某公司人力资源管理现状及开发策略

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对人力资源规划现状分析及建议

对人力资源规划现状分析及建议

对人力资源规划现状分析及建议摘要:对人力资源进行开发的过程中,就需要注重培养智能型人才、注重人才开发策略的制定和人力资源的科学培训、重视人才的选拔与招聘环节,还需要结合多种培养方式,注重培养健康人格。

在当下知识经济的环境下,企业要重视人力资源的开发和培养,并以此推动企业稳步向前发展。

本文将对当前人力资源规划的现状进行分析,并探索性的提出相应建议。

在此,请教于各位专家、同行,希望共同交流、进步。

关键词:人力资源;开发;培养;现状;建议1.前言当下正处于知识经济时代,组织的知识资源占据了非常重要的地位,因而人力资源管理异军突起,并在创造经济腾飞和财富增长的过程中发挥了巨大的推动作用。

从这个角度来说,知识经济时代,必须要重视对人力资源的有效开发和科学管理。

因此,知识经济时代人力资源管理开发策略,是一个非常具有社会意义和研究价值的命题。

2.当前加强人力资源管理开发的原因在当下的知识经济大环境下,企业的经营环境发生了非常大的改变,当然这也就对人力资源管理的水准和员工的素质有了不同于以往的、更高的要求,一些知识型的员工时下更受推崇。

从这个角度来看,人力资源的战略型管理工作就在当下显得非常重要。

作为人力资源的具体管理者来讲,需要做到很好地统一,促进员工特别是知识型员工个人能力素质能够符合企业对人力资本的要求,从而提高企业人力资本的竞争力。

除了经营环境之外,社会环境的变革也对人力资源管理提出了要求,这主要是由于随着以互联网为代表的高新技术的普及,在一定程度上促使人才之间的竞争越来越激烈,但是工作环境也相应的变得宽松和自由,在这样的大背景之下,怎样才能将有能力的人才选拔出来,改变现有的人才组织方式,又能大量的吸引优秀人才,成为当下企业人力资源管理需要解决的首要问题。

最后,随着社会环境和经济推动力的变迁,企业生产组织结构也开始慢慢的向扁平化转变,在这样的组织结构之中,创造性的工作心态与能力显得非常的重要,参与管理的方式更值得推崇,从另一种角度来看,优秀的人才一般情况下也是非常在意工作时间的弹性化和工作自主权的开放性,与此同时,他们比其他人更加追求自我价值的实现。

某公司的人才开发

某公司的人才开发

某公司的人才开发某公司的人才开发在当今竞争激烈的商业环境中,企业的核心竞争力来自于其人才的素质与能力。

一家成功的公司需要有一支优秀的员工队伍,他们能够凭借自身的专业技能和创新能力,推动公司的发展。

因此,人才开发成为了每个企业必须重视并持续投入的重要领域。

下面,将以某公司为例,探讨其人才开发策略。

首先,某公司注重人才的引进和选拔。

在招聘环节,公司不仅仅关注候选人的学历和工作经验,更关注其潜力和创新能力。

公司往往会通过多渠道招聘,如通过在线招聘平台、大学校园招聘以及与人力资源机构合作等。

此外,公司也会举办招聘会和专场招聘以吸引更多的优秀人才。

选拔过程中,公司会采用多种评估工具,如面试、笔试、模拟演练等,以保证招聘的准确性和有效性。

其次,某公司注重员工的培训和发展。

公司相信,只有不断提升员工的专业技能和素质,才能保持企业的竞争优势。

因此,公司会为新员工提供全面的入职培训,以使他们更快适应公司文化和工作环境。

此外,公司还会根据员工的需要和岗位要求,制定个性化的培训计划,包括技术培训、管理培训、领导力培训等。

为了提高培训的质量,公司会邀请外部专家、行业大咖等提供培训课程,引导员工不断学习和创新。

再次,某公司注重员工的激励和激励。

高效的人才开发需要激励机制作为保障。

公司会根据员工的绩效表现给予相应的薪酬提升和晋升机会,鼓励员工发挥潜力和创新能力。

此外,公司还设立了一系列的奖励制度,如年度最佳员工奖、创新奖、团队贡献奖等。

通过这些奖励,公司希望能够激发员工的工作热情和责任感,促进员工的个人成长和团队合作。

最后,某公司注重人才的流动和晋升。

公司认为,只有给员工提供广阔的发展空间和晋升机会,才能吸引和留住优秀人才。

因此,公司会定期进行人才梯队的评估和调整,将合适的人才安排到适合的岗位上。

同时,公司还会对潜力员工进行特殊培养和发展,为其提供更高级别的职位和挑战。

这样一来,公司既实现了人才的有效利用,又激发了员工的积极性和创造力。

新时代背景下的人力资源管理策略

新时代背景下的人力资源管理策略

新时代背景下的人力资源管理策略在新时代的背景下,人力资源管理策略也需要相应地做出相应的调整和变革,以适应变化的环境和不断变化的需求。

一个成功的企业需要一个优秀的员工队伍来支持和驱动,而人力资源管理则是涉及到追求和保持优秀员工的过程。

因此,这篇文章将围绕着新时代的背景探讨人力资源管理策略。

一、员工培养和发展在新时代,随着技术和市场的变化加速,更多的工作变得越来越复杂和具有挑战性。

因此,管理者需要不断地寻求创新,跟上时代的步伐来增强员工的能力。

培育一支专业技能过硬的员工队伍来应对市场的变化是必须的。

对于企业而言,应该在员工培养和发展方面下功夫。

这不仅可以提高员工整体素质,还可以减少员工流失率。

一个良好的企业文化和培训系统也可以吸引更多的潜在员工参与企业。

此外,企业应该制定相应的计划和技能开发策略,以支持员工的个人发展,从而帮助他们更好地发挥他们的潜力。

二、合理薪酬福利员工作为企业的利益共同体,对于企业而言,它们应该提供合理薪酬和福利。

薪酬是企业吸引和留住人才的关键因素之一。

因此,企业需要评估和制定一套合理且公正的薪酬标准,以满足员工的需求和期望。

在福利方面,企业应该实施符合当地标准和法律条例的福利,如五险一金、休假、福利补贴等,同时还应根据员工需求和企业定位制定个性化的福利方案,以提高员工的福利满意度并减少员工流失。

三、强化人才管理在新时代,企业面临的人才需求更加多样化和复杂化,需要实施全方位的人才管理。

人才管理包括人才招募、人才培养和发展、人才评价、人才激励、人才留用和淘汰等方面。

这些方面需要有计划地管理和协同合作,以支持企业的长期增长。

例如,企业可以通过建立员工档案或打造人才库,对于员工的职业生涯、培训记录、工作历史和业绩进行全面记录。

通过这些数据,企业可以更好地了解员工的情况,为其提供更全面的职业生涯规划、培训和激励计划。

四、推动员工参与在新时代,员工的拥有感和认同感是企业成功的关键因素之一。

浅谈电力企业人力资源管理的现状和对策

浅谈电力企业人力资源管理的现状和对策

浅谈电力企业人力资源管理的现状和对策张桓辽宁省营口供电公司老边供电分公司【摘要】随着市场经济的日益成熟,我国在经济领域的竞争越来越剧烈,现代社会的竞争已经不是自然资源的竞争,而是已经上升到人才的竞争层面上了。

现在社会最宝贵的资源当属人力资源,越来越多的企业注意到这一点,而在电力企业当中,针对其优秀的管理可谓乏善可陈。

本文力图从现今电力企业人力资源管理存在的缺陷及应对对策两个方面进行阐述。

【关键词】电力企业人力资源管理开发策略竞争周所周知,进入21世纪以后的全球经济发生了翻天覆地的变化。

中国在改革开放以后经济发展突飞猛进,各种企业如雨后春笋般出现在华夏大地。

企业的竞争不在是知识、资源的竞争,而演变为了人才的竞争,人才对于企业来说有着不可磨灭的贡献,人力资源管理也从最初的人事管理发展到了现代人力资源管理理论,众多专家、学者及企业的人力资源管理者都开始着手研究人力资源开发,利用其增强企业的竞争力;而作为企业领导者的企业家来说,也已经从最初的利润决定一切的管理理念转变到了人才兴企的战略思想,他们将员工视为企业最大的资源来管理开发,进而为企业带来更多的突破与创新。

在电力企业中,针对性的战略优化结构重组后,也逐渐的在人才机制上进行了大量改革,取得了骄人的成绩。

然而,在经济发展相对的滞后的国内企业来说,当然也包括电力企业,还或多或少的存有计划经济时代的人事管理方法。

那么,现代电力企业中有哪些具体的人力资源管理方面的缺陷呢、我们该如何改进呢?一、目前电力企业人力资源管理存在的缺陷1.缺乏系统的人力资源规划。

目前电力企业中依然有人力资源管理部门停留在简单的执行层面的现象,而缺乏真正的实施规划工作,无主观能动性的工作作风盛行,人资部门没有真正的起到资源管理的作用。

传统的人事管理理念根深蒂固,人力资源部门不能完全的参与到公司的战略规划研讨及战略策略的拟定工作当中去,人力资源工作与公司的整体经营方向脱节,导致人才定岗不准,人力缺失、人员配备不及时的情况发生,从而造成公司经营发展缓慢,从而加大成本及时间的支出!2.缺乏公平的竞争机制及合理的考核方法。

人力资源方案

人力资源方案

人力资源方案人力资源方案篇1一、人力资源现状分析4、社会招聘主要集中在高层次技术型、管理型人才。

二、定岗定编情况1、现有生产部门XX个,人员编制除个别部门外,编制相对稳定。

2、后勤部门,因项目增加,人员相应有所调整,个别部门不变。

3、新项目建设,需要新增编制。

三、未来人员流失预测1、未来退休人员的预测现公司到退休年龄人员XX人,其中返聘人员XX人,相对于公司规模来说,数量相对较少。

2、未来离职人员的预测人员正常流失率控制在XX以里,置换率控制在XX。

离职人员主要集中在生产一线工人。

四、未来新增人员主要岗位为满足公司的战略发展要求,对未来人才的需求将集中在专业技术型人才、经营型人才、财务管理型人才等。

(一)专业型人才公司预计明年将新增加两到三个项目,初步估计需要具有生产专业技术人员XX人左右。

(二)业务经营型人才随着公司业务规模的扩大,公司将拓展销售领域及市场份额,需引进具有丰富业务管理经验且具有市场开拓高级经营人才,初步估计业务经营人才XX名。

(三)财务管理人才公司未来几年内将积累大龄的财务资源,急需财务管理型人才XX名;五、总结XX年招聘任务艰巨,后期的育人、留人需要各部门相互之间配合,尽量减少新进人员培训成本。

人力资源方案篇2一,人力资源管理的六大板块;1,人力资源管理的计划----最有效的航标和导航仪。

2,招聘与配置----引与用的综合艺术。

3,培养与开发----使劳动者胜任工作,发挥劳动者最大潜力。

4,薪酬与福利----激励劳动者最效的手段。

5,绩效的评估----用不同的视角,产生不同的效果。

6,处理与员工的关系----让企业与员工共赢二,人力资源管理职责1,把合适的人配置到适当的工作岗位上;2,引导新雇员进入组织(熟悉环境);3,培训新雇员适应新的工作岗位;4,提高每位新雇员的工作绩效;5,争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系;6,解释公司政策和工作程序;7,控制劳动力成本;8,开发每位雇员的工作技能9,创造并维持部门内雇员的士气;10,保护雇员的健康以及改善工作的物质环境三,人力资源管理内容人力资源管理是指企业根据一系列人力资源政策对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种行为。

企业人力资源管理现状与制定对策

企业人力资源管理现状与制定对策

企业人力资源管理现状与制定对策李恕内蒙古广播电视信息网络有限公司兴安分公司【摘要】企业人力资源管理存在的问题主要有管理不清晰、目标不明确,企业人力资源管理不能随着环境的变化而快速调整,企业人力资源管理中缺乏沟通与协作性,缺乏企业人力资源管理的专门人才,在制定企业人力资源管理中无章可循。

制订和有效实施企业人力资源管理,要明确企业人力资源管理战略目标,建立多维交叉体系的管理工作机制,完善人力资源信息系统,提高人力资源从业人员素质,优化企业人力资源管理工作环境。

【关键词】人力资源管理现状对策企业人力资源管理强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑企业人力资源管理的内容和作用。

因此,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统管理与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。

而狭义的企业人力资源管理是指,对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。

以追求人力资源的平衡为根本目的,它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。

企业人力资源管理是一种战略管理,着眼于为未来的生产经营活动预先准备人力资源,它所考虑的不是某个具体的人员,而是一类人员。

企业人力资源管理的实质是一种企业人力资源管理的策略,它为的人力资源的管理活动提供了指导。

一、企业人力资源管理的含义和作用第一,企业人力资源管理的含义。

企业人力资源管理是根据的人力资源战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用和开发策略,确保组织对人力资源在数量和质量上的需求,保证和个人获得长远利益。

企业人力资源管理是确保能够适时获得适量和适用的人员的程序,使人力资源获得经济有效的运用。

企业人力资源管理概念包括以下含义:以组织的人力资源战略目标为依据,确保组织对人力资源的需求,将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施,使组织得到长期的利益,注意实现员工的目标。

人力资源管理中存在的主要问题及解决对策

人力资源管理中存在的主要问题及解决对策

人力资源管理中存在的主要问题及解决对策当前我国国有企事业单位的人力资源管理,在开发形式、考评标准、选用制度等方面存在着不科学、不规范等问题。

通过分析人力资源管理中的各种弊端及症结, 提出其相应的对策,即在人力资源开发上实行购买培训,接受社会评估;在人员考评上建立定性考评与定量考评、贡献考评与能力考评相结合的考评体系树立新的人力资源管理观念;在人员选用上建立科学、民主、公开、透明的新机制,建立实施新的机制,完善相关法规体系,采用新的科学手段实现依法管理。

1.人力资源管理中存在的主要问题A.人力资源开发中存在的问题开发形式单一:培训和交流等是人力资源开发的可靠途径,现有国有企业人员培训方式较为单调,各类型的培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;而且在培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。

由于培训形式的枯燥单调,重理论不重实践,忽视国有企业人员的年龄、心理特征,造成了培训效率低下。

另外,培训中存在较强的营利性色彩,部分培训折是以营利为目的,缺乏专业性的培训机构,也缺乏对培训机构的有效监管,从客观上也造成了培训的效率低下。

在人才的交流方面,由于体制、待遇等方面的原因, 人力资源开发往往是投资低、收益差的项目。

2、开发管理未科学化。

人力资本投资有利于企业可持续发展战略的实现。

一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。

另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际,与先进的管理模式脱节。

尽管已经认识到了人才对于企业发展的重要作用,但缺乏专门的人力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性和可操作性。

在企业的构成上,劳动密集型、资本密集型的企业占有相当的份量,低科技含量的环境制约了高素质人才的形成及其智能的发挥,只能使企业管理在较低水平上徘徊。

电力企业人力资源管理现状及其对策

电力企业人力资源管理现状及其对策

电力企业人力资源管理现状及其对策摘要:电力企业的发展依赖于人力资源质量以及配置机制,人力资源管理对企业的发展起着至关重要的作用。

在激烈的市场环境下,要想提高企业的核心竞争力,就需要建立健全企业人力资源的管理,最大限度激发企业员工的工作积极性和主动性,以便有效增强企业的综合竞争力。

为了确保电力企业能够健康可持续的发展,加强电力企业人力资源的管理就成为了重点。

关键词:电力企业;人力资源;管理;绩效绩效前言:人力资源管理的优劣直接影响着电力企业的工作效率。

从一定程度上讲,人力资源工作环境的优劣与企业长远发展是有着密闭可分的关系。

人力资源规划为企业人力资源管理活动的纽带,协调人力资源管理活动,保证企业的长远利益。

因此,应该科学合理的构建人力资源管理机制,规划适合企业发展的人力资源管理途径,围绕电力企业的总体发展目标,保证电力企业的长远发展。

1、电力企业人力资源管理现状电力企业人力资源规划的作用是对人力资源进行合理的分配,调整企业人力资源的布局,统筹规划人力资源,为人力资源的发展方向制定目标,也在不断的指导人力资源管理活动的有效进行,最终确保电力企业完成发展战略的重要目标。

当前,一些电力企业人员架构不合理,员工队伍普遍老龄化,缺少高效合理的人才培训机制,在组织员工进行培训的时候,缺乏一定的针对性。

同时,缺乏有效的考核管理制度与绩效机制,没有创建有效的激励机制,“干好干坏一个样”的现象普遍存在,不能够很好的激发员工的积极性和主动性。

量化考核不够规范,缺乏符合各电力企业岗位自身业务特点的多元量化考核模式,不能科学考量员工工作质量、数量、能力等内容,导致考核的结果没有真正的落实,考核激励效果不明显。

有些电力企业照搬照抄其他企业人力资源管理的方式培养企业的人才,没有灵活的变通,加之企业对人力资源没有进行合理的规划与安排,致使活动方向不清晰,使得人力资源的整体质量下降,最终将导致此水平无法满足电力企业长期发展的要求。

浅析企业人力资源管理存在的问题及对策

浅析企业人力资源管理存在的问题及对策

浅析企业人力资源管理存在的问题及对策企业发展的关键,因此企业管理者需要转变观念,真正树立以人为本的企业理念,将人力资源管理作为企业发展的重要战略,注重员工的培训和发展,提高员工的综合素质和工作能力。

2.2建立科学的绩效考核体系,实现战略目标与经营目标的贯彻落实企业需要建立科学的绩效考核体系,将公司的战略目标和经营目标贯彻到部门和个人的考核中,制定合理的关键绩效指标,实现战略目标与经营目标的贯彻落实,从而提高企业的绩效和效益。

2.3注重人才开发与管理的平衡企业需要注重人才开发与管理的平衡,不仅要重视管理,也要注重员工的前期培训和开发工作,充分挖掘员工的潜能,提高员工的工作效率和工作质量,从而实现企业的可持续发展。

2.4注重长期绩效的考核企业需要注重长期绩效的考核,不仅要关注短期结果,还要注重长期或者过程绩效的考核,制定合理的考核指标,激励员工长期发挥优秀的工作表现,推动企业持续发展。

总之,企业人力资源管理在新经济时代面临着诸多的挑战和机遇,需要管理者转变观念,注重人才开发和管理,建立科学的绩效考核体系,注重长期绩效的考核,实现企业的可持续发展。

中国企业面临着国际竞争加剧的压力,需要提升人力资源管理问题的重要性,转变观念、突破体制、建立机制,增强企业的忧患意识,并激发员工的使命感和紧迫感。

为了避免企业技术创新陷入误区,需要采取切实可行的对策和措施。

其中包括努力形成企业全员创新意识、建立以市场为导向的创新体系、建立完善的创新机制、增加技术创新投入、加强与科研机构的联系。

解决企业人力资源管理存在问题的对策包括建立现代化的人力资源管理理念,加强员工培训力度。

其中,员工培训应该贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中,采取多样化培训形式,结合企业经营业务实际点突出项目经理班子人员的培训。

建立奖罚分明的薪酬制度是企业激励员工的重要手段之一。

一个良好的薪酬管理模式必须具备以下要素:首先,必须具备激励性;其次,必须以岗位设立和岗位评价为基础;最后,员工的薪酬必须与绩效考核和业绩挂钩,以激发员工的积极性和创造性,为企业的发展做出更大的贡献。

人力资源管理中员工培训与开发策略分析

人力资源管理中员工培训与开发策略分析

人力资源管理中员工培训与开发策略分析目录1. 人力资源管理概述 (2)1.1 人力资源管理的定义 (2)1.2 人力资源管理的意义 (3)1.3 人力资源管理的目标 (4)1.4 人力资源管理的内容 (5)2. 员工培训与开发策略分析 (7)2.1 员工培训的重要性 (8)2.2 员工培训的类型 (9)2.3 员工培训的方法 (10)2.4 员工培训的流程 (11)2.5 员工培训的效果评估 (12)2.6 员工开发策略 (13)2.7 员工开发的目标 (15)2.8 员工开发的步骤 (16)2.9 员工开发的实施方法 (17)2.10 员工开发的评估指标 (19)3. 人力资源管理中的挑战与对策 (20)3.1 人力资源管理中的挑战 (22)3.2 人力资源管理的对策 (23)4. 案例分析 (24)4.1 企业背景介绍 (26)4.2 员工培训与开发策略制定过程 (26)4.3 员工培训与开发策略实施效果评估 (27)5. 结论与建议 (28)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对人力资源管理的建议 (31)5.3 对未来研究方向的展望 (32)1. 人力资源管理概述人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分,其主要关注人力资源的配置、培训、激励和绩效管理等各个环节。

在这一框架中,员工是企业发展的核心资源,有效的人力资源管理对于企业的成功至关重要。

人力资源管理的主要任务在于确保企业拥有合适的人才,能够充分发挥其潜力,为企业创造最大的价值。

这涉及到人才的招聘与选拔、员工培训与发展、薪酬福利管理、绩效管理以及员工关系管理等多个方面。

在现代企业中,人力资源管理不再仅仅是简单的行政职能,更多地涉及到战略性决策。

这意味着人力资源部门需要与其他部门紧密合作,确保企业的人力资源策略与整体战略目标保持一致。

随着市场竞争加剧和技术的不断进步,企业对人才的需求也在不断变化。

人力资源管理需要灵活适应这些变化,确保企业拥有具备必要技能和知识的人才来应对未来的挑战。

小米公司人力资源管理现状及对策浅析

小米公司人力资源管理现状及对策浅析

小米公司人力资源管理现状及对策浅析摘要:国内智能手机行业近几年来蓬勃发展,目前从销售额来看国产手机市场已经形成以华为、联想以及小米为首的三足鼎立的格局。

然而相较于其余两家老牌厂商,小米科技有限责任公司却是一家非常年轻的新兴企业。

小米公司于2010年的4月底成立,仅仅五年时间,从MIUI开始到小米手机的推出,再到今天的智能家电的布局,除了小米手机本身的高性价比、MIUI系统的优秀用户体验以及饥饿营销的营销方式外,小米公司的崛起也离不开其独特的人力资源管理方式。

本文收集了一些小米公司在人力资源管理方面的相关信息,并且通过与同类公司的对比简单的分析了小米公司在人力资源管理方面的一些优点和不足,并对小米公司的人力资源管理策略提出了一些改进的意见。

关键词:小米公司;扁平化;人力资源管理;手机行业;一、引言二十一世纪发展最迅猛的行业是什么行业,相信有许多人都会回答是移动通讯行业。

从1992年美国IBM公司发布世界第一款智能手机到2007年苹果公司发布首款智能触控手机,再到现在,手机已经成为了人们生活中不可缺少的一部分。

而手机的作用也不仅仅只是一个通讯工具,随着互联网的发展手机成为了集浏览网页、影音娱乐、办公、理财、交友等于一体的多功能移动设备。

据统计,截至2015年三月底,我国移动电话用户总数达到12.9亿户,日均手机阅读时间超过半个小时。

在2011年之前,我国的手机市场,尤其是中高端手机市场完全被以苹果三星为首的国外厂家给垄断,国内手机生产厂家表现低迷。

2011年10月,由北京小米科技有限责任公司生产的小米手机在上市不到三个月的时间里卖了将近100万台,给低迷的国产手机市场注入了一剂强心剂。

可以说,小米公司对我国自主手机行业的复苏和繁荣起到了非常巨大的推动作用。

那么,作为一家成立仅仅不过5年时间,就从一个员工人数仅仅只有14人的小公司发展成市值超过450亿美元的大企业的移动互联公司,小米公司在组织结构上以及人力资源管理方面有着什么样的特点呢,这就是这篇文章接下来想要讨论的问题。

人力资源分析报告(3篇)

人力资源分析报告(3篇)

人力资源分析报告(3篇)人力资源分析报告(3篇)人力资源分析报告1首先,非常感谢***管业公司给我提供了一个非常好的发展平台,也非常感谢***对我的信任,从我个人而言,我非常希望能借助公司为我提供的平台,能够更好的发挥我的强项,为公司的发展做出我自己力所能及的贡献.来到贵公司差不多有20天之余,在这近几天的时间里,我对公司也有了一个大概的了解,特别是在与同事和员工的交谈中,了解了很多有利于我以后工作的相关信息,下面就我目前所了解的情况和我以前的相关经验,对我公司的人力资源情况做出一个分析,以更为下一步的工作制定相关目标提供一个基础性的方向.本报告分为三大部分,第一部分分析***管业公司人力资源现状;第二部分着重分析***管业公司在人力资源管理方面存在的问题及相应的改善措施。

第三部门关于本部门人员重新调整的说明。

对于我个人的分析,公司如果认同,我将根据本汇报,制定我以后的工作计划并分节段进行实施.人力资源分析报告2工作上,我们势必会遇到不喜欢的人。

但如果你是管理者,团队中有你不喜欢的人,又该如何呢?其实,你需要用理智来重新调整管理风格。

有一个事实,就是你不能让所有人都喜欢你,同时,你也不可能喜欢所有的人。

工作上,我们势必就会遇到我们不喜欢的人。

但如果你是管理者,团队中有你不喜欢的人,那么你会如何呢?一个方法是让他们走人,但是如果他们证实了自己的价值,你就需要用理智来调整你的管理风格,你团队的生产力也因此有改变。

最近Richard Feloni分享了8种方法,帮助你甚至和你最讨厌的员工建立一种更好的工作关系。

接受一个事实,你不必和你所有的员工都是朋友。

明白业务和你个人生活的界限,在你和向你汇报的人之间保持一些情感距离是确实有帮助的。

正如斯坦福大学教授Robert Sutton告诉《哈佛商业评论》,"从一个绩效的角度,喜欢你所管理的人太多比较少喜欢他们的问题更大。

'一些摩擦甚至会让你的团队重新思考它的作用方式。

我国民营中小企业人力资源管理现状及对策分析

我国民营中小企业人力资源管理现状及对策分析

我国民营中小企业人力资源管理现状及对策分析摘要:民营中小企业的人力资源管理普遍存在着缺乏人力资源的战略规划,人力资源管理的职能发挥不足,仍停留在传统的人事管理上等问题.因此,民营中小企业必须加快观念上的更新,发挥自身优势,寻求适合自身特点的人力资源管理有效途径.关键词:人力资源问题途径一、我国民营企业人力资源管理存在的问题1.人员招聘弊端较多。

一是招聘程序不规范,招聘成本高。

人才的招聘是用人单位为实现其发展目标所采取的一种引进“外脑”的严谨有序的积极行为。

招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。

而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。

结果往往是招聘者多次重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。

二是招聘方法单一落后。

大多数民营企业在招聘时,往往采用传统的面试法,很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。

面试法具有简单、直观、节省时间的特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的;加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时,往往凭经验办事,重学历不重能力。

重应聘者的言谈,不注重考察实绩,甚至以貌取人。

可以想象,这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢?2.岗位设置与人员配备不合理。

大多数民营企业在人力资源管理工作中,由于没有进行合理的岗位设置、必要的岗位分析和职务分析,没有制定规范的工作岗位守则,往往造成岗位职责的重叠、空白不明确,使得企业内部人与人之间、部门与部门之间相互推诿现象增多,从而影响到企业组织机构的优化和员工的合理配置。

这一方面使人才不能充分发挥其积极性,造成人才浪费、人才流失,同时也使得企业管理机制运转不畅。

3.人员培训不到位。

一是培训观念错位。

浅析格力集团人力资源管理问题及对策研究

浅析格力集团人力资源管理问题及对策研究

浅析格力集团人力资源管理问题及对策研究浅析格力集团人力资源管理问题及对策研究一、格力集团简介1991年格力集团于珠海成立,是目前集研究开发、生产销售及服务于一体的全球最大的专业化空调企业。

2010年格力集团实现销售收入608.07亿元,同比增长42.6%;净利润42.8亿元,同比增长46.8%,连续十一年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

格力空调是目前中国空调行业的唯一世界品牌,其业务遍布世界90多个国家或地区。

从1995年至今,格力空调已经连续16年产销量、市场占有率居中国空调行业第一,其用户规模也在2010年突破了1.5亿。

格力集团是专注于空调产品的大型制造商,格力集团主要致力于为全世界消费者提供技术领先、品质卓越、绿色环保的空调产品,在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8个空调生产基地,超过4万名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利近1500项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白,打破了美日制冷巨头的技术垄断,成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

二、格力集团人力资源管理存在的问题(一)人力资源管理理念落后一般来讲,人力资源管理可以分为人员招聘、岗位培训、薪酬管理、合同关系、绩效管理与人力资源规划六个部分。

格力集团虽然根据公司发展的需要设立了相应的人力资源管理部门,但是人力资源部门的人员相对不足,在整个管理体系中人力资源部门是需要接受企业管理部门的监督的,这样就形成公司的管理体系存在员工参与性较弱的缺陷。

目前全集团全资及控股主要核心企业13家,其中2家为上市公司,分别为珠海格力电器股份有限公司和格力地产股份有限公司。

集团公司还承担了港珠澳大桥人工岛填海及上部珠海口岸工程、投资入股中航通用飞机公司等政府工程。

《某公司人力资源管理的问题及对策研究》开题报告

《某公司人力资源管理的问题及对策研究》开题报告
开题报告概述表
题目名称:某公司人力资源管理的问题及对策研究
学生姓名
专业
工商管理
学号
一、选题的目的和意义
在公司的工作发展中,优秀的员工是公司的重要资源。人力资源是企业正常运转的基础。不但展现于人力资源的自我价值,而且可以从长远的角度指导公司的发展。人力资源的创造能力是企业在市场上处于不败之地的核心。特别对于一些不大的公司而言,这也是为什么人力资源在公司中越来越重要的原因。与大公司相比,它们的财务能力和规模都相对较低。优秀人才的新吸引力高于大型企业。如果弱者在人力资源管理方面做得不好,就容易出现人才流失和人才招聘困难,这直接阻碍了中小企业的发展。同样,若中小型公司不能够重视公司文化的重要性,如果不能把公司文化当成一块吸引人才的重要因素,也不能把公司文化渗透进入到员工的内心中,这就会变成中小型公司不能在市场中一支规模壮大的拦路虎。
研究方法:
(1)文献阅读法:查找东西方同行业头部人资的资料,分析研究过程和研究方法,总结研究成果,为给自身的写作作铺垫,来丰满这篇文章的结果。
(2)案例研究法:这篇文章以WJ公司为研究对象。通过对公司人事管理的分析,找到存在的漏洞并处理。结合实证分析,创建相应的样本材料,以提升公司的人力资源业务能力。
三、研究内容、预计创新点和难点
本文主要内容是:第一部分阐述研究背景及意义,国内外相关研究现状等。第二部分阐述 人力资源管理的概念界定及相关理论。第三部分分析 WJ公司人力资源管理的现状。第四部分探究 WJ公司人力资源管理的问题。第五部分尝试性给出WJ公司人力资源管理的优化策略。最后第六部分为结束语。
二、国内外研究综述
Beer(1984)在《人力资本管理》中提出来,人力资源管理是为了处理常见的管理问题,使人力资源管理转变为战略性人力资源管理。在中小公司的壮大过程里,战略人事管理主要的任务是分析员工的任务做规划。非常多的专业人员对人力资源管理所具有的弊端预处理方法提出了相对应的方案。

企业人力资源管理现状及改进措施(通用6篇)

企业人力资源管理现状及改进措施(通用6篇)

企业人力资源管理现状及改进措施(通用6篇)企业人力资源管理现状及改进措施(通用6篇)企业在运作管理的过程中,应充分发挥人力资源管理的作用,重点解决人力资源浪费与缺失的问题。

应在以人为本思想的指导下,打造良好的企业信誉,并充分保障员工的基本权利,推动企业人力资源与层级管理制度的改革与完善,才能根本改变企业人力资源管理的现状,才能真正提高企业的竞争力。

企业人力资源管理现状及改进措施篇1(一)企业未坚持“以人为本”的原则在以往传统的企业管理模式里,将“事”作为管理的重心,人仅仅是管理的工具。

与此不同的是,现代企业的人力资源管理模式应将重心放在人上,将人看做是一种十分重要的资源。

但是,现代企业在管理时根本未坚持以人为本的原则,没有充分培养、挖掘人的潜力,人的培养工作相对薄弱。

据调查,近年来,很多企业普遍存在职员流动性大的问题,根本未建立起一套完整、正规的用人流程,只是在某一部分人员不足时,企业才会招聘新人,根本没有意识到企业人才储备的重要性。

(二)未充分保障员工的基本权利21世纪是知识经济的时代,竞争呈日趋激烈的趋势,而竞争的关键因素是人才。

按照市场调查的结果,我们发现很多企业没有建立起公平合理的薪酬制度,没有充分保障企业员工的薪资与基本权利。

企业的利润、工资水平与福利待遇是每一员工在择业时首先考虑的因素,因此若一个企业不能保障员工的基本权利,那么就无法给与员工基本的安全感,也就无法充分调动员工的积极性。

(三)存在人力资源配置与岗位实际需求不匹配的弊端部分企业在招聘时,为了吸收人才,往往会不分岗位实际,而一律招收过高学历的员工,殊不知,“高配置”往往会导致的薪资水平及福利待遇跟不上而留不住人。

即使部分财大气粗的企业支付的薪水能跟上,然而,员工入职之后,硕士生干本科生的活,本科生干技校生的活,从马斯洛的需要层次论分析可以预计,满足不了他们的精神追求,不能体现自己的价值,无异于打击了员工的积极性。

(四)企业应坚持“以人为本”思想的领导,打造良好的企业信誉当前我们正处于知识经济的时代,在这样的环境下企业要想在激烈的市场竞争中占据优势地位,就必须拥有大量的人才储备。

四大国有资产管理公司人力资源现状及改进策略

四大国有资产管理公司人力资源现状及改进策略

四大国有财产管理公司人力资源现状及改良策略纲要:文章研究了目前我国四大国有财产管理公司人力资源存在的问题,间接说了然目前我国四大国有财产管理公司人力资源成熟度较低,并联合人力资源发显现状及将来发展趋向研究了相应的解决对策。

要点词:人力资源;国有财产管理公司;存在问题;对策一、四大国有财产管理公司人力资源管理的现状及问题(一)四大国有财产管理公司人力资源管理的现状1.人力资源管理的基本组织架构经过目前对国有财产管理公司进行检查可得悉,四大国有财产管理公司均开设了特意的人力资源管理部门,可是专业性都较低。

经过检查可知,目前四大国有财产管理公司中,人力资源管理部门的履行能力较低,职能也较为受限,大部分工作依旧限制于人事调换、招聘管理与薪资发放方面,而关于其余方面却极罕有波及,也就是说,四大国有财产管理公司在人力资源管理方面的组织机构设置上依旧属于落伍阶段,应当进行相应的完美。

2.职工综合素质状况从四大国有财产管理公司的职工年纪能够看出,公司中大多半职工都处于26~38 岁之间,只有一少部分职工的年龄超出 40 岁。

就四大国有财产管理公司中职工的学历而言,有快要 78%的职工学历都集中在本科以下的,极罕有硕士研究生及以上学历的,而博士研究生专业性人材更是少之又少。

总之,从四大国有财产管理公司的职工年纪以及学历方面的检查剖析来看,依照行业需求部分职工的年纪都相对低下,大多半都集中在服务工作中,四大国有财产管理公司的职工整体素质都相对不高。

3.管理人员管理水平经过对四大国有财产管理公司的领导人员进行剖析可知,目前四大 ??有财产管理公司中,有好多是因为在公司成立早期就在公司工作的职工,他们陪伴着公司的成长,累积了丰富的管理经验,对公司认识透辟,可是这些管理人员一般学历不高,更别提人力资源管理理论的运用。

所以,就目前来看,无论是管理人员的学历仍是人力资源管理水平来看,都说明管理人员的管理水平不高。

(二)四大国有财产管理公司人力资源管理存在的问题1.用人体制不完美依据目前对国有财产管理公司的研究结果可知,因为大部分国有财产管理公司都属于经历早期挫折渐渐发展起来的,高层领导惧怕权益落在外人手里,所以采用领导人员内定管理模式。

我国民营企业人力资源管理现状分析及开发策略

我国民营企业人力资源管理现状分析及开发策略

二、 民营企业人力资源管理的对 策
民营企 业 的发 展 一 般 来 说 .其 所 面 临 的市 场 环 境 是 复 杂 多 变 的 . 何 有 效 解决 上 述 困境 . 应 形 势 . 致 被 淘 汰 . 认 如 顺 不 我 为. 出路 就 在 于 重 视 和 实施 人 性 化 管 理
1 解 放 思 想 , 变 观 念 、 转
良好 的企 业 环境 不 仅 能够 留住 人 才 .而 且 能 够 吸 引更 多 的 优秀 人 才 的加 盟 业 环 境 是 否 吸 引 人 . 仅 是 指 办 公 场所 企 不 办 公条件等硬环境 , 是指企业 精神 . 更 企业 理 念 , 值 取 向 以 价 及 领 导 风 格 等 因素 构 成 的 企业 文 化 企 业 要 注重 满 足 人 的精 神 要 求 , 重 培 养员 工 归 属 感 和 认 同感 良好 的企 业 文 化对 人 注 才 有 引 导 、 束 和 激 励 作 用 . 强 调 以企 业 精 神 , 业 理 念 和 约 它 企 共 同 的价 值 观 凝 聚 人 心 .通 过 营造 良好 的人 文 环 境 和 氛 围来 吸 引人 、 留住 人 。 以此 增 强 企业 的凝 聚力 , 强人 才 的归 属 感 , 增 促 进 工 作 绩 效 的 提 升

护省 的长 寿 命 的住 宅 来 讲 . 有 巨大 的低 成 本 优 势 三 是 树 立 具 可持 续 发 展 的观 念 。这 是 因 为 我们 的 能耗 、 料 、 境 的 情 况 材 环 都不 容 乐 观 . 业 必 须 坚 持 可 持 续 发 展 . 企 就是 要 建 设 和谐 节 能 项 目 . 建人 与 自然 . 与 环 境 的 和谐 友 好 的 关 系 。 建 和 谐 构 人 构
3 制 定 人 力 资 源 发 展 规 划 并 规范 管理 模 式 、
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市公司人力资源管理现状及开发策略国务院57号文件明确提出:要进一步深化烟草企业改革,取消县级公司法人,把市公司培育成市场营销的主体,建立总公司、省公司和市公司三级法人的体制。

体制理顺后,市公司作为省公司的全资子公司,既是省公司的出资人代表,也是对所经营的资产承担保值增值的责任主体,其地位和作用日益重要和突出。

然而,正如什么样的体制就必须有什么样的人事制度与之相适应一样,人力资源,作为企业的第一资源、企业生存和发展的最革命因素,其新形势下如何消除瓶颈之痒、管理之痛,建立科学高效的管理、开发和创新体系,为合力打造市公司主体作用推波助澜,成为我们当前及今后不得不认真思考和对待的问题。

一、当前市公司人事管理的现状和困境“坚持市场配置人才资源”是专卖体制下人事制度改革的必然取向。

不可否认,随着行业改革的不断推进,市公司的人事制度改革步伐明显加快,规模总量、专业人才数量及选才用人机制逐步趋于成熟,整体素质提高,凝聚力、战斗力大为增强。

但也应当看到,受行业经济宏观繁荣的影响,一些潜在的人事管理问题还没有完全浮出水面,长期以来困扰和阻碍市公司发展的深层次矛盾依然没有得到根本解决。

具体表现为:(一)观念不新,人事制度不健全。

观念的滞后是市公司人事管理中最难以逾越的障碍。

长期垄断下的专卖保护,在推动行业发展的同时,也减缓了烟草与外界的竞争压力,浓郁的计划色彩使市公司难以造就一支成熟的、适应市场运行规则的现代员工队伍。

一是思想趋于简单化,把人力资源开发与人事管理和人员控制相等同,当成是人事科的事,管理上睁只眼闭只眼,不愿惹麻烦啃硬骨头,造成总量与结构性矛盾突出,“人才荒”普遍存在。

二是方式单一,进口关把关不严。

从市公司进人的方式来看,不外乎两种,一种是安置转业、退伍军人;另一种是吸纳大学毕业生。

安置转业,是政治任务,人员少,选择余地有限;吸纳退伍人员和毕业生,虽然实行了“凡进必考”,但在不少地方仍然是一种摆设,对内安置照顾的多,对外公开选拔的少,近亲繁殖、裙带关系严重,父子、兄妹同一单位上班共事现象司空见惯,“换血”难度大。

三是管理不力,出口关疏通不到位。

一方面总量短缺,粥多僧少,员工无岗位之忧;另一方面普遍存在重正式工、轻聘用工思想,触及正式工层面的改革少,该淘汰的出不去。

(二)机制不全,选才用才不科学。

在干部的选拔培养上,求稳怕乱,重资历不重能力,相马而不赛马,对一些关键、重要岗位的选才用人缺乏大刀阔斧的毅力和勇气,存在明显的“三多三少”,即:在编的多、聘用的少;机关的多、基层的少;组织任命的多、竞聘上岗的少。

有的实行了竞聘上岗,但坚持不够,不能形成长效机制。

加上人才总量有限,挑选空间小,能力有欠缺,也只好矮个里面拔高个,先用起来再说。

其次,能上能下问题没有得到切实有效的解决,因人设岗、因人设事现象严重。

难以做到制度管人,热问题冷处理,对一些“大事不干、小事不断”的,宁愿多花钱也不愿得罪人;对那些在烟草时间长、又提不了干的同志,热衷于安抚,论资排辈,只要年龄一到就给个待遇享受;对一些关键岗位和县(区)的领导,不求功但求稳,尽管思想保守,工作缺乏激情,公司还是不轻言“易帅”;对到了年龄,退居二线的,也仍然挂个虚职,退职不退岗,保持原有待遇不变,从而造成“官多兵少”现象。

该下的下不来,要上的照样上。

久而久之,不但增加企业工资、费用开支,而且助长了“不干事、等晋升”“不求做好事,只求好做事”等不良习气的蔓延。

(三)素质不高,人才结构不合理。

首先,从知识结构来看,学历较低,文化水平不高。

如江西萍乡市公司,目前共有员工(在编人员)152人,其中本科以上学历22人,大专以上学历65人(其中党校、电大、函授学历的28人),仅超过员工总量的半数;初中文化以下文化21人,为员工总数的14%。

文化水平低,系统掌握知识面少,能力发展不平衡,素质提高难度大。

其次,知识、技能更新不够。

有的认为是老烟草,经历多见得也多,凭经验可以驾驭一切,不必再学习;有的觉得烟草效益好,能维持现状不错,不思进取,不愿再学习;有的年龄较大,记忆不好,难以掌握新知识、新技能,学习效果不佳。

此外,再学习教育的机制不健全也是影响员工知识、技能的提高的原因之一。

第三是通用性人才资源多,专业技能性人才缺乏。

具有专业技术任职资格的少,掌握现代信息技术、自动化办公、财会、政工等专业性人才少;管理型人才短缺。

第四是年龄结构老化。

平均年龄普遍在35岁以上,45岁以上人员占相当一部分比例。

年龄的老化,造成企业人力资源消耗较大,净人力资本减少,后备力量得不到及时补充,人才队伍青黄不接,给企业人力资源管理和开发带来“隐患”。

(四)奖罚不力,考评体系不完善。

虽然在员工的工资、奖金分配方面,近年来,不少地市进行了有益的尝试和探索,但总体而言,力度深度有限,效果不明显。

一是体系不健全,考核层面不深。

重一线,轻机关;重部门,轻个人;重结果,轻过程。

对利税、经营、专卖等显性业绩考核的多,对德、能、勤、廉等隐性考核的少,综合测评人为因素多,随意性大;二是标准不统一,考核指标难量化。

对专卖、营销等一线员工的考核重结果、重销量和业绩,轻过程、轻管理和服务;对人事、财务、监察等非一线岗位职级和类别员工,未能形成统一的职位分析和规范的岗位描述,缺乏系统的考核标准和关键性业绩指标,而是以日常表现进行笼统评价,有的甚至把个人奖罚直接与企业指标挂钩,考评流于形式。

三是程序不严,奖罚不到位。

缺乏专门的部门、专职的人员,对不同部门、不同岗位、不同时段的贡献、业绩和执行力情况进行全程性系统跟踪监督,职责履行监督要求不具体,奖罚不明。

考核结果不能成为薪酬分配、岗位变动的依据。

奖金发放带福利性质,勤不奖,懒不罚,只要全面完成上级任务,大家你好我好满堂红,干好干坏一个样,奖金杠杆作用得不到发挥。

先进典型评选人情操作,搞一碗水端平,荣誉不荣,严重挫伤能干事、想干事,能创新、想创新人员的积极性和工作热情。

(五)身份不对等,正式工和聘用工差距悬殊。

当前,聘用工不仅是市公司员工队伍的有机整体,而且还是行业的生存和发展的生力军。

他们大多活跃在市场的第一线,直接与客户打交道,离客户最近,掌握市场信息最直接,也最快,客户对他们的信任和依赖有时甚至超过了对烟草本身。

虽然,从经济收入而言,他们比外界有优势,但与在编的正式相比,差距悬殊甚远:一是政治待遇低,聘用工多数从事营销、配送、专卖、后勤等基层服务工作,条件艰苦、工作量大,是受管理和支配对象,与行政、人事、财务等高层次管理无缘;二是经济收入低,按业绩取酬,拿的是死工资,总量少,福利差,与正式工收入差距悬殊;三是归属感不强,裁员优先,提干评先靠后;加班优先,培训考察排后。

此外,在评先评优、保险待遇、后勤保障及职业生涯规划等方面,有的市公司也习惯设置门槛,实行另类管理,滋长他们的自卑心理和临时工观念,忠诚度和归属感不强,把烟草当成谋生、求职的跳板,一有更好的发展机会,就弃烟草而去,给行业的发展带来不可估量的损失。

二、市公司加快人力资源开发的策略和措施知识经济的到来迫使每一个企业把人力资源开发提高到一个前所未有的崭新高度。

海尔集团总裁张瑞敏认为:人才是企业竞争的根本优势,是企业取之不尽、用之不竭的资源。

有了人才,资本才得以向企业集中,企业才能在激励的市场竞争中取胜。

为改变上述现状,加快市公司人力资源开发步伐,打造放水养鱼、激活人才的良好氛围,笔者认为,应从以下方面入手:(一)、业由才成,树立正确的人才资源观。

俗话说:千金买宅,万金买才。

人才是一种资源。

张保振副局长指出:人才是企业发展的根本,没有人才的企业犹如失去翅膀的雄鹰,是难以搏击长空的。

古时周公“一沐三提发,一饭三吐哺,起以待士,犹恐失天下之贤人”,宋朝大文豪苏东坡“士有一言中于道,不远千里而求之”,讲得都是人才的重要性和人才难求的道理。

然而,什么是人才,所谓仁者见仁,智者见智。

战国时期孟尝君门客三千,无一而不可用。

张瑞敏曾说过,兵随将转,企业无不可用之才。

因此,作为市场主体的市公司而言,首先要求领导层增强人才意识,树立大人才观念,把每一位具备一定的知识、技能,能够为烟草的发展创造性开展工作的干部员工当作人才来管理、开发和使用。

其次要当好伯乐,有识才之智。

这里的才指的是专长。

有时我们常常会听到一些抱怨,说企业人才太少,特别是有专业特长的人才更少,致使很多工作没有办法开展。

其实,寻仙不须远。

往往人才就在身边,只是领导没有发现的眼光,挖掘不出来而已。

三国时东吴陆逊,年少而智达,要是没有阚泽的慧眼识才和吴侯孙权的礼贤下士、筑坛拜将,恐怕就不会有“火烧连营七百里”的鸿篇巨制。

第三,要有用才之能。

管人是一种智慧,用人更是一种智慧。

有人才不用,是埋没、浪费;用人不当会误人害事,甚至引发“挥泪斩马谡”的悲剧。

要真正做到唯才是举,在人才的选拔和任用上“论大功者,不寻小过;论大美者,不疵细瑕”,避短扬长,挖掘潜能,施展才华,与企业共同成长。

(二)、以才为本,创新选人、用人的机制。

人才是资本性资源,只有通过合理的开发和利用,才能达到激发活力、提高素质的作用。

然而,欲致鱼者先通水,欲致鸟者先树木;水集而鱼聚,木茂而鸟集。

因此,开发利用市公司人力资源,还必须在创新和完善选人、用人机制上下功夫。

一是拓宽选才范围,严把进人第一关。

一方面,盘活总量,引进急需,科学制定与发展战略相匹配、与价值观相结合的人力资源建设规划,明确人才结构、人才类型和人才规模,严格遵照规划要求适时急需人才;另一方面按照“责权分开、公开招考、择优录用”的原则,规范选人进程序,健全“凡进必考”制度,按照多比一的比例,鼓励公众人员参与公平竞争,让德才兼备的优秀人才进得来。

当然,在引进人才时,对职工子女可以给予相应的照顾,但必须实行异地交流制,减少父母、兄妹在同一单位上班现象,避免近亲繁殖和裙带关系的种种弊端。

二是大力推行岗位竞争和末位淘汰,打通“出口”,实行放水养鱼。

这是市公司人力资源管理的最敏感也最为关键的问题,由于涉及方方面面的关系,是群众最不容易接受、也是领导最不愿啃的一块硬骨头。

但是,差的出不去,好的就进不来;出口关不疏通,进口关就难以把握好。

当然在“出”的问题上,可以根据年龄大小、贡献度多少区别对待。

对那些“做一天和尚撞一天钟”甚至做了和尚也不撞钟的,通过“岗位竞聘、双向选择”等办法进行转岗、待岗淘汰。

待岗期间,发生活费,惩处从严。

对年纪较大、身体状况不好的建议内退、休养,放宽政策,实行安抚,让他们安心而退。

流水不腐,户枢不蠹。

海尔集团的“三工转换、动态并存”就是好的例证。

三是赛马而不相马,在干部的选拔任用上取得新突破。

赛马与相马虽是一字之差,却有本质的不同。

前者命运掌握在别人手中,给人施展才华的机会少,容易埋没人才;后者是将命运的缰绳紧紧掌握自己的手里,在竞争和比较中发现培养、造就人才。

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