联想集团有限公司员工绩效管理工作规范-讲课.doc
联想员工绩效管理工作规范精选.doc
联想员工绩效管理工作规范精选1联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1 目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 名词解释3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效管理工作主要环节5 各环节的具体要求5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
5.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《季度计划/考核表》，并及时提交给直接上级。
谈联想集团绩效管理体系(ppt 37页)
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
4
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
5
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
20
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
21
内容介绍
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
A A-
B+
B
10%
B-
20%
C
40%
D
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
10%
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
联想公司员工绩效管理制度
联想公司员工绩效管理制度背景随着市场竞争的不断加剧，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要有一支具有强大竞争力且高绩效的团队。
然而，在现实中，员工绩效管理一直是制约企业发展的重要问题之一。
针对这一问题，联想公司分别从绩效管理要素设置、绩效测评体系、绩效激励机制等方面进行了详细的研究，并最终形成了联想公司员工绩效管理制度，为联想公司在市场上站稳了脚跟，成为一家具有竞争力的企业。
制度要素绩效管理目的联想公司员工绩效管理制度的目的是为了提高员工的工作素质和绩效，促进企业的发展，实现整体业务目标。
通过对员工工作表现、职业素养、工作态度等方面进行评价，激励合格员工，解决绩效不同的员工之间的差距，保持企业活力和竞争力。
绩效管理要素联想公司员工绩效管理制度主要包括以下要素：1.绩效目标设定：每个员工需根据部门/项目的业务目标以及个人职责设定月度、季度、年度的绩效目标，具体可分为 KPI指标、任务完成量、工作质量与效率等。
2.绩效反馈：制定季度绩效考核、补充考核，反馈优、中、差等各个等级员工的绩效成果，同时可根据各团队情况，实行内部圈点、梳理人员关系及生成团队网络关系图等考核方式，为具体人员的职业发展规划提供参考。
3.绩效评估：采用360度，上下级评估、同事评估等不同的评价方式，全面评估员工的绩效，并以促进员工个人职业发展为核心。
4.绩效激励方案：根据绩效等级和个人与岗位的匹配度，以及不同岗位的市场竞争关系，建立对应的绩效激励方案，增强员工绩效动力。
绩效管理流程1.绩效目标设定阶段：每个员工的绩效目标都应该与部门/项目的业务目标相对应，以此为根据制定个人及团队的绩效目标。
2.绩效考评阶段：通过360度等多维度的方法，对员工的工作表现、职业素质、工作态度等方面进行测评。
3.绩效反馈：对员工的绩效进行反馈，提供数据支撑，为员工的工作持续改进提供有效帮助。
4.绩效激励：根据员工的绩效等级和个人与岗位的匹配度，按照激励方案为其提供相应的激励。
某集团员工绩效管理工作规范
联想集团有限公司LENOVO GROUP LTD.文件编号OUR REF：LGL-05-095 拟文日期DA TE：2010/01/01 文件类别CA TEGORY：制度规范拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DA TE：张瑾批准/日期APPROVED/DA TE：收文人TO：全体员工收文部门TO（DPT）：LGL抄送CC：// 附件A TTACHMENT：附件1：绩效计划/考核表附件2: 绩效面谈记录表附件3：个人能力发展计划附件4：绩效改进计划附件5：部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1绩效管理工作的目的通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3绩效管理工作主要环节4各环节的具体要求4.1制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。
员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。
《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
4.2计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。
重大调整是指以下情况：➢权重大于20%的工作任务取消或新增；➢现有任务权重变化（增减）超过20%。
联想集团的绩效管理
中国企业最大的管理漏洞——————绩效价值取向迷失，使人无所适从。
中国企业家的最大困惑——————员工没有绩效执行力，让人苦不堪言。
想集团的绩效管理体系乍看之下有一些凌乱，但这正是联想集团的特色，它有机整合了多种绩效管理方式的优点，同时结合企业自身实际，独树一帜。
1. 部门与个人双指标体系共存先给绩效管理下个定义吧，就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
但是绩效的目标仅仅针对于员工是行不通的，所以联想集团就想出了这个部门与个人双指标体系共存的方法。
联想集团认为绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。
部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。
个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。
企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。
而联想集团的双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。
而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。
比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。
双指标体系的另一优点在于它使员工不仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队合作，那些个人绩效高而部门绩效低的员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而个人绩效不如自己的员工低。
联2.指标设置全面，考核时间合理联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。
联想员工绩效管理工作细则
联想员工绩效管理工作细则联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V1.06--------------------------------------------------------------------------------1 目的经过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 名词解释3.1 绩效管理: 绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟经过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通(跟进与指导)、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核: 绩效考核作为绩效管理的一个环节,是指公司从上级的视角,对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明,本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效管理工作主要环节5 各环节的具体要求5.1 制定季度工作计划(时间:每季度首月17日前)5.1.1 初稿阶段(时间:每季度首月3日前):员工应参照本岗位<岗位责任书>、公司年度规划和部门年度规划,制定并向直接上级提交本季度<季度计划/考核表>。
5.1.2 确定阶段(时间:每季度首月17日前):直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定,并在进行季度绩效面谈时,与员工共同讨论<季度计划/考核表>;计划确定后,直接上级和员工各执一份,作为本季度的工作指导和考核依据。
<季度计划/考核表>模版见附件二,此模版为建议模版,各部门能够根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2 计划跟进与指导(时间:季度全过程)5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现(长处与不足),就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
联想公司员工绩效管理
联想公司员工绩效管理联想公司员工绩效管理绩效管理是企业运营过程中不可或缺的环节之一。
通过科学的绩效管理，企业可以以更高效的方式实现目标，提高员工工作效率与归属感，为企业的长远发展奠定基础。
联想公司一直重视员工绩效管理，积极推行绩效考核制度，通过评估员工表现、制定考核计划等方式，有效地提升员工绩效与工作效率。
一、联想公司绩效管理的特点联想公司的员工绩效管理有以下几个特点：1. 重视团队合作在联想公司，绩效评估不仅仅是评价单个员工的表现，而是充分考虑到团队的整体表现。
团队的成绩体现了团队内部协作能力、资源分配等方面的表现，所以对于团队管理和团队合作能力的加强也是联想公司绩效管理考核的重点。
2. 高度契合企业战略联想公司通过将绩效管理与企业战略高度契合，实现员工目标与企业战略的一致性。
员工个人的目标制定，都与企业战略及团队目标相一致，使得员工的工作目标更加明确、具体，并能够实现对企业战略的响应。
3. 突出结果导向联想公司的绩效管理制度始终走向结果导向，注重评估绩效的成果，调整评估体系，让员工在工作中充分发挥自己的优势，精益求精地完成任务。
通过这种方式，能够激励员工以更高的标准来衡量自己的工作，从而达到更高水平的结果。
二、联想公司员工绩效管理的实践1. 制定符合企业特点的考核方案联想公司针对不同岗位和不同层级的员工设计了相应的考核方案。
联想公司绩效管理主要通过绩效目标设定、滚动评估、评估结果落实和绩效奖励四个环节来推进员工绩效的展现和激发。
在企业目标与部门目标设定环节中，联想公司强调要依据市场状况和业务情况确定区别于其他企业的目标，让企业目标有实质性的指引作用。
在滚动评估环节中，联想公司强调要以老带新、远带近的方式测评绩效，既能够反映员工绩效，也能够有效提升员工的业务能力。
在评估结果落实环节中，联想公司强调要对绩效评估结果进行统计和分析，为绩效奖惩制度的合理落实提供依据。
2. 帮助员工发现问题，解决问题联想公司注重员工绩效考核的及时反馈，牢记“关怀员工，激励员工，培训员工”的基本原则。
联想集团有限公司员工绩效管理工作规范(职员岗)2002.6.24-员工绩效考核表(范本)
联想集团有限公司员工绩效管理工作规范（职员岗）2002.6.24:员工绩效考核表(范本)联想集团有限公司LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文编号OURREF：LGL-02-095 拟文日期DATE：2002/6/24 文类别CATEGORY：制度规范拟文人FROM：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE：张瑾批准/日期APPROVED/DATE：乔健收文人TO：全体员工收文部门TO（DPT）：LGL 抄送CC：// 附ATTACHMENT：附1：绩效计划/考核表附2: 绩效面谈记录表附3：个人能力发展计划附4：绩效改进计划附5：部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG □保密/期限CONFIDENTIAL/TERM □其他OTHERS □页数NO.OF S：4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1 绩效管理工作的目的通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 绩效管理工作主要环节绩效规划1.制定工作计划绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励结果应用 7.薪酬激励8.学习与发展绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。
员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。
《工作业绩计划/考核表》见附1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
联想集团公司绩效管理体系课件
联想集团公司绩效管理体系
22
考核的内容、依据
• 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力， 以业绩考核为主。
• 考核依据
• 工作业绩——岗位职责和工作计划 • 工作表现——重点体现企业文化的要求
联想集团公司绩效管理体系
23
考核的类型、时间
• 类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提
联想集团公司绩效管理体系
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Q&A
联想集团公司绩效管理体系
2020/4/12
联想集团公司绩效管理体系
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•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
联想集团公司绩效管理体系
8
各增值链指标分解
联想集团公司绩效管理体系
9
事业部
各增值链指标分解
事业部系统
新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部
业务指标 质量指标**%
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标质量指标**%
联想集团公司绩效管理体系
12
发展中业务指标列表：
各增值链指标分解
部门 指标类别
今年指标及权重
产品销量完成率**%
服务器网络 事业部
经营指标
产品销售额完成率**%
27
述职/自评
• 对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分 • 在《季度述职/考核表》上进行述职
联想集团公司绩效管理体系教材
排序定级 之 处级（含）以下
原则：排序不定性，分组分层排序
10%
10%
20%
40%
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
求，需立即调岗或辞退。
考核等级对应Q值
助总以上干部
0.9
0.8
0.97
0.9
力资源部提出申诉
•
处理申诉的原则：确认事实
考核结果的应用
•
季度考核
–
薪资浮动（G*P*Q）
–
调岗或辞退（一年中有一次得D，三次得C）
•
年度考核
–
培训与个人发展
–
薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、
调岗、辞退
联想考核体系评述
•
个人绩效考核以目标管理为指导思想
•
部门绩效考核紧密联系经营目标
•
紧密联系个人绩效与组织绩效
发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部
台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
成熟业务
电脑事业部
产品
研发 质量
竞争力
各增值链指标分解
事业部系统
2000财年考核指导原则：
1.成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升为 部门考核指标。
2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。
3.新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下：
•
上级评分并写文字说明
•
绩效面谈
–
进行沟通，确认事实
–
制定改进计划与措施
–
最终确定所有的考核得分
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联想集团有限公司员工绩效管理工作规范-讲课1XX集团有限公司员工绩效管理工作规范1绩效管理工作的目的通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3绩效管理工作主要环节4各环节的具体要求4.1制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。
员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。
《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
4.2计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。
重大调整是指以下情况：权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过20%。
4.3过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
4.4绩效评定集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。
部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。
4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。
4.4.2 评定4.4.2.1 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。
部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。
如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。
4.4.2.2 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在7、8月份，重点对管理能力进行评定（主管VP确定是否评定半年业绩）。
1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果）。
高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。
4.4.3 考核排序4.4.3.1 处级管理者及以下员工考核排序要求4.4.3.1.1 考核分组部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。
4.4.3.1.2 排序方案集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
4.4.3.2 部级管理者考核排序要求4.4.3.2.1 考核分组总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进行排序；总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。
4.4.3.2.2 排序方案业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。
管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
4.4.3.3 几类特殊人员的考核排序处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行考核。
员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。
休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。
4.5绩效反馈4.5.1 直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈）4.5.1.1 部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。
4.5.1.2 对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。
4.5.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件2），并及时汇总到部门考核负责人处。
4.5.1.4 对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改进计划》。
(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。
)4.5.2隔级上级绩效面谈4.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。
4.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。
注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。
人力资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
4.6制订个人能力发展计划员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件3），并与上级最终确定。
4.7结果运用4.7.1 奖金应用对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核，则季度奖金Q值为1）。
对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关。
各等级对应的Q值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应4.7.2 其它应用绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。
备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《XX集团有限公司对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。
5相关问题的规定5.1绩效考核方案的个性化处理业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内容、考核排序等），（见附件7：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。
5.2绩效考核的提前处理5.2.1在半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核：●员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。
●员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；●员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。
5.2.2提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源部主管客户经理。
5.3考核申诉员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。
部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。
5.4绩效记录5.4.1员工、直接上级和部门HR应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。
5.4.2为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
5.4.3各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。
5.4.4绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。
6监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。
7生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至200X年3月31日。
解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。
兰亭序永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。
群贤毕至，少长咸集。
此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。
虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。
是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。
夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。
虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。
及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。
向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。
况修短随化，终期于尽。
古人云：“死生亦大矣。
”岂不痛哉！每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。
固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。
后之视今，亦犹今之视昔。
悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。
后之览者，亦将有感于斯文。
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