集团公司的财务经理委派制的实施

集团公司的财务经理委派制的实施
随着企业的发展与扩张，集团公司产生了，为了更好的实现集团对下属子公司的控制和管理，向下属子公司委派财务经理成了一项有效的经理管理措施。

然而目前此项方法在我国的实行中还存在一些问题，本文从委托代理理论出发，分析了委派财务经理目前存在的问题并提出了相应的完善对策。

一、财务经理委派制产生的背景和意义
企业集团组织形式的出现决定了现代企业管理，不应也不可能只是局限于单一法人范畴，而是必须要面向多级法人结构的联合体一企业集团，并且这种管理不能仅限于集团总部本身，还必须关注对子公司、分部或分公司(虽不具法人资格，但从母公司角度通常将其视为内部二级法人或模拟化法人进行管理)以及其他成员企业的管理与控制。

不同于单一企业实体，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

在此背景下，集团公司的财务经理委派制，是公司发展到一定程度的产物，它是加强财务控制和监督的有效途径和方式，有利于集团公司财务管理总目标的实现，可以在一定程度上防止会计信息失真，为会计信息的真实、可靠提供了有力的保障，可以较好地对所属子公司和分公司的会计管理过程进行控制，以及实现事前、事中和事后控制，能较好地解决集权管理与分权管理的弊端，是集团公司财务管理“分权”和“集权”管理之间的桥梁。

财务经理可以在集团公司的授权限度内，代为履行对重大财务事项的审批权，可以及时地向集团公司反馈会计信息，有利于集团公司战略目标的发展和财务会计政策在子公司的执行；所属单位的主要财务收支计划、目标要紧紧围绕集团公司的财务管理总目标，进行层层分解，积极采取各种手段与措施，确保了集团整体利益的实现。

二、财务经理委派制的理论基础——委托代理理论
会计委派制由于首先从人事关系上实现了会计独立，形成“超然会计”的局面，从而能够全面、公正地反映企业经营者的受托责任完成情况，防止会计信息的严重失实。

它将会计人员委托权界定给政府或企业所有者，必然要求会计人员履行核算和监督双重职责；对会计人员的补偿也只能由委托人进行，因为会计人员不是经营者的代理人，经营者无权对其进行激励和约束，否则不能保证政府或所有者对会计人员委托权的独占性，导致产权不清晰。

企业集团对下属企业委派财务经理是属于委托—代理关系的范畴。

企业集团是委托人，下属企业的主要经营者则是代理人，子公司与孙公司又是一种多层代理关系。

从所有者和管理者的目标来看，控股公司的目标是资本增值最大化。

杨学正——领导力工作坊教练！中华培训讲师网高级讲师，陕西师范大学中文系毕业，深圳资深人力资源总监；资深企业培训高管、实战型职业培训师、高级人力资源管理咨询顾问。

在两权分离下，控股公司通过委托子公司管理者实现其目标。

作为其代理人的子公司管理者，其目标应与控股公司的目标一致。

但在委托代理双方信息不对称、代理层次多、跨度大的情况下，子公司管理者为了子公司的效益和追求个人利益最大化，违背控股公司的目标，使出资人蒙受损失。

因此，集团内部控制中的委托代理同样会产生像一般单个企业那样的“道德风险”和“内部人控制”问题，甚
至涉及面更广、更复杂。

从企业运行的实际情况看，委托代理的核心是在委托人明确自身目标函数的条件下，设计一套关于代理人的激励和约束机制。

通过代理人对下属企业的直接经营管理，达到委托人的经营目标。

集团公司为减少失控损失，实现经营目标，就必须对其资本组织内部的子公司管理者进行激励和监督，对资本投资和配置做出决策。

控股公司在避免代理损失和增加代理成本之间进行平衡，协调委托代理关系，本身构成了控股公司资本管理和控制的重要内容。

针对我国目前的上市公司而言，其委托代理问题更严重，主要是因为我国的大部分上市公司都是由国有企业改制而来(在没有完全完成股权改制之前的这段时间中)，国家股和国有法人股占了绝大多数。

在这样的情况下，国有制变成了政府所有制，即由政府代理全体人民来行使国有企业的产权，再由政府来行使国有企业生产经营的委托权。

这种委托代理机制，使国有企业的委托代理链条被拉长。

虽然任何一种委托代理关系都存在委托人和代理人目标函数的不一致和信息的不对称性，但在较短的代理链条中，委托人可以采用有效的约束和激励机制将代理人的行为导向其目标。

而在较长的国有企业委托代理链条中、约束和激励制度的无效性导致了国有企业在实际经济运行中具有不可弥补的局限性。

三、目前财务经理委派制存在的问题分析
财务经理委派不同于财务总监的委派，它克服了财务总监委派制中财务决策机制的局限性，介入了子公司的管理决策事务，缩短了集团和下属子公司的信息沟通时间，提高了信息决策的价值和效率，而且也强化了集团对下属子公司的财务控制和决策机制，促使集团的管理目标得以实现。

但是在目前的实行过程中还有待于完善。

1、财务经理的双重身份难于处理时常陷于两难境地。

财务经理不同于财务总监，他具有很大的局限性，他既是行使会计监控权的母公司代表，又是企业生产经营活动的直接参与者，其必须履行的职责还包括按照会计制度的规定和运用管理会计技术，为子公司提供经营决策和管理控制所需的财务会计信息和管理会计信息。

若处理不好两者之间的平衡关系则可能出现两种情况，要么过分注重会计监督而忽视其服务职能，要么刚好相反。

2、赋予财务经理部分剩余索取权不仅面临会计人员的道德风险，更与监督经营者的职责相矛盾。

因为经营者也享有部分剩余索取权，虚增剩余则有助于增加会计人员和经营者的共同利益，这种激励就成为对制造虚假会计信息的激励，反而损害了委托人的利益。

财务经理作为所有者的代理人也会产生“道德风险”问题，即为了自己的利益，听任子公司或分公司的经营者背离股东目标的行为而不履行监督职能，甚至与经营者同流合污。

3、财务经理的责、权、利不统一和不对称性，影响其主观能动性的发挥，从而影响其会计监督职能。

财务经理的责任往往很大，但权力却与派出单位负责人任命的其他部门负责人的等同，这就很难去监督和约束其他部门的工作；再者，如果派驻单位的经济效益不与委派主管的自
身利益挂钩，所在单位经营的好坏与其无关，也势必影响了他的积极性、创造性的发挥，造成了责、权、利的不统一。

也不能由委托者直接给予财务经理固定不变的报酬，因为“为代理人支付一个预先给定的报酬，就等于使他的报酬与他的努力彻底无关”，起不到激励和约束的作用。

4、被委派财务经理容易受到经营者的排斥。

委派财务经理仅一人，而派驻下属子公司的财务人员不属于委派，因而显得势单力薄。

企业的高层管理人员对委派人员一般都怀有戒备之心，在一定程度上也影响了财务经理监督职能的充分发挥。

5、现有的被委派人员考核办法存在一定弊端，需要不断完善。

财务负责人委派制赋予被委派人员相对的工作独立性，降低了下属公司对被委派人员的约束控制，使其敢于行使会计监督权；同时委派办法规定，集团对被委派人员实行年度考核，考核分多个档次，由集团会同有关部门，重点听取下属公司领导层、会计人员和相关部门人员的意见，将考核情况和意见记入被委派人员个人档案，作为提拔、续任、免职、奖励的依据。

忠于职守，尽职尽责的被委派人员可能得罪人，相反的则可能会获得比较圆满的考核结果。

所以，现有的考核办法可能会制约被委派人员的工作责任心。

四、实施集团公司财务经理委派制的应对
1、进一步推进股权改革，完善上市公司的产权结构和内部控制制度。

目前我国正在推行进一步的股权改革，国有股逐渐退出微观领域，这样就能营造一个良好的市场环境。

上市公司应该顺应时代发展的潮流，进行彻底改革，尽力建立一个完善的产权结构，把委托代理的链条缩短，减轻委托代理问题，并在此基础上进一步完善内部控制制度。

内控制度是提高企业管理水平的重要手段是企业各项措施得以落实的制度保障是企业财务运作的坚实基础。

2、加快完善制度建设，为开展财务委派工作提供一个及时有效的制度保障。

国家的财务法律、法规是第一依据，集团的财务制度是第二依据，下属公司的规章制度是第三依据。

集团公司应该以会计法和公司法为前提，依照时间、环境而变化及时完善本企业的规章制度，为委托财务经理的工作开展创造良好的制度环境。

应提高委派人员的地位，赋予委派人员与职责相匹配的权力，从制度上明确委派财务经理的职责、权限和地位，进一步理顺其监督职能与服务职能，这为被委派人处理好双重身份问题创造了一种良好的制度环境也使委派制起到真正的监督作用。