创新失败的六个案例和四大原因

创新失败的六个案例和四大原因

最近中移动宣布将成立新媒体集团，并将在2015年1月正式投入运营。2014年10月15日晚，联想集团宣布将成立一家全新的子公司，完全基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务。该公司于2015年4月1日正式开始运营，届时将拥有独立的公司名称及全新的子品牌……

在大变革的移动互联网时代，中移动、联想集团这样的大公司也加速了自己创新的脚步。

在大公司做创新的时候，人们往往充满期待，同时也会存有一丝质疑，一个大公司在做创新的时候要牵扯到太多的事情，他们做的创新真的能够成功吗?

前Google资深工程师，IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨，例如：摩托罗拉，诺基亚，英特尔，微软，尽管在所在的行业占据了无可争议的垄断地位，但是当时代发生变化，行业发生转型以后，都不同程度的衰落了，大公司体制内创新的窘境已经成为常态。

杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。

所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。在互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是“累累白骨”,i黑马来点评一下：

一、百度“有啊”

百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。2010年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务。2011年3月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。不过，百度有啊生活发展未达外界预期。为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。但爱乐活并不算成功。O2O已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务...以下是百度“有啊”失败的原因

2007年10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。选取C2C为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。

2008年10月，承载无数期待的百度有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝。”但是2011

年3月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。随后2011年底，百度电商事业部被拆分为独立公司。2012年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。

生不逢时

有啊正式上线是在2008年。赶上了正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因：

1.战略失误：有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。

2.流量优势不再

电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一

个环节，流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。

3.缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。百度已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于"框计算"的商品搜索。

4.多元化资源布局失调

多元化业务的成功，关键看两点：你是否立足于自己的核心竞争力;资源配置是否合理。

百度的电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正的懂电子商务的管理者。去年辞职的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败的命运。

在资源的多元化配置层面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。与互联网领域的创业公司的管理团队由CEO、CTO和市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。百度很重视有啊，但是百度的资源分配遵循721原则，即，核心的搜索业务能分得70%的资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。

另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才并非是整个百度的一流人才。在这样的架构和资源模式下，想要干好很不容易。

二、腾讯电商

在“帝企鹅”腾讯庞大的互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一。“挟流量以令诸侯”，这是腾讯过往不二的制胜法门，新进的大多数领域，腾讯总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己的势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头。但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应的后发优势突然间失效了。电商，于腾讯而言，更像是一门不同以往的新生意。其内部一度将腾讯电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻。跌跌撞撞近10年后，腾讯电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。暂不论成败。目前，不容回避的是，腾讯电商早年已经落下太多“功课”...