组织能力观与传统资源观的比较分析
组织能力与资源整合
考虑与其他组织或企业建立合作关系 或联盟，以共享资源和优势互补。
优先级排序
根据资源的重要性和紧急性，制定资 源整合的优先级和先后顺序。
资源整合实施与监控
实施计划
制定详细的资源整合实施计划，包括时间表、责 任人、预算等。
监控与调整
在实施过程中，密切关注资源整合的进展和效果 ，及时调整策略和措施。
评估与反馈
对资源整合的效果进行评估，总结经验教训，为 未来的资源整合提供参考和借鉴。
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组织能力与资源整合的实践案例
企业A的组织能力建设案例
总结词：注重人才培养、强化内部沟通 、优化组织结构
企业A优化组织结构，根据业务发展需 要调整组织架构，明确各部门职责，提 高组织运行效率。
企业A强化内部沟通，建立有效的沟通 机制，鼓励员工之间的交流与合作，提 高团队协作效率。
特点
组织能力包括计划、协调、沟通 、决策和领导等多个方面，强调 的是个体或团队在组织环境中的 综合表现。
组织能力的构成要素
协调能力
处理冲突、建立合作关系 、优化资源配置等。
决策能力
分析问题、权衡利弊、做 出明智选择等。
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计划能力
制定目标、分解任务、安 排时间等。
沟通能力
有效沟通、建立共识、传 递信息等。
资源整合有助于组织集中优势资源，强化核 心能力，提升整体实力。
促进创新发展
资源整合能够激发组织内外部创新活力，推 动技术、产品和服务创新。
提高市场竞争力
通过资源整合，组织可以更好地满足市场需 求，提升品牌影响力和市场份额。
资源整合的挑战与应对策略
挑战
资源整合过程中可能面临资源分散、信息不对称、利益冲突 等问题。
组织能力总结
组织能力总结组织能力是指一个人在管理和安排事务、资源和人力时所表现出来的能力。
一个具备良好组织能力的人能够高效地安排工作，合理地分配时间和资源，并能够有效地指导和协调他人的工作，以达到完成任务的目标。
以下是我对组织能力的总结，希望对您有所帮助。
首先，组织能力是高效工作的基础。
一个具备良好组织能力的人能够清晰地分析和理解任务要求，并能够合理地安排任务的执行顺序和时间安排。
他们能够将复杂的任务分解成小的可操作的步骤，并根据优先级进行排序，以确保工作的有序进行。
通过合理规划和安排，他们能够充分利用时间，提高工作效率，从而达到更好的工作成果。
其次，组织能力是资源管理的关键。
一个拥有良好组织能力的人能够准确地评估和分配资源的需求。
他们能够合理地分配人力、物力和财力资源，并能够及时地补充和调整所需的资源。
通过合理的资源管理，他们能够最大限度地提高资源利用率，避免资源的浪费，从而为组织节约时间和成本，提供更好的支持和服务。
第三，组织能力是团队协作的关键。
在一个团队中，一个具备良好组织能力的人能够准确地评估和分配任务，指导和协调团队成员的工作，以达到整个团队的目标。
他们能够发现每个人的特长和优势，根据任务的需要匹配合适的人员，并能够提供必要的培训和支持，以提高团队成员的工作效能。
通过有效的团队协作，他们能够提高团队的整体绩效，并能够更好地解决问题和应对挑战。
第四，组织能力是决策制定的重要依据。
在面对复杂的问题和挑战时，一个具备良好组织能力的人能够准确地收集和分析相关的信息，并能够从中找出关键因素和要点。
他们能够有条理地整理和呈现数据和信息，以辅助决策制定。
通过决策的合理性和科学性，他们能够减少错误和风险，并能够提高工作效率和质量。
最后，组织能力是个人发展的重要支持。
一个具备良好组织能力的人能够有效地管理自己的学习和成长。
他们能够制定清晰的学习计划和目标，并能够有条理地整理和归纳学习材料。
他们能够合理安排学习时间和资源，并能够持续跟进和评估学习效果。
关于“组织能力”的三种看法
Thanks
在实践中，这个方法 比较适用于组织变革
的行动计划研讨。
针对“组织能力”这个命题，不同 管理者思维角度不同，所以产生这 些差别，这三种观点可以连贯结合。
三种观点从管理应用上，也都有不 足之处，我个人观点是，第一种说 法稍显过时，在动态商业环境中， 企业竞争优势选择难以简单化；第 二种说法注重实操，但是忽略了组 织中人的因素；第三种说法比较全 面，但是稍显笼而统之，离业务运 营细节有一定差距。
例如为了加快全价值链库存周转， 提升企业经营绩效，服装零售企业 采取“直营化运营“战略，那他们” 组织能力“提升，核心就是服装品 牌商的商品计划、品类计划和供应 链管理能力。
组织变革派
另一个在国内非常有影响的组 织能力理论是“杨三角”，被 一些咨询顾问和企业家认同：
也许是因为杨教授的HR知识背景， 这个框架是一个典型的组织转型 （Organization Transformation） 框架，“杨三角”的三个要素约等 于IBM BLM的三个战略执行要素， 即员工能力=人才，员工思维=文 化和氛围，员工治理=组织。
关于“组织能力” 的三种看法
2022-01-15
企业引进管理咨询服务或者开展提升管理活动，一 个重要目的是提升“组织能力”；另一方面，“组 织能力”是承接业务战略落地的环节。
什么是组织能力呢？两年前，我曾经在顾问 同事中发起过一个“什么是组织能力”的讨 论，从反馈来看，有三类观点：
竞争优势派
有些顾问认为组织能力是指 三种竞争优势（波特的竞争 力理论），即客户亲密、成 本领先（运营卓越）、产品 领先（创新），优势就是能 力，为保证某一竞争优势选 择，需要强调相应的组织设 计、管理工具或者管理活动， 进行资源倾斜。例如成本领 先型，加强采购管理或者生 产现场管理；客户亲密型， 加强营销和客户关系管理。
人力资源管理与组织能力
人力资源管理与组织能力在现代社会中，组织能力是企业成功的关键之一。
一个企业要想取得持久发展，就需要具备有强大的组织能力，并有有效的人力资源管理来支持。
本文将探讨人力资源管理与组织能力的关系，并分析它们之间的相互影响。
人力资源管理是指企业通过有效地管理和利用人力资源，实现组织战略目标的过程。
这包括招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。
而组织能力则是指企业在不同的环境中，通过合理的资源配置和组织设计，能够有效地完成任务并达到目标的能力。
人力资源管理和组织能力有着密切的联系。
首先，人力资源管理对组织能力的发展起到了重要的推动作用。
一个好的人力资源管理系统可以帮助企业招募到合适的人才，并对他们进行适当的培训和发展。
这样可以提高员工的素质和技能，增强组织的竞争力。
同时，人力资源管理还可以通过激励措施激发员工的潜力和积极性，增强他们的工作动力。
这些都有助于提高组织的执行力和协调能力，从而增强组织能力。
其次，组织能力对人力资源管理的有效性起到了支持作用。
一个组织能力强的企业可以提供良好的工作环境和发展机会，吸引和留住优秀的员工。
这样，人力资源管理才能够发挥其作用。
而一个组织能力弱的企业，即使有好的人力资源管理系统，也难以吸引和留住人才。
因此，组织能力和人力资源管理需要相辅相成。
此外，人力资源管理和组织能力还在实践中相互影响。
在企业中，人力资源管理和组织能力是相互作用的，互为因果。
一个好的人力资源管理可以提高组织的执行力和协调能力，从而增强组织能力；而一个高效的组织能力也可以为人力资源管理提供支持和保障。
这种相互作用使得企业能够更好地应对各种挑战和变化，实现可持续发展。
然而，要实现良好的人力资源管理和强大的组织能力，并不是一件容易的事情。
这需要企业从战略层面上重视人力资源管理，把它作为核心竞争力的一部分。
同时，也需要不断优化组织设计和资源配置，提高组织运作的效率和灵活性。
此外，加强组织文化建设，鼓励员工的创新和合作精神，也是提升组织能力和人力资源管理的重要途径。
企业资源学派与能力学派的回顾与比较
企业资源学派与能力学派的回顾与比较企业资源学派与能力学派的回顾与比较2002-7-18中国人民大学商学院许可徐二明来源：《经济管理》2002年第2期内容提要：20世纪80年代以来，企业战略管理理论的研究重点从市场定位逐步转移到企业竞争优势的获得和保持上来，并由此产生了企业的能力理论。
它逐渐演化为两个相互独立又互为补充的学派，即资源学派和能力学派。
本文对这两个学派的发展演变进行了分析，并对二者之间的理论观点进行了比较，以帮助大家更好地理解两大学派的异同和本质。
20世纪80年代以来，随着战略管理理论和企业经营实践的发展，尤其是随着企业经营环境的变化、企业之间的竞争日益激烈，企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上，这样就为战略管理理论的发展与创新开辟了一片广阔的天地，同时经济学和管理学的交叉融合也有力地推动了企业竞争战略理论的发展并产生了企业能力理论。
回顾近20年来竞争战略理论尤其是能力理论的发展历程，主要演化为资源学派和能力学派两大理论派别。
它们既相互独立又互为补充。
以下是对它们的具体分析和比较。
一、能力理论的产生能力学派的起源最早可以追溯到1920年和1925年经济学家阿尔弗雷德·马歇尔(A．Marshall)在其著作《经济学原理》中所提倡的企业内部成长论。
马歇尔认为由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加从而推动企业不断进化，同时他认为每个行业是由一系列生产规模、企业寿命、专业知识、组织结构、生产成本、市场份额都不同的异质企业组成的，单个企业的成长、衰落是经常性的，但一个行业则可以经受长期的波动，甚至出现长期平稳向前发展的态势。
其后他的门人艾迪斯·彭罗斯(Edith Penrose)于 1959年出版了《企业成长论》，在这本书中她进一步深入研究企业成长问题并提出了企业内在成长论的思想。
她认为被新古典企业理论视作“黑箱”的企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础。
能力与资源哪个更重要辩论稿
能力与资源哪个更重要辩论稿篇一：能力与资源哪个更重要辩论稿引言：在现代社会中，无论是个体还是组织，都需要具备一定的能力和资源才能取得成功。
然而，对于能力和资源的重要性，人们的观点千差万别。
有人认为，能力是成功的关键，而资源只是辅助因素；而另一些人则认为，资源才是取得成功的关键，能力只是其中的一部分。
本文将就能力和资源的重要性进行辩论，探讨两者之间的关系。
正文：一方面，能力是取得成功的关键。
能力是指个体或组织在完成任务、解决问题以及实现目标时所表现出的技能、知识和经验。
首先，能力是个体和组织的核心竞争力。
无论是个人还是企业，在激烈的竞争环境下，只有拥有超强的能力才能脱颖而出。
有能力的人能够凭借自身的才智和创造力，不断创新和改进，从而取得成功。
其次，能力是可持续发展的基础。
资源可能会因为各种原因而消耗或丧失，但是能力是可以通过不断学习和培养来提升和发展的。
只有拥有足够的能力，才能在各种环境中应对挑战并取得持续的成功。
另一方面，资源也是取得成功的关键。
资源是指个体或组织在完成任务、解决问题以及实现目标时所利用的各种资产和工具。
首先，资源为能力的发挥提供了基础。
没有足够的资源作为支撑，再高超的能力也无法发挥出来。
例如，一个企业没有足够的资金和技术支持，即使拥有优秀的员工也无法取得成功。
其次，资源提供了更多的机会。
具有更多资源的个体或组织能够获得更多的机会和优势，从而更容易取得成功。
例如，一个学生家庭富裕，可以提供更好的教育资源，使其更容易获得好的学习机会。
结论：综上所述，能力与资源都是取得成功的重要因素，二者相辅相成。
能力是取得成功的基础和核心竞争力，而资源则为能力的发挥提供了支撑和机会。
个体或组织应该注重培养自身的能力，同时也需要善于利用和获取资源。
只有能力与资源相互结合，才能取得更大的成功。
篇二：能力与资源哪个更重要辩论稿尊敬的评委，亲爱的观众们：我站在这里，要讨论一个关乎个人发展和成功的重要议题——能力与资源，哪个更重要？首先，让我们明确能力和资源的定义。
组织能力“金三角”资源流程和价值观
组织能力“金三角”资源流程和价值观首先，资源是组织能力的基础。
资源包括物质资源（如资金、设备、原材料等）和非物质资源（如人力资源、信息资源等）。
物质资源提供了组织运作所需的物质基础，而非物质资源则是组织的核心竞争力所在。
人力资源是最重要的非物质资源，组织需要具备招募、培训和激励员工的能力，以及合理配置和管理人力资源，使其发挥最大价值。
其次，流程是组织能力的关键。
流程指的是组织中各个环节和部门之间的协调和配合方式，以及实现组织目标的行动计划和执行过程。
良好的流程可以提高组织运作的效率和协同能力，减少资源的浪费和错误。
组织需要具备设计、优化和持续改进流程的能力，以适应环境变化和市场需求的变化。
最后，价值观是组织能力的精神支撑。
价值观是组织和员工共同持有的信念和道德规范，它不仅影响组织内部文化、员工行为和决策，还体现在组织与外部利益相关者的互动和社会责任履行上。
组织需要具备传递和弘扬价值观的能力，激励员工追求共同的目标和价值，并塑造良好的社会形象和声誉。
资源、流程和价值观这三个方面相互依赖、相互影响，从而构成了组织能力的“金三角”。
没有充足的资源，组织无法发挥实力；没有高效的流程，资源无法充分发挥作用；没有良好的价值观，组织无法形成共同目标和价值观念。
同时，这三个方面也相互促进：资源的充分利用和合理配置依赖于良好的流程；流程的设计和改进需要考虑资源的利用效率；价值观的传递和实践需要依赖于合理的资源配置和流程管理。
综上所述，资源、流程和价值观是组织能力的重要组成部分，它们相辅相成、相互影响，共同决定了组织的竞争力和效能。
组织需要具备充足的资源、高效的流程和良好的价值观，以适应和引领不断变化的市场环境，实现可持续的发展。
浅议力资源管理与传统人事管理
浅议力资源管理与传统人事管理今天，随着企业管理方式的不断发展变革，力资源管理模式逐渐代替了传统的人事管理模式。
这两种管理方式之间的区别在哪里？它们各自的优势和劣势是什么？下面我们来浅议一下力资源管理与传统人事管理。
首先，力资源管理注重通过培训和培养人才，为企业提供更加适应市场竞争的员工。
而传统的人事管理则更多地关注人力资源的配备和调配。
力资源管理通过培养和开发员工的潜力，提升员工的能力和素质，合理调配员工的工作和职位，提高员工的工作效率和能力，从而实现员工和企业双赢的局面。
其次，力资源管理更注重员工的个人发展和成长。
力资源管理注重员工的个人成长和发展，为员工提供一个广阔的发展空间，使员工更好地发挥自己的才能和能力。
而传统的人事管理则比较重视员工的工作表现和实际成果。
再次，力资源管理更加关注企业的战略规划。
力资源管理把人力资源作为企业发展的核心资源，通过人力资源规划来协调人力资源需求与人力资源供给，为企业的战略规划提供有力的支持。
而传统的人事管理则比较注重人力资源的损益平衡和节约成本问题。
最后，力资源管理技术手段和方法更加高效和科学。
力资源管理依托先进的管理理念和技术手段，通过各种管理工具和方法来提高人力资源的调配和运作效率，更好地发挥人力资源的作用。
而传统的人事管理则比较依赖人与人之间的互动和传统的管理手段。
在实际应用中，力资源管理已成为企业管理的主流方式。
优秀人才是每个企业的灵魂，成熟的力资源管理能够为企业提供更多的人才。
我相信，随着越来越多的企业将力资源管理引入其经营管理中，企业的发展将会得到更大的促进和支持。
组织战略与人力资源战略的关联性研究——基于战略人力资源管理权变观和资源观的比较分析
ｆｒｔ ｅ ａ ｏ ｅ ａ ｐ ｏ ｃ ｅ ｎ ｂ ｔ ｅ ｔｅ ｒ ｔ ａ ｎ ｘ ｅ ｉ ｎ ａ ｆ ｌ ｓ ｏ ｂ ｖ ｐ ｒ ａ ｈ ｓｏ ｏ ｈ ｔ ｈ ｏ ｅｉｌ ａ ｄ ｅ ｐ ｒ ｈ ｈ ｃ ｍｅ ｔ ｅ ｄ ． ｌｉ
Ｋｅ ｏｄ ：ｓａ ｇｃ ｕ ａ ｓｕｃ ａａｅ ｅｔ ｈｍ ｎｒｓｕ ｅｓ ａ ｇ； ｒ ｎｚｔｎ ｔ ｔ ｙｗ ｒｓ ｔ ｔ ｍ ｎｒ ｏｒｅｍ ｎｇ ｍ ｎ ； ｕ ａ ｏｒ ｔ ｔ ｙ ｏ ａｉ ｉ ａ ｓａｅ ｒｅ ｈ ｉ ｅ ｅ ｃ ｒｅ ｇ ａｏ ｌ ｒ ｇ ｙ
何 辉
（ 北京工商大学商学院，北京 １０ ４ ） ００ ８
摘要：以战略人 力资源管理 的权 变观 点和 资源观点为基础 ，研 究组 织战略与人 力资源战略的关联性。权 变观点 认 为，人力资源战略是 由组织战略决定的，组织战略 与人力资源战略之间是 一种单向的、支持与被 支持之间的 关 系；而资源观 点认为 ，人 力资源战略 既要根据组织的整体战略制定，同时人 力资也影响组织的战略 制定 ，组 织战略和人力资源战略之 间是一 个双 向影响 的关 系。最后提 出这 两种 观点在 理论分析 和 实证检验 方 面的局
ｃ ｎ ｎ ｅ ｃ ｐ ｒ ａ ｈ ｕ ｎ ｒ ｓ ｕ ｃ ｔ ｔｇ ｅｉ ｖ ｄ ｔ ｅ ｄ ｔｒ ｎ ｄ ｂ ｒ ａ ｉａｉｎ ｔ ｔｇ ，ａ ｄ ｔ ｅ ｅ ｗ ｕｄ ｏ ｔ ｇ ｎ ｅ ｙ ｉ ｂ ｌ ｅ ｏ ｂ ｅｅ ｍｉ ｅ ｙ ｏｇ ｎｚ ｔ ａ ｓ ａ ｅ ｙ ｎ ｈ ｒ ｏ ｌ ｉ ｒ ｓ ｅ ｏｌ ｒ
组织能力 读书体会与感悟
组织能力读书体会与感悟《组织能力》读书体会与感悟《组织能力》这本书深刻地探讨了组织在当今复杂多变的环境中所需具备的能力。
在阅读中，我深感组织能力的重要性，同时也得到了一些启示和感悟。
1. 组织能力的本质：书中指出，组织能力并非简单的组织结构和流程，而是一种适应性强、灵活变通的能力。
组织需要不断学习和适应外部环境的变化，同时在内部保持协同和高效运作。
2. 领导者的关键作用：书中强调了领导者在培养和发展组织能力方面的关键作用。
领导者不仅需要具备战略眼光，还要具备激发团队创新和合作的能力。
他们应当致力于打造一个有活力、学习型的组织文化。
3. 学习型组织的重要性：书中提到学习型组织，即具备快速学习和适应新环境的能力。
这使我深思在迅速变化的时代，组织如何建立学习的机制和文化，以保持竞争优势。
4. 团队协作与沟通：组织能力的核心在于团队的协作和沟通。
书中案例展示了成功组织是如何通过有效的内部沟通和团队合作来实现目标的。
团队的力量在于每个成员都能理解和共鸣组织的愿景，并为之努力。
5. 管理变革的能力：在当今瞬息万变的商业环境中，组织需要具备管理变革的能力。
领导者应当能够引导组织成员积极面对变革，保持稳定的发展步伐。
6. 感悟与应用：通过阅读《组织能力》，我深感在领导和组织管理方面，不仅要有长远的眼光，还要时刻关注团队成员的需求，激发他们的创造力和团队合作精神。
我将会在实际工作中更注重培养团队学习的氛围，通过更加灵活的组织结构和沟通方式，提升组织的适应性和竞争力。
总结：《组织能力》深刻揭示了组织在现代社会中所需具备的能力，并为我们提供了在领导和管理中实践的启示。
通过学习书中的理念，我对于如何建设一个强大而灵活的组织有了更为清晰的认识，也对领导者在培养组织能力方面的责任感有了更深刻的理解。
在未来的工作中，我将更加注重培养和发挥团队成员的潜力，为组织的可持续发展贡献自己的力量。
【签名】日期：[日期]。
企业“资源”与“能力”论
组 织 资 源 分 为 物 力 资 源 、 力 资 源 、 力资 源 、 识 资 源 的 思 财 人 知 想 ＿ 可 以认为 资源 （ ｅ ｕｃ） ｌ ， Ｒ ｓ ｒ 本质 上是 力 、 ｏ ｅ 物 财力 、 力 、 识 人 知 和 智力 、 社会 要素 的总 称 。 ｌ ｌ２ 企 业资 源观 中的 ，、 资源 ｒｓｕｃ） 文献学 分 析 。不 ｅ ｒ 的 ｏ ｅ 同的 资源观 作 者对 。 源 ” 资 的理 解 是 各 不 相 同 的。这 些 人 将 企 业 资 源 （ ｅ ｕｃ ） 作 能 力 （ ｏ ｐ ｔ ｃｓ （ ｒ ａ ｄ ＆ Ｈａ ｌ ｒ ｏｒ 看 ｓ ｅ ｃｍ ｅｅ ｅ ） Ｐａ ｌ ｎ ｈａ ｍｅ ， １９ ） 、 能（ｋ ｌ （ Ｇ ａ ｔ １９ ） 、 ９ ０ ｊ技 ｓｉｓ （ ｒｎ ，９ １¨ 战咯 资产（ ｔ ｔ ｉ ａｓ ｓ ｌ） ｓ ａ ｇ ｓ ｔ ｒｅ ｃ ｅ ） （ ｍｉ ＆ Ｓ ｈ ｅ ａ ｅ， ９ ３ ｎ Ａ ｔ ｃｏ ｍ ｋｒ １ ９ ） 资产 （ｓ ｔ （ ｏｓ ， ９ ６ ｕ 和 ａ ｅ ） Ｒ ｓ等 １９ ） 副 ｓｓ 存货 （ ｔ ｋ ） Ｃ ｐｏ ｓ ｃｓ （ ａ ｒｎ＆ Ｈｕ ａｄ １９ ）ｌ 。虽 然上 述 源 。 定 ｏ ｌｎ ９ ９ Ｅ ］ ｌ ６ 资 的
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晏 双 生
浅议力资源管理与传统人事管理
浅议力资源管理与传统人事管理随着科技和经济的不断发展，企业面临越来越多的挑战和机遇。
在这种情况下，为了更好地应对这些挑战和机遇，企业需要协调全员，统一资源，实现企业发展目标。
人才资源管理和传统的人事管理是企业在这个过程中的两种不同的管理方式。
本文将探讨这两种管理方式的不同之处和优劣势。
一、人才资源管理的优势人才资源管理是指企业意识到人才是企业最重要的资源，以人为本，以员工为中心来开展管理活动。
在人才资源管理中，员工被认为是企业的合伙人，其价值不仅体现在其个人贡献上，也反映在企业整体的价值上。
人才资源管理的核心是通过人才引进、激励和留住，实现企业的长期发展。
人才资源管理的优势表现在以下几方面：1. 企业更高效、更灵活的运作人才资源管理使企业更加灵活和高效。
在人才资源管理中，企业提供灵活的工作方式和工作环境，员工更加自由地思考和创造，将创造力最大化。
同时，企业也更加注重人才激励，照顾员工的需求和期望，从而提高员工的积极性和工作效率。
2.员工更加满意和忠诚员工在人才资源管理中被认为是企业的合伙人。
企业为员工提供良好的工作环境，帮助员工发挥其所长和实现个人目标，使员工更满意，更忠诚。
3. 提高企业整体竞争力人才是企业最重要的资源。
人才资源管理能够实现人才的有效使用和合理配置，提升企业的竞争力。
这种方式能够使企业更好地发挥其优势，人力资源变为企业的亮点，进而影响企业整体品牌形象，提高企业的知名度和市场占有率。
二、传统人事管理的优劣势传统人事管理是一种以员工本位，以规章制度为重点的管理方式。
它会把员工分为等级，依据岗位等级制定相应的薪酬制度，并通过惩罚和奖励来管理员工的行为。
传统人事管理的优点在于能够帮助企业实现规范化和部门化的管理，使员工的工作更加有效和有条理。
但是，与人才资源管理相比，传统人事管理存在以下几个缺点：1. 过度强调规则制度传统人事管理会过度强调规则制度，不给员工留下足够的发挥自己能力的空间。
自组织与传统组织的三个区别教学文案
自组织与传统组织的三个区别自组织与传统组织的三个区别“自组织”专题- “没有成功企业，只有时代企业，企业要做时代的企业”，面对时代变化，华夏基石一直这样提倡。
“做时代的企业”，即是要敏锐的感知这个时代，把握这个时代的特点，并能适应这个时代。
我们试图把零星的企业实践提炼、整合起来，将其和自组织的理论联系起来，以寻找到实践背后的规律和逻辑，帮助正在转型突破的企业找到一套适合自己的“管理语言”。
核心观点：自组织区别于传统组织的三个特点：从“管理当局”的中心化变为多个中心单元；具备自我修复能力，能自我循序渐进式变革；组织中“管理当局”的定位发生变化，管理宽度变小，主要是确定方向及制定基本规则。
自组织是区别于传统组织来说的，它主要有三个特征：第一个是去中心化。
它的去中心化不是说没有中心，而是多中心，这个中心不是原来传统意义上的“管理当局”，原来的“管理当局”可能是中心之一，但是对于基层来讲，它会有很多很多小的中心单元，而每个中心单元都有可能成为公司发展的动力之一。
第二个是它具备自我修复能力，能自己往前变革。
传统组织每过几年，它相对稳定有序的业务或者是组织在外部市场的变化冲击下会出现危机，推动组织进行变革，但它每变革一次，其实是伤筋动骨的，如果没完成变革，它这个企业有可能就完了。
也就是说，传统组织是靠突变的方式进行变革，是生死存亡式的变革。
而对于自组织来说，变革时时在发生。
它的业务边界、业务形态，可能在外部市场还没开始形成变化之时就先开始了，它时时刻刻围绕着市场的变化、外部的变化进行变化，它用迭代方式、循序渐进式的变革。
第三，管理当局的定位变得不一样了。
传统组织的管理当局是一种权威及其权威的组织形式，包括要确定公司的宗旨体系，以及经营方针、竞争策略、竞争目标，包括严格的流程体系，这些都是传统组织体系中的管理当局的定位。
但是在自组织的情况下，管理当局的管理宽度就没那么大了，它主要是确定方向，制定一些基本的规则。
现代企业与传统企业人力资源管理比较分析
现代企业与传统企业人力资源管理比较分析近年来，随着社会的不断发展和进步，企业也在不断演化和改变。
传统企业通常采用传统的人力资源管理模式，而现代企业则更加注重创新和灵活性。
本文将对现代企业与传统企业的人力资源管理进行比较分析。
一、组织结构与管理模式传统企业多采用以职位为基础的等级制度，组织结构呈现层级分明、中央集权的特点。
管理模式一般为“上级下达指令，下级执行”的模式。
相反，现代企业更加注重扁平化的组织结构和团队合作。
管理模式强调员工的参与和协作，注重激发员工的创造力和主动性。
二、招聘与选拔传统企业在招聘时更注重应聘者的学历、工作经验和技能，相对比较关注具体的岗位要求。
而现代企业更加注重员工的综合素质和能力，更加注重面试和综合评估，以选拔适合企业文化和未来发展的人才。
三、员工培训和发展传统企业对员工的培训往往重于技术培训和操作能力的提升，注重员工的岗位能力。
现代企业则更加注重全面的员工发展，注重培养员工的领导力、沟通能力、创新能力以及团队协作能力，以应对日益复杂的市场环境。
四、激励机制传统企业通常采用固定的薪资和福利激励模式，即按照岗位职责和级别制定固定的薪酬水平。
而现代企业更加注重绩效导向，推行绩效考核和奖惩机制，将薪酬和员工的实际表现相挂钩，激励员工持续进取和提高自身能力。
五、员工关系和沟通传统企业中，员工与管理层之间的关系通常是上下级的关系，层级分明，沟通相对单向。
现代企业更加注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出意见和建议，构建开放、透明和互动的沟通平台。
六、员工福利和关怀传统企业在员工福利上主要注重基本的工资、保险和福利待遇。
而现代企业更加注重员工的综合福利和关怀，例如提供弹性工作制度、员工福利增加以及健康管理等方面的投入。
七、企业文化和价值观传统企业的企业文化较为稳定，注重传承和稳定性，强调规章制度和纪律性。
现代企业的企业文化更加注重创新性和开放性，强调团队协作和自主性。
八、用工形态和灵活性传统企业多采取固定的全职用工形式，难以调整岗位需求和弹性工作安排。
管理者的组织能力和资源调配策略
管理者的组织能力和资源调配策略一个优秀的管理者需要拥有出色的组织能力和高效的资源调配策略。
组织能力是管理者在团队协作、任务分配和项目实施等方面的核心能力。
而资源调配策略则是管理者在处理有限资源时，如何合理地分配和利用这些资源，以实现组织目标的重要策略。
首先，管理者的组织能力体现在团队的协作和协调方面。
一个团队的成功与否很大程度上取决于团队成员之间的协调合作。
管理者应该具备良好的沟通能力，可以有效地与团队成员沟通，了解每个人的工作情况、能力和需求，从而更好地进行任务分配。
此外，管理者还应具备良好的组织协调能力，能够统筹安排团队成员的工作进度和安排，确保项目能够按时完成。
其次，管理者的组织能力还需要体现在任务分配方面。
一个团队通常涉及到各种各样的任务，而管理者需要根据每个人的专长和技能，将任务合理地分配给团队成员。
这不仅能提高团队的工作效率，还能充分发挥每个成员的优势，增强团队的凝聚力和士气。
合理的任务分配能够保证团队的工作完成质量，从而实现组织目标。
除了组织能力外，资源调配策略也是管理者至关重要的一项能力。
资源包括人力、物力、财力等各种资源，在组织中起到至关重要的作用。
管理者需要根据组织的需求和目标，灵活地进行资源调配。
首先，管理者需要合理评估和规划组织的需求，明确资源的配置比例和优先级。
其次，管理者需要根据资源的可行性和利用价值，做出决策和优化分配。
例如，在招聘人员时，管理者需要根据团队需求和岗位要求，择优录用适合的员工。
在财务管理中，管理者需要进行预算安排和成本控制，确保资源的有效利用。
良好的资源调配策略能够提高组织的效率和竞争力，创造更大的价值。
除了以上两点，一个优秀的管理者还需要具备一定的创新思维和适应能力。
在不断变化的市场环境中，管理者需要不断调整资源的分配和使用，以适应市场的需求。
同时，管理者还需要具备创新思维，寻找新的资源来源和利用方式，为组织带来更多机会和竞争优势。
创新和适应能力是管理者在组织能力和资源调配策略方面的重要指标。
组织能力“金三角”：资源、流程和价值观
组织能力“金三角”：资源、流程和价值观来源百功阅读编者按：在这个大变革时代，创新行动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而在于负责创新业务建设的管理者或部门所具备的能力和所负责的业务不匹配。
企业高管犯这种错误的原因是：在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。
*本文整理自《创新者的解答》！我们将“组织能力”分解为三个因素：资源、流程和价值观，称之为RPV框架 (resources, processes, values)。
一、组织能力“金三角”1、资源*资源是RPV框架三个因素中最为个体的。
资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。
*资源通常是人或事物----他们可以被雇用、辞退、买卖、折旧或兴建。
*规模较小的破坏性企业实际上在新兴的成长市场中更有竞争力，它们缺乏资源，却也并不受资源限制。
2、流程*人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。
*组织能运作良好的原因之一就是它们的操作流程永远向任务看齐。
*遵照一个放之四海而皆准的流程做事看来更为省心，但通常一个新投资业务失败的原因就是创建过程中采用了错误的流程。
*破坏性创新总是断断续续地发生，没有一家企业有一个经过实践检验的、放之四海而皆准的处理流程。
3、价值观*一个组织的价值观是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等。
*一个企业变得越大越复杂，就越需要高级管理者培训各级员工，使之学会遵照企业的战略方向和业务模式来自主确定决策优先级。
二、能力的转移*在初创企业中，大多数工作的进行得益于它的资源，尤其是它的员工。
几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。
指导中的组织能力和资源调配
指导中的组织能力和资源调配引言在现代社会中，组织能力和资源调配是管理者需要具备的重要技能，尤其在指导工作中更是至关重要。
本文将讨论在指导中如何发挥组织能力和合理调配资源的重要性以及如何提高这些能力。
组织能力的重要性组织能力是一个管理者在工作中必须具备的核心能力之一。
指导中的组织能力可以帮助管理者合理规划和安排工作，提高团队的工作效率和执行力。
规划和安排工作在指导中，管理者需要根据目标和任务的要求，将工作合理地分配给团队成员。
通过良好的组织能力，管理者可以将工作分解成可执行的任务，合理安排工作时间和资源，确保每个团队成员都在合适的时间内完成任务，最大程度地提高工作效率。
提高团队执行力通过合理的组织能力，管理者可以将团队成员的个人能力与任务要求相匹配，确保每个成员在工作中能够发挥自己的潜力。
同时，管理者还可以通过分配适当的资源，提供必要的培训和支持，帮助团队成员提升工作技能，提高团队的执行力。
有效沟通与协调组织能力还体现在管理者与团队成员之间的有效沟通和协调上。
在指导中，管理者需要与团队成员保持良好的沟通，了解任务进展和存在的问题，及时解决困难和矛盾，确保工作顺利推进。
资源调配的重要性资源调配是指导工作中另一个重要的方面，它涉及到资源的合理分配和利用，以提高工作效率和成果输出。
资源的合理分配在指导中，管理者需要根据任务的需要，合理分配团队的人力、物力、财力和信息资源。
通过资源的合理配置，可以确保团队成员有足够的资源支持和保障，从而提高工作效率和质量。
资源的有效利用除了合理分配资源外，管理者还需要确保资源的有效利用。
这需要管理者具备对资源的全面了解和合理使用的能力。
通过合理规划和管理资源的使用，可以避免资源的浪费和重复利用，更好地支持工作的顺利进行。
资源的协调和整合在指导中，资源的协调和整合也是至关重要的。
管理者需要与其他部门或团队进行有效的沟通和协调，确保资源的合理调配和共享。
通过资源的协调和整合，可以最大程度地优化资源的利用效果，提高工作绩效。
企业资源与能力概念的联系与区别
企业资源与能力概念的联系与区别企业资源与能力辨析当人是资源的附庸和奴隶时，拥有资源的企业才能持续发展；当人成为独立于资源的生命主体时，留得住人的企业才能长期发展。
对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法，这里的关键是需要弄清资源与能力之间的联系与区别。
通常人们在谈论资源时，指的总是那些能够由管理者所完全掌控的外显、静态、有形、被动的“使役对象”；而谈到能力时，指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的“主观条件”。
所以，相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。
特别是在现代经济全球化趋势不断加强的情况下，资源可以突破区域、国家的局限，非常方便地进行采购、调拨与配置，但对于资源的综合运用能力最终还是需要企业自己去一步一个脚印地加以建设的。
在一定时期内，一个企业所拥有的资源存量丰裕情况，会在很大程度上影响其集聚人才的能力。
在资源充分的企业里，人才拥有更好的发挥作用的环境条件，因而可能做出更大的贡献，并在此过程中获得能力提升。
所以，这些企业对人才具有更大的吸引力，并有可能形成人才集聚与能力提升互为促进的“滚雪球”效应。
这里特别需要指出，对目前人们耳熟能详的“人力资源”一词，如果不注意正确理解，可能会在无意之中成为制约企业能力提升的瓶颈。
这就是，若将人简单地等同于企业的“资源”，内心深处更多地是从“使役对象”上去理解人力资源，结果就会更多地关注如何提高使用效率，这在行动上就更可能采取节省投入费用、提高工作强度等做法。
而若将人真正看作是企业的“能力”，内心深处更多地是从“主观条件”上去理解人力资源，结果就会更多地关注如何开发人的潜能，这在行动上就更可能采取改善工作环境、提供发展机会等做法。
将人看成是被动工具还是看成是能动主体，其最终对于企业经营能力提升的作用有着天壤之别。
浅议力资源管理与传统人事管理
浅议力资源管理与传统人事管理企业若想适应市化、全球化的要求，管理观念上创新，人力资源管理体系也要完，否则企业的前展前将很渺茫，做大、多也就变成了一句空话。
可现，我国国企的人力资源管理多数处于传统的人事管阶段，亟待向现代的人力资源管观念转变。
1传统人事管理与代人力资源管理的区别1.1观不同传统的人事管理认为人力投资、资、福利费、培训费都要计生产成本的，企业应想设法减少人力投资以降低成本来高产品竞争力。
随着市场经济的发，现代的资源管理理论认为，人资源不仅是自然性资源，而且重要的是一种资本性资，人力资本的投资收益高于一切其它形态资本的投资益率。
1.2形式不同打一个比方，传统的事管理主要是按照上级决策行组织分配和处理，是动反应的“管家”。
人力资源管理是实现社会人力源开发战略，是主动开发的掘金者”。
这样的差异决定我们的策略管理模式也要区别于统的人事管理。
1.3重点不同传统的事管理以“事”为中心，究组织和人员调配，看重事情处理的结。
它要求因事择人，根据作所需的资格选择求职者，这的做法当然是正确，因为能实现事得人和人适其事。
可过分强调人适工作，不着眼于人的开发利，没有从根本上认识到是一种宝贵的资源，这会失许多拥有高素质人才的机。
现代人力资源管理则是以“人”中心，重视人的培养和利用，出了传统的人事管理的约束，不把人看成是技术因素的需，而是把人当作一种使企在激烈的竞争中生、发展的特殊工具。
2传统的人事管理向现代人资源管理的转变方式2.1制定科学的、具竞力的制度①企业要想拥科学的、具有竞争力的人力资管理制度就首先要合理配置、制有预见性的人力资源规划，规划才有行动。
②据企业自身的发展战略和经营划，评估企业的人力资源现及发展趋势，了解企业在生存发过程中对人力的需求，控制人力成本。
③在合预测企业发展的条件下，有划地逐步调整人员分状况，为企业对人员考核录用、培训、开发、升、工资等提供可靠依据。
④定和完善科学的、极竞争力和刺激性奖制度和福利政策。
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(二) 传统资源观与组织能力观的比较
虽然组织能力观的理论架构来源于传统资源观,但两者还是存在诸多重要的差异。通过比较分析,不仅有利于我们了解组织能力观的基本观点,而且有助于我们理解组织能力观是如何解释动态复杂环境下持续竞争优势的来源问题的。
1．环境特征 传统资源观与组织能力观之间的区别主要在于对外部环境特征的认识不同。虽然传统资源观也承认环境的变化,但认为环境变化在更多的时候是线性的和可预见的,如相对稳定的产业结构、清晰的市场边界和明确的市场参与者等。因而,管理者通常是在现有资源条件下对环境进行
3．战略逻辑与租金性质 传统资源观遵循杠杆化的战略逻辑,认为竞争优势的建立关键在于积累具有VRIN 特性的资源。在此基础上,企业可形成对市场的控制和垄断,相对有利的市场地位可以给企业带来通常所说的“李嘉图租金”。然而,组织能力观却遵循变革的战略逻辑,认为发挥过去积累的资源的杠杆作用,并不一定能够使企业获得持续的竞争优势,因为与过去环境相适应的异质资源并不一定能满足新的环境要求。企业必须表现出对外界的及时反应、快速而灵活的产品创新和组织的高度柔性等。在变化的市场条件下,不断创新与变革已成为竞争制胜的关键,反映在组织能力上,就是对资源及其结构的动态调整。因而,建立在组织能力基础之上的经济租金表现为“熊彼特租金”。
分析,并以相对有序的方式计划和组织各种活动。而组织能力观既强调环境的动态性,又强调环境的复杂性,认为环境变化更多是非线性和难以预见的,如不稳定的产业结构、模糊的市场边界,变化的商业模式和无法明确的市场参与者等。在这种情况下,企业需要对现有资源进行重新组合,并更多地依赖与新环境相联系的新资源的获取与利用。而在过去环境下所形成的资源有可能给企业带来竞争劣势(Argote ,1999) 。
Eisenhardt 等(2000) 针对组织能力的替代性提出“等效性”(equifinality) 观点。他们认为,尽管组织能力在细节上是异质的,但特定的组织能力在企业间却表现出一定的共性。因为一种能力在应对特定的挑战时,会产生更有效或更无效的方法。换言之,为达到某个目标或结果,企业在运用特定的组织能力时,会产生通常所说的“最佳实践”,其中蕴藏着有效的组织流程所具有的共同的基本特性。例如, Imai (1985) 、Dougherty (1992) 和Ancona (1992) 等人发现,虽然有效的产品开发流程的具体形式各异,但它们都依赖于跨部门团队的建立、团队成员间的共同经验以及广泛的外部沟通。这三方面的共性就是产品开发流程“最佳实践”的具体表现。组织能力的这种共性使其具有可替代性,尤其在动态复杂环境下,随着竞争规则的不断改变,组织能力的可替代性更易出现。
4．复制性与等效性 组织能力观在分析竞争优势及其持续性时,也按照传统资源观的思路,首先考察组织能力是否具有VRIN 特征。研究的焦点集中在复制性和等效性问题上。
Teece 等(1997) 认为,组织能力是建立在一组流程的基础上的,要正确认识支撑某一种能力的所有相关流程并不那么容易。Lippman 和Rumelt (1992) 也指出,有些竞争优势的来源非常复杂,连企业本身都不知道其中的缘由,更别说它们的竞争对手。流程极少是独立的,企业的组织能力系统在不同层次都表现出一致性,它们之间的密切联系使得企业内某部分流程的改变也会引起其他部分流程的相应改变。在这种情况下,组织能力的复制就变
摘 要:在动态复杂环境下产生和发展起来的组织能力观是对传统资源观的进一步深化。本文在对组织能力观与传统资源观进行比较分析的基础上,探讨了组织能力与动态复杂环境下持续竞争优势的关系问题,从而初步构建了一个组织能力观的基本战略框架。
关键词:动态复杂环境; 组织能力; 持续竞争优势; 企业家精神
一、引言
近20 年来,人们利用传统资源观来理解竞争优势的建立与持续问题。然而,最近的研究表明,不少学者开始对传统资源观提出了质疑。其中一个重要原因在于人们认为,企业所面临的外部环境正发生着重大的变化:一方面表现为环境的动态性,如迅速更新的技术、日益缩短的产品寿命周期、快速转移的消费者偏好等;另一方面则表现为环境的复杂性,如模糊的市场边界、无法明确的竞争对手和不断被打破的竞争规则等。
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综上所述,传统资源观与组织能力观的主要区别可归纳如下(参见表1) 。
三、组织能力是动态复杂环境下持续竞争优势的来源
由于市场竞争日益激烈和不稳定,组织能力就成为企业建立长期竞争优势的主要基础(Grant ,1996) 。基于上述分析,笔者以资源的VRIN 特性和组织能力的可替代性为两个方面,具体探讨竞争优势及其可持续问题 。
图1 表示四种情况: (1) 若企业没有VRIN 资源,组织能力具有可替代性,那么企业很难建立竞争优势。(2) 若企业拥有VRIN 资源,但组织能力具有可替代性,那么企业可以建立竞争优势。但外部环境的动态复杂性可能使原有的独特资源失去战略意义。在这种情况下,竞争优势的可持续性受到挑战。因此,有些学者认为,激烈竞争条件下的竞争优势由一系列非持续或暂时的竞争优势构成(Nault 和Vandenbosh ,1996) 。(3) 若企业拥有VRIN 资源,而且组织能力不具有可替代性,很明显,在此基础上建立的竞争优势将是持久的。(3) 若企业没有VRIN 资源,组织能力又不具有可替代性,这时持续竞争优势的建立将主要取决于企业的组织能力。组织能力的有效发挥,仍然可以使企业在缺乏足够的独特资源的情况下,建立竞争优势,甚至可以通过新资源的获取并加以整合,建立新的VRIN 资源基础,从而实现优势的持续。
组织能力本身也处于动态的变化过程之中。Nelson (1982) 、Teece (1997) 和Zollo (1999) 等人认为,组织能力源于“路径依赖”,强调企业曾拥有的独特历史对其形成组织能力具有重要的作用。但组织能力的进一步发展则有赖于学习机制( Eisenhardt ,2000) ,如重复实践、犯错误和组织间的合作等。
一些组织能力表现为对资源的整合,如产品开发,管理者将各种技能知识和职能部门结合起来,以创造新的产品和服务。日立公司就运用其卓越的产品开发能力在汽车市场上获得了竞争优势。同样,在战略决策中,管理者将个人、职能部门以及企业各个层次的专门知识加以整合,形成企业未来的战略路径。在动态复杂的环境中,组织能力通常还表现为战略上的速度和出其不意。企业除了要对内部资源进行整合外,还要对外部资源进行整合,如战略联盟、虚拟企业和技术合作等。另一些组织能力表现为企业内的资源重构,也就是在市场出现新的机会时,对现存的资源结构进行动态调整。戴尔公司所采用的补缀策略(patching) 就是这种组织能力的体现。它能不断地对其经营业务进行重新细分,据此进行资源的重新分配,以满足变化了的顾客需求。还有一些组织能力表现为资源的获取和释放,如企业并购。Cisco System 公司就利用其良好的收购能力,对所获取的各种产品和生产工艺知识加以组合,形成不断增强的市场优势。
综上所述,竞争优势的可持续性主要取决于企业的组织
能力,保持它的不可替代性,以克服Eisenhardt 等提出的等效性问题。Zott (2003) 对此进行了进一步的探索,认为建立持续竞争优势的组织能力须具备三个关键特性:时间、成本和学习。
二、相关概念及其与传统资源观的比较
(一) 资源、组织流程和组织能力
组织能力观不是对传统资源观的否定,而是在此基础上的进一步深化和发展。首先我们对本文所要探讨的有关概念进行较为明确的界定。
在资源观中,资源是企业特定的资产,如专利技术、商业秘密、专业化生产设备和工艺经验等。人们通常认为,能带来竞争优势的资源具有四种特性:有价值、稀缺、不可模仿性和不可替代性(简称VRIN) 。然而,单项的资源不能直接构成企业,必须通过组合,形成资源结构( resource configuration) ,企业才能建立起来。当存在于个体或集体中的资源被组合起来,产生独特的
得非常困难,因为它要求组织内及组织间的联系发生系统的变革。换句话说,对成功模式进行部分复制或模仿不会产生任何收益( Teece ,1997) 。另外,许多组织流程具有隐性特征,除非隐含在流程中的所有知识都被编码和理解,不然复制就会很困难。同时,组织能力形成和发展的路径依赖性也进一步增加了复制的难度。
(1) 时间。资源配置和再配置的不同时间,包括重构现有资源和获取新资源的速度,对获取和维持竞争优势有非常重要的意义。在动态复杂环境下,企业应密切审视环境,对市场变化和竞争对手做出评价,并在竞争对手之前迅速形成竞争优势所需的新的资源结构。不确定的市场环境可以使率先行动者处于有利的地位。因为市场均衡条件会不断发生变化,而且经常是由外生因素所引起的,当竞争对手试图追赶领先者时,有可能形成新的市场均衡条件。只要领先者保持一贯的快速行动,其竞争优势就可能会一直维持下去。
2．分析对象与层次 传统资源观的分析对象主要是企业所拥有的特定资源。组织能力观并不否定资源在竞争优势形成过程中的作用。具有VRIN 特性的异质资源可以成为竞争优势的来源。资源是组织能力的基础,是构成组织能力系统的基本要素。但资源和组织能力并不处于同一分析层次,包括知识在内的资源处于相对较低的层次。组织能力观认为,竞争优势存在于资源结构中,而不是单个的异质资源中。因此,其分析对象主要是资源结构,在分析层次上处于较高的资源组合层次。Makadok (2001) 认为,传统资源观强调资源的选择,而组织能力观强调资源的组合或利用。
企业活动时,这些活动就构成了组织流程(organizational routine) ,如微型化、系统集成等。组织流程反映出资源的组合方式,企业间组织流程的区别主要表现为资源组合效率的差异。组织能力( organizational capability) 就是指在动态复杂环境下,企业通过对资源的组合(整合、重组、获取和释放) 来产生新的资源结构,以应对市场变化的战略性组织流程。组织能力可以是一种组织流程,但在更多的时候则表现为一组组织流程。企业是组织能力的集合体,不同的组织能力会使企业产生不同的绩效。
在动态复杂的环境下,传统资源观在解释企业持续竞争优势的战略管理方面存在着明显的不足。一些著名企业,如IBM、德州仪器和飞利浦等,它们在遵循资源观战略而积累起许多有价值的资源后,并不能确保拥有持续的竞争优势( Teece ,1997) 。同时,人们也注意到,某些企业在缺乏许多有价值资源的条件下,则能在快速变化的市场环境中获得竞争优势。动态复杂环境下持续竞争优势的来源问题对战略管理研究提出了新的挑战。美国《商业周刊》曾邀请12 名当代著名学者参加关于企业持续竞争优势的讨论,大部分学者都强调组织能力是支撑企业发展的最关键因素。近年来,组织能力观日益成为新兴的战略管理研究领域。由于组织能力与外部环境的密切联系,许多学者也经常称之为“动态能力”( Teece ,1997 ; Eisenhardt ,2000)或“动态的组织能力”。本文将首先对组织能力观与传统资源观进行比较分析,然后探讨组织能力与在动态复杂环境下持续竞争优势的关系问题,以便建立基于组织能力观的基本战略框架。