集团管理：集团公司战略管控之流程和能力体系
什么叫集团化管理
什么叫集团化管理要了解集团化运作，首先要清楚集团的定义。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化运作？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。
一、集团化运作的特点1、资源共享，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
二、集团化运作的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
管控模式自改革开放三十年以来，集团化运营理念逐渐深入到中国的各类国企、民企，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。
但是，由于企业对集团化运营理念理解的不够透彻，往往是集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往是带有浓厚的行政管理色彩，要么是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象，要么就是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象，民营企业往往是不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。
什么是集团、集团管控及集团管控模式？
什么是集团、集团管控及集团管控模式？在了解集团管控之前我们首先澄清什么是集团公司，并分析两个概念，何谓管理?何谓管控?集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。
但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。
它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
简单的说就是相当的“家族庞大”。
而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。
《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。
但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或企业)联盟罢了。
另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。
这些就是我们常说的集团公司的由来。
因此集团公司可以下定义是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体因此，集团型企业的管理有一些独有特征：法律特征：1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。
在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。
健全和完善集团公司管理制度，提升企业执行力
健全和完善集团公司管理制度，提升企业执⾏⼒健全和完善集团公司管理制度，提升企业执⾏⼒⼀个企业是否有执⾏⼒，往往取决于两个⽅⾯：⾸先，企业是否具备执⾏的意愿；其次，企业是否具备执⾏能⼒。
所以，当企业缺乏执⾏⼒时，我们要分析是缺乏“执⾏意愿”，还是缺乏“执⾏能⼒”。
执⾏意愿和执⾏能⼒相结合，才能真正形成企业强执⾏⼒。
企业的执⾏⼒是否强⼤，最关键的要素不在于企业中的个体，⽽在于企业是否形成了执⾏体系。
企业的执⾏体系主要包括：建⽴战略⽬标体系，提⾼执⾏的能见度（执⾏什么）；建⽴⾏为体系，制定执⾏的流程和制度（怎么执⾏）；建⽴评估与监督体系（执⾏得如何）。
通史，在这三者基础之上的企业⽂化是关键要素。
⽬前，集团公司正处在市场竞争越来越激烈以及落实好铁道部“⼗⼀五”装备计划的重要时期，健全和完善集团公司管理制度，构建⼀个科学的管理框架，提升企业的执⾏⼒显得尤为迫切。
管理制度建设是企业基础管理⼯作的重点，也是管理的难点。
其难度在于：第⼀、管理制度所涉及的范围⾮常⼴，⾮常分散，涉及企业职能管理的各个⽅⾯，不易管理；第⼆、管理制度所涉及的管理关系复杂，存在执⾏的难度。
管理制度往往要涉及组织内部纵向和横向的交叉，在⽬前以职能部门制为主要形式的组织结构下，企业部门间的信息不对称以及横向配合、纵向指挥都存在很⼤问题，制约了制度的执⾏；第三、管理制度建设受组织⽂化影响。
⼤部分管理制度都分散在各个职能部门进⾏管理，政出多门、职能交叉互相⽭盾的情况在制度中屡见不鲜。
企业长期形成的习惯也会影响管理制度的制定与执⾏；第四、管理制度具有时效性，存在制度创新的内在要求。
从集团公司管理制度建设的必要性来讲，集团公司管理制度建设应从以下⼏⽅⾯⼊⼿：⼀、从集团公司的企业⽂化⼊⼿，加强管理制度体系建设。
管理制度虽然是以⼀个个⽂件单体的形式存在，但是，从企业整体⾓度来看，管理制度的集合是⼀个内在有机联系的系统。
这个系统基本可以划分为管理制度管理体系和管理制度内容体系两⼤部分。
集团战略管理制度
集团战略管理制度第一章总则第一条为加强和规范xx 有限公司（以下简称“公司”）战略管理工作，进一步强化战略引领，落实战略管控，组织战略实施，提高战略决策的科学性和民主性，做强公司的核心竞争力，根据《 xx司战略管理制度》，结合公司实际，制定本制度。
第二条本制度所称战略规划，是根据国家及地区发展规划、产业政策和国内国际经济形势，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为公司获取长期竞争优势和实现可持续发展作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
公司战略规划主要为3-5年中期发展规划。
战略规划体系包括总体战略规划及子规划。
子规划包括业务规则、专项规划。
第三条本制度所称战略管理，是指对战略规划体系的全过程管理工作。
主要包括战略研究，战略规划制订、审批或备案，战略实施、控制、调整及评价考核等。
第四条公司战略管理遵循以下基本原则：（一）战略引领。
通过发挥战略引领作用，做好公司发展顶层设计，清晰发展方向，正确处理规模与质量、速度与效益、近期与远期、局部与全局的关系，统筹兼顾，系统推进，重点突破，整体提升，不断提高核心竞争能力，推动战略目标稳步实现。
（二）整体最优。
通过战略管理有效协调部门活动，优化资源配置，实现公司整体利益最优目标。
（三）动态调整。
注重与外部环境的互动，结合公司内部资源能力的发展变化，超前研判，适时调整，统筹兼顾，密切协同，形成执行有力、反馈及时准确、协调顺畅的有机整体。
（四）全员参与。
战略规划应按照公司章程履行内部决策程序和公司批复程序，以确保上下沟通、统一认识、协调一致。
进一步加强战略宣贯，鼓励、引导、组织全体职工积极参与，建立共同愿景，形成一致行动，推动公司战略的实施。
第五条本制度适用于公司战略管理工作。
第二章管理机构及职责第六条公司战略管理机构由战略决策机构、管理机构和实施机构等三部分组成。
第七条公司战略决策机构为公司总经理办公会、董事会。
集团化管控模式(doc 5页)
集团管控模式集团管控模式集团管控模式集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点:1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
集团总部在定位上应实现四个方面的管理功能
制定并执行集团发展战略及业务组合战略参预板块企业的战略制定，肯定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处置制定集团的政策和标准哺育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政理念层：管理层和员工一路信守的大体信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当遵守的行为准则；操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和各种活动。
1、从头思量企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。
(使命)2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。
(战略)3、组织必需将核心放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。
(流程)4、按照战略和流程肯定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。
(结构)5、重建企业的价值评价和价值分派体系，激活员工队伍。
(人员)1、成立巩固的风险管理机制和文化2、通过合作火伴策略发挥竞争优势3、优化运营效率4、强化组织和公司管理结构5、发展细化服务能力创新是高速发展的要求哺育核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准创新需要开放，开放则必需包容，而包容的目的则是务实–按照系统性能及业务功能需求设计项目招标书–列出所有供给商清单，并按照其业务规模，技术力量等进行初步挑选–将项目招票书寄发给初步挑选后的供给。
–按照供给商对项目招标书的回答进行评估，挑选出2-3 家供给商以供进一步谈判–将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供给商–邀请当选的供给商就其项目详细设计方案，进度计划及费用作报告讲演–实地考察供给商系统演示版本–就方案细节，进度及费用进行进一步谈判–综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策–由业务、技术及外部专家组成评审团，子细阅读供给商的方案建议书–邀请供给商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑–由评审团按照评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会–方案评估(50%)•方案的功能是不是知足安全业务需求(20%)•方案的扩展性(15%)•技术的先进性(15%)–供给商的实施能力(30%)•国内外实施案例及客户评价(10%)•实施人员的经验及技术力量(10%)•国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)–本钱(20%)•项目建设本钱(15%)•保护升级本钱(15%品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品/服务理念等有效要素并与目标群体成立稳固关系的一种载体；同时，品牌也是一种产品/服务品质的担保及履行职责的许诺。
集团公司战略管理办法
集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。
第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。
战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。
第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。
中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。
远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。
在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。
第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。
第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。
第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。
战略规划的实施和落地--集团战略管理体系_11
战略规划的实施和落地--集团战略管理体系我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建，如何通过战略管理体系来支持战略的达成。
集团战略管理体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容。
我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而不仅仅只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与，权威组织主持，又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。
我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化。
战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。
简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而战略管理必须是个工厂，把这样一个创造落实、制造、达成，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太奇妙是制造不出来的，也因此集团战略，尽管有时候会有各种奇思妙想，事实上，在做战略管理体系的时候，战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。
这就像犯罪一样，同伙越多犯罪的手法越复杂，就越有可能被破案。
一个道理，集团的战略规划、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做战略规划的时候，就要对实施的可行性做一个思考，反过来说，做战略管理体系的时候，尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分，不改动它的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的集团战略管理体系，我们特别强调三个核心内容。
三个体系，五个支撑，十大工程。
我们要把我们的大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系在当今复杂多变的商业环境中，集团企业若要实现高效运作、持续发展并保持竞争优势，建立一套科学、完善的流程和制度的管控体系至关重要。
这一体系犹如企业的“中枢神经系统”，能够有效地协调各方资源，规范运营行为，确保战略目标的达成。
一、流程和制度管控体系的重要性流程和制度是集团企业运行的基石。
流程明确了各项工作的先后顺序、责任分工以及协同方式，使复杂的业务活动能够有条不紊地进行。
而制度则为流程的执行提供了准则和保障，确保员工的行为符合企业的价值观和战略方向。
首先，它们有助于提高运营效率。
清晰的流程可以避免重复劳动和无效的环节，减少内部沟通成本和决策时间，使工作能够迅速、准确地完成。
其次，保障企业的合规经营。
完善的制度能够规范企业的运作，确保企业在法律法规和道德规范的框架内开展业务，降低法律风险和声誉风险。
再者，促进企业的标准化和规范化。
通过统一的流程和制度，集团能够在不同的业务单元和地域实现一致性的操作标准，提高产品和服务的质量，增强企业的品牌形象。
最后，有助于培养员工的执行力和职业素养。
明确的流程和制度为员工提供了清晰的工作指南，使他们知道应该做什么、怎么做，从而提高工作的主动性和责任心。
二、流程和制度管控体系的构建原则在构建流程和制度的管控体系时，应遵循以下原则：1、战略导向原则流程和制度的设计应与集团的战略目标紧密结合，确保每一项流程和制度都能够支持战略的落地和实施。
例如，如果集团的战略重点是拓展新市场，那么相关的市场调研、产品开发和营销推广等流程就应得到优化和强化。
2、客户导向原则以客户需求为出发点，优化业务流程，提高客户满意度。
从客户的角度审视企业的运营流程，去除那些不能为客户创造价值的环节，增加能够提升客户体验的环节。
3、简洁高效原则流程和制度应简洁明了，避免繁琐和复杂。
过于冗长和复杂的流程会降低工作效率，增加管理成本。
在保证风险可控的前提下，尽量简化流程和制度，提高其可操作性。
公司管控集团管理制度范本
第一章总则第一条为规范公司集团管理制度，提高集团管理效率，保障集团战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其下属所有子公司、分支机构、合资企业等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 法规遵从原则：严格遵守国家法律法规、行业标准及公司相关规定；2. 集约化原则：实现集团资源优化配置，提高集团整体竞争力；3. 协同发展原则：促进子公司与母公司之间的战略协同，实现共同发展；4. 透明化原则：确保集团管理决策的公开、公平、公正。
第二章组织架构与职责第四条公司设立集团管控委员会，负责制定集团管控战略、监督集团管控执行，对集团管控工作进行统筹协调。
第五条集团管控委员会下设以下机构：1. 集团办公室：负责集团管控日常工作，协调各部门间关系，保障集团管控政策落地；2. 风险控制部：负责集团风险识别、评估、预警及应对措施制定；3. 财务管理部：负责集团财务管理、预算编制、资金调度、财务分析等工作；4. 人力资源部：负责集团人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利等管理工作；5. 法务部：负责集团法律事务、合同管理、合规审查等工作。
第六条各子公司、分支机构、合资企业应设立相应的管控机构，负责本单位的集团管控工作。
第三章集团管控内容第七条集团管控内容包括：1. 战略规划：制定集团发展战略，明确集团发展方向、目标及重点任务；2. 投资管理：对集团重大投资、融资、技术改造项目进行决策、审批和监督；3. 财务管理：建立集团全面预算管理体系，制定统一的财务政策，监督子公司财务制度执行；4. 风险控制：识别、评估、预警和应对集团风险，确保集团安全稳健运行；5. 人力资源：制定集团人力资源规划，优化人员结构，提高员工素质；6. 知识产权：统一管理集团知识产权，保护集团核心竞争力；7. 企业文化：建设或重塑与集团战略相适应的企业文化。
第八条集团管控委员会根据实际情况，可对集团管控内容进行调整和补充。
第四章集团管控实施与监督第九条各子公司、分支机构、合资企业应按照集团管控要求，建立健全本单位的管控制度，落实管控措施。
战略管控体系——三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略,在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求,在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突,如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发,去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权,这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系"的概念.1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
集团管理模式有哪些
集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。
这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。
而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。
此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。
同行业中多数如此。
优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。
缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。
第二种、运营管控型。
运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。
具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。
它的管理模型就像一幢垂直高楼。
优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。
决策快速，执行快捷。
缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。
第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
它的管理模型就是金字塔，上尖下大。
在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。
他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。
资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。
三种具体管控模式
Ningxia RuiXin Real Estate Developing Co., Ltd.三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
◆财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
集团化公司管理制度范本
集团化公司管理制度范本集团化公司管理制度的核心在于明确权责、优化流程、强化监控和促进协同。
以下是一份集团化公司管理制度的范本，旨在为管理者提供参考和借鉴。
h2一、组织结构与职责/h2集团化公司的组织结构应当清晰明确，从总部到各子公司、分公司，每一级的结构都应具备相应的管理职能和责任。
总部负责制定集团战略、统筹资源配置、监督子公司运营等核心任务。
子公司则在总部的战略指导下，负责具体的业务执行和市场开拓。
h2二、决策机制/h2集团化公司的决策机制应当既保证决策的效率，又要保证决策的科学性。
因此，建立一个由高层管理者、专家顾问和关键职能部门组成的决策委员会是必要的。
该委员会负责对重大事项进行讨论和决策，确保每项决策都经过充分的分析和论证。
h2三、财务管理/h2财务管理是集团化公司管理的重中之重。
集团应实行统一的财务政策，建立健全的预算管理体系和资金调度机制。
同时，通过内部审计和风险控制，确保资金的安全和合理使用。
h2四、人力资源管理/h2人力资源是集团发展的关键资源。
集团化公司应建立统一的人才标准和招聘流程，实施有效的培训和发展计划，以及公正的绩效评估体系。
通过这些措施，激发员工潜能，提升整体的工作效率。
h2五、业务协同与资源共享/h2为了实现资源的最大化利用，集团化公司应推动各子公司之间的业务协同和资源共享。
这包括技术交流、市场信息共享、供应链整合等方面。
通过建立有效的协同机制，降低运营成本，提高市场反应速度。
h2六、信息化管理/h2在信息技术日益发达的今天，集团化公司应充分利用信息化手段提升管理水平。
建立统一的信息平台，实现数据共享和远程监控，是提高工作效率、保障决策准确性的有效途径。
h2七、法律合规与风险控制/h2集团化公司在全球化经营中必须遵守各国法律法规，防范各种经营风险。
建立法律顾问团队，定期进行合规培训和风险评估，是确保公司合法合规运营的基础。
集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控成熟度模型_1
集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控成熟度模型华彩咨询集团型企业管控成熟度模型TMGEGMMTM （GroupEnterpriseGovernanceMaturityModelTM)是华彩咨询机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高集团公司对子公司、事业部、分公司、控股公司等的管控能力，它为集团公司规范地进行资源整合，以及有效地实施管控提供了一个渐进的5级模式改进之路。
GEGMMTM把集团公司管控能力分为5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级和卓越级。
“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。
“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。
GEGMMTM为组织提供了一个测量、比较、改进集团公司管控能力的方法和工具。
华彩对GEGMMTM的定义是：“它是评估集团组织通过管控来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
”1.2为什么需要GEGMMTM企业发展到一定规模后，必然要向集团公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。
若能成功，企业顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。
然而我们集团企业目前对下属机构管控现状：①没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；②在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能；③集团与分、子公司之间信息不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源，内部人控制严重；④职能部门组织庞杂，职能不清，办事相互推诿、扯皮，管理职能出现重叠和漏洞。
集团公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团公司管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团公司结构的企业，必须要证明，联合成一个整体的这些企业，可以比单独运作创造更多的效益。
集团管控定义
集团管控定义集团管控是指企业集团通过制定一系列的管理制度、流程和规范，对集团内部各个子公司、分支机构进行有效的监督和管理，以确保整个集团的经营活动符合法律法规和公司战略目标，并最大限度地提高企业效益。
一般来说，集团管控包括以下几个方面：1.战略规划：集团管控需要确定整个集团的战略目标和计划，并将其传达给各个子公司和分支机构。
这样可以确保整个集团在经营活动中保持一致性，避免出现分散化的经营模式。
2.组织架构：集团管控需要建立一个有效的组织架构，明确各级管理人员的职责和权力。
这样可以确保信息流通畅通、决策快速有效，并且能够避免出现重复工作或者工作漏洞。
3.财务管控：财务是企业运营中最为核心的部分之一。
因此，集团管控需要建立一个完善的财务制度，包括会计准则、报表格式等等。
这样可以确保财务数据真实可靠、准确无误，避免出现财务造假或者不规范的现象。
4.风险管控：集团管控需要建立一个完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和监测等环节。
这样可以确保集团在经营活动中能够及时发现并应对各种潜在的风险，从而避免损失或者不良影响。
5.合规管理：集团管控需要建立一个符合法律法规和行业标准的合规管理体系。
这样可以确保集团在经营活动中不违反任何相关法律法规，避免出现罚款或者其他不良影响。
6.信息化管理：信息化是企业发展的必要条件之一。
因此，集团管控需要将信息化管理纳入到整个管控体系中。
这样可以提高信息处理效率和准确性，从而更好地支持企业决策和运营活动。
总之，集团管控是企业发展过程中非常重要的一部分。
通过建立完善的管理制度、流程和规范，可以有效地提高企业效益、降低风险，并且更好地支持企业战略目标的实现。
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集团管理：集团公司战略管控之流程和能力体系
集团公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。
它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。
集团公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
同时集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。
以及对战略执行的绩效的管理。
作为一个这么复杂的系统，战略管理有一个相应的流程和能力体系。
一、战略管理流程
集团公司战略管控有六大主流程和十五个子流程，如下图：
（图1：战略管理流程）
二、战略管理能力体系
企业集团要对核心的三类能力要进行管理。
（图2：核心三类能力的管理）
企业集团除了要塑造以上三大类13种核心能力外，还要注意培训以下六类能力。
（图3：战略管理中输出价值的能力）。