是手段。
如何决定优先级
• 随着问题的范围大小不同，同一个问
题也可能包含多种类型。
• 哪个问题先解决？决定优先级。
发现问题
• SCQA分析，贴近本质的课题最重要；选出最重要的疑问作为课题
掌握问题的本质，制定替代方案
• 错误的解决策略，反而让问题恶化 • 正确设定课题，多想几种替代方案 • 解决方案只选一个，但不能只想一种 • 解决问题的第一步：明确说出本质课题 • 课题的设定，决定了解答的范围 • 课题设定太表面，无法解决问题本质 • 课题定义不同，想出的替代方案迥然不同