三九集团发展失败的原因分析

三九集团发展失败的原因分析
一、失败的原因分析如下：
（1）三九集团败于发展多元化。

多元化是绝大多数企业常用的一项发展战略。

因为多元既可以为企业分散经营风险，还可以为企业获得持续的利润回报，使企业迅速扩大规模，带动企业扩张式发展。

然而，三九在多元化道路上最终还是走向了失败。

三九集团的发展轨迹是：
发展初期主业突出，由于是崭新的企业，各方面的运作状态都是最佳的，所以企业发展很快，盈润剧增；当现有的自有资金有一定的积累的时候，企业开始大规模多元化的发展战略，从而导致资金需求迅速增大，而企业的自身资金难以满足需求多元化的发展要求，企业就开始通过各种手段获取资金，比如通过银行贷款、证券市场融资、挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金。

随着多元化的发展进一步的扩大，当资金需求越来越大，所有获取资金的途径已经快枯竭的时候，企业管理逐渐失控逐步出现了混乱和失控，整个企业就像一座没有支撑的大厦，一阵微风就可以把这座大厦吹得轰然倒下，最终由于不堪重负的资金链断裂，使整个企业陷入全面危机。

（2）最高管理的的决策导致企业的失败。

三九集团一直掌握在创始人赵新先一个人手里。

企业的经营和发展战略由他一个人独裁，他就是企业的皇帝，他的话不分对错企业的员工都像圣旨一样执行。

然而，随着企业规模的逐渐扩大、企业内外
部环境和经营决策的逐步复杂化的不断增强，这种依靠一个人来决策的弊端就逐渐显露出来。

正式企业最高管理者独裁的决策机制在企业发展的后期由于没有正确、全面、深层的对每一部决策做出判断从而导致了三九大厦的彻底崩塌。

（3）三九的快速多元化扩张违背规律。

企业的发展是按照萌芽-成长-成熟-衰退四个发展时期的，如果按照正常的情况下，企业的多元化战略应该是在成熟期和衰退期中间段实施的，然而三九集团却在成长期的初期实施多元化战略，根本就没有给企业留下成长的时间，最终导致了诸多解决不了的因素的出现，从而也导致企业衰退期的到来：
①、资金链断裂因素的出现直接影响了三九大厦的崩塌。

对于超速成长的企业，短时间内大量的收购兼并、投资设厂必然要求大量的资金在短时间内集中投入，而企业的自有资金往往难以满足如此巨大的需求，必须借助外部融资渠道获得资金。

因此，超速成长的企业在短时间内将众多项目投资风险集中的同时，又增加了外部融资的风险。

当这些风险积累到一定程度，企业遭遇任何风吹草动，便有可能全面崩溃。

②、组织结构复杂化因素的出现造成庞大管理部门之间合作协调能力降低，促使管理混乱。

高速成长的企业普遍存在组织退化的问题，原因在于：随着企业规模、业务范围的不断扩大和业务量的增加，企业不得不投入绝大部分精力应付这样的业务拓展，同时，不断地设置各类职能部门和业务管理部门，从而导致企业内部组织机构急剧膨
胀，协调监督成本不断增大，管理效率下降，企业的抗风险能力逐渐下降。

③、资源和能力没有同步提升的因素。

在超速成长的企业里，由于业务拓展上集中了过多的精力，因此难以再有足够的精力去提升其他能力，创造其他资源比如技术资源、人力资源、各干部的管理能力、新产品开发和内部管理能力等，致使企业快速成长后，管理机制和管理能力远远跟不上企业的超速成长。

同时，企业的超速成长也造成了企业资源的分散，容易忽略立家之本的主业。

④、基础管理没有得到与时俱进的改进和完善。

搞好企业的基础管理是一项需要持之以恒，与时俱进、不断创新的长期而又艰苦的工作过程，需要时间的积累和艰苦的磨练。

大多数企业不重视基础管理工作，企业领导人更多考虑的是所谓战略层面的工作，认为这才是全局的工作。

三九集团由于内部管理系统一直奉行“一个人说了算”的决策和管理机制，以至于到后期作为一把手的赵新先自己都不清楚到底下属有多少公司，经营情况如何，同时管理部门的管理工作也是乱得一锅粥。

⑤、三九败于资本运作没有做到合理和科学的规划同时也没有做出限制，任其无限制的扩大。

资本运作本身并没有错，适度巧妙的资本运作可以借助其杠杆效果迅速扩大企业规模、提升企业的整体实力。

然而，过度的资本运作却可能使企业陷入困境。

二、对三九集团的改进建议
1、自身改善加强管理制度
①、建立日常管理制度与加强制度的执行力。

创始人对企业的影响是极其重大的，创始人可以“兴企”，更可以“毁企”。

三九集团就是这方面的典型。

赵新先是三九集团的创始人，他带领了企业走向辉煌，也将企业带进了陷阱。

通过制度的不断完善过程，各方的权力与义务得到协调与体现，虽然无法达到最优化结果，但是起码也能够达到制约个方面业务的目的。

制度一旦制定，各方就应该严格执行，任何人都不能凌驾于制度之上，这样才能保证制度能够发挥作用。

②、建立完善有效人才选拔制度的监督制度。

从三九集团的上级单位到赵新先本人，用谁和不用谁，都是赵新先本人的意愿来决定，没有人敢对赵新先所用的人敢产生质疑，更不用说反对，而且对他所用的人完全没有进行一定的监督与控制。

这是三九集团失败的重要原因。

2、建立科学合法部门管理制度的让各部门发挥自己的合法的作用，让各部门相互制约，从而达到各部门所做的每一件事必须向法律和企业负责。

加强公司治理制度规范里对各部门的权利、义务、责任。

良好的公司治理制度，能够限制经理人员的自利行为。

如果公司治理机制失效，公司的决策权力过分集中，那么决策的权力无法得到其他各个方面的制衡，“没有制衡的权力是可怕的”，这时，集权者就能够决定了公司的命脉。

由于三九集团属于国有企业，因此我们只能分析其内部治理的问题。

从形式上看，三九集团确实也建立了现代企业的治理
结构，包括董事会，监事会等。

但是，三九集团的治理结构却流于形式并没有产生对三九集团的管理作用。

三、三九集团的失败给我的启示
合理的多元化。

错误的多元化经营，是三九集团失败、最终导致集团公司占用上市公司资金、赵新先被捕的直接原因。

目前许多企业热衷于多元化经营，甚至许多企业投资于汽车、房地产等等资金密集型的企业。

而从这些行业看，确实存在高额的利润，但是，并不是所有的进入者都能够成功，相反，许多企业由于进入了这些高投入高风险的行业而走向死亡。

所以公司发展过程中要重视自身发展特点，采用相关多元化或在风险范围里的多元化发展。

①、从多元化经营所产生的利润方面看，企业实际上是由一系列作业链构成的，而对企业真正有价值的作业链，才能为企业带来利润。

企业的多元化投资，实际上是企业作业链的多元化，然而，并不是所有的作业链都是有价值的，也就是说并不是所有的多元化经营都能够为企业创造利润。

相反，不合理的多元化会蚕食企业的利润，甚至可能出现因某些作业链的实施而拖累了整个企业。

企业的多元化经营必须是基于作业链的改善，以公司原有的作业链为基础的，向外延伸，企业可以向上游延伸，掌握供货渠道；也可以向下游延伸，控制销货渠道。

更可以基于核心作业链的需要，增加增值作业，进而逐渐形成另外一个独立的业务。

所有的多元化行为都必须基于企业核心竞争力的提高的需要而延伸本作业链，这样才能创造价值。

因而三九集团应该根据作业链特点提升核心竞争力，适度合理多元化。

②、从多元化发展的所产生的成本看，企业如果立足于本行来多元化发展比做其它的行业所产生的成本消耗要小得多，可以以最快的速度给企业带来利润，不但减轻了企业的负债，同时也扩大了企业的业务。

因为立足于本企业的老本行来延伸业务，企业有成熟的技术、完善可行的管理体制、知根知底的管理人员、充足的原材料渠道、熟悉的现有销售网络、等等，总之这一切都是现成的，只是需要在原来的基础上给予符合实际的完善和改进；但是做其它行业的多元化发展则一切都要从头开始，所耗费的成本是巨大的，而且由于企业对新行业的认知度受限，新行业的发展速度是比较缓慢的，给企业带来的利润也是少的，严重的会给企业带来了巨大的负债压力。

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毕慧明。