华为价值链管理实践解析 PPT

BLM模型简介
宏观分析 竞争分析 客户分析
支持业务设计的实现
将重要运营流程的设计与 落实包括在内
是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量
愿景使命 战略目标 近期目标
领导力
战略
市场洞察
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合 创新模式
创新焦点
价值观
文化与氛围
组织结构 关键流程 组织绩效
市场结果
差距 业绩 机会
起点
资源利用
客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理
选择客户的 标准 谁是你的客 户 快速增长市 场
客户需求 独特性 有影响力
如何赚钱 有其他的盈 利模式吗？
经营活动中 的角色和范围 哪些外包/外 购？ 与合作伙伴 协作
客户需求的 转换趋势 价值链中的 地位
华为价值链管理实践解析
华为发展历程
1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，
成为全球最大的电信设备供应商。 2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
➢ 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟 随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红， 如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿 元人民币。
华为组织运作特点
• 矩阵制——多维、立体式的矩阵 • PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来 • 端到端的流程化运作，打通部门墙
战略
市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
文化与氛围
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
战略意图——战略目标
➢ 80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 ➢ 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) ➢ 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 ➢ 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）
战略意图——战略实施
研发投入战略： 2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈 2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入） 研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。
4.0 Issue to Resolution问题到解决
Enabling 使能类
5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行 15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）
➢ 2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组， 重起终端部门建设。
➢ 2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓展销售 渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入 OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集， 单凭运营商渠道，却并未获得成功。
薪酬管理 员工发展 福利分配
价值分配
以奋斗者为本
一．以客户为中心的价值创造 二．以结果为导向的价值评价 三．以奋斗者为本的价值分配
目录
华为价值创造管理框架
公司战略管理
战略解码
目标分解
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
战略管理工具：平衡计分卡
战略管理方法：BLM模型
国外市场收入 中国市场收入
引言：华为为什么会成功？
华为为什么能成功？
天时 营销
地利 人和 研发 流程
文化
（合力）
人才
（能力）
激励
（动力）
华为价值链管理整体框架
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
以结果为导向
价值评价
职位评价 任职评价 绩效评价
价值评价
愿景 使命
不确定性 潜在风险， 市场，对手， 技术 全面视角-外 部，内部
Hale Waihona Puke Baidu
战略意图——愿景使命
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当 年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）
业务设计——终端战略的变 迁
➢ 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名 为终端事业部。
➢ 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们 永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。
通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
单位：亿美元
2000至今
全球市场发展阶段
1500
1992-2000 中国国内市场拓展阶段
2004至今
进入海外成熟市场
1000
1987-1992
2000-2004
创业阶段
进入海外
新兴市场
1997-2000
500
进入城市市场
1992-1997
200
进入农村市场
0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14