华为价值链管理实践解析 PPT
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价值链管理解析PPT课件
成本控制
基本活动
精品课件
8
Copyrights © 2007 AUX Group
二、价值链管理的目的
2、企业的价值活动及EVA价值模型
各价
- - - = EVA
成品
(经济增加值） 价格
值活 动总
税费
资本 成本
成本
可控性
价值 最大
化
提升 客户 满意
度
提升 效率 压缩 浪费
精品课件
融资 手段
9
Copyrights © 2007 AUX Group
电力事业部
审 财 人 运 科 投 IT 供 电 行 海
计务资营管资 部应 网 业 外
部部部部部部
链公 公 公
司司司
仪 开 变电南 表 关 压力奥 公 公 器箱公 司 司 公公司
司司
销市 财场
管 理
计中 划心 物 流
市研品 场发质 支 持
技制分 制 术造厂 财
管 理
支持战略扩张型组织架构，产品公司+销售平台价值链一体化
二、价值链管理的目的
3、价值链模式优化的思考
1） 追求整体价值链价值最大化，而非每个业务单元价值最大化；
案例1：
宝莱企业开展的照相机与相纸的业务，其操作模式是使照相机卖 的便宜，赔钱卖，目的是令消费者购买宝莱的相纸，从而在相纸 的业务上赢得利润。
实际这两项业务是价值链的上下游的关系。照相机业务虽然没有
精品课件
16
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价值链管理解析
2014年
精品课件
1
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目录
基本活动
精品课件
8
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二、价值链管理的目的
2、企业的价值活动及EVA价值模型
各价
- - - = EVA
成品
(经济增加值） 价格
值活 动总
税费
资本 成本
成本
可控性
价值 最大
化
提升 客户 满意
度
提升 效率 压缩 浪费
精品课件
融资 手段
9
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电力事业部
审 财 人 运 科 投 IT 供 电 行 海
计务资营管资 部应 网 业 外
部部部部部部
链公 公 公
司司司
仪 开 变电南 表 关 压力奥 公 公 器箱公 司 司 公公司
司司
销市 财场
管 理
计中 划心 物 流
市研品 场发质 支 持
技制分 制 术造厂 财
管 理
支持战略扩张型组织架构，产品公司+销售平台价值链一体化
二、价值链管理的目的
3、价值链模式优化的思考
1） 追求整体价值链价值最大化，而非每个业务单元价值最大化；
案例1：
宝莱企业开展的照相机与相纸的业务，其操作模式是使照相机卖 的便宜，赔钱卖，目的是令消费者购买宝莱的相纸，从而在相纸 的业务上赢得利润。
实际这两项业务是价值链的上下游的关系。照相机业务虽然没有
精品课件
16
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价值链管理解析
2014年
精品课件
1
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目录
价值链分析ppt课件
4
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
12
（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
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（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
精品PPT课件----价值链讲义共33页文档
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
精品PPT课件----价值链讲义
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
华为价值链管理实践解析
通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
5
落实包括在内
是连接战略与执行的轴心
是执行其他部分的基础
年度性，可按季度衡量
愿景使命 战略目标 近期目标
1
领导力
战略
2
市场洞察
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式
3
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
组织结构
6
关键流程
组织绩效
市场结果
差距 业绩 机会
起点
资源利用
客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
5
落实包括在内
是连接战略与执行的轴心
是执行其他部分的基础
年度性，可按季度衡量
愿景使命 战略目标 近期目标
1
领导力
战略
2
市场洞察
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式
3
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
组织结构
6
关键流程
组织绩效
市场结果
差距 业绩 机会
起点
资源利用
客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
华为供应链管理课件
华为供应链风险评估
风险等级划分
根据风险发生的可能性和影响程度，将风险划分为高、中、低等级， 以便优先处理高风险。
风险评估方法
采用定性和定量相结合的方法，对识别出的风险进行评估，如概率影响矩阵等。
风险评估流程
制定风险评估流程，明确评估标准和步骤，确保评估结果的客观性和 准确性。
华为供应链风险应对
1 2 3
华为供应链策略实施
组织结构调整
建立与供应链战略相匹配的组织 结构，明确各部门职责和分工，
确保供应链管理的有效实施。
流程优化
对供应链管理流程进行全面梳理 和优化，消除冗余和低效环节，
提高供应链运作效率。
信息化管理
采用先进的供应链管理软件和技 术，实现供应链信息的实时共享 和协同作业，提高供应链的透明
华为物流管理
物流网络规划
01
华为根据市场需求和业务布局，规划合理的物流网络，以提高
物流效率和降低运输成本。
物流配送管理
02
华为对物流配送过程进行全面管理，确保产品按时、按质、按
量送达客户手中。
物流信息管理
03
华为采用先进的物流信息管理系统，实现物流信息的实时跟踪
和查询，提高物流管理的透明度和可控性。
华为供应链管理的核心理念
高效协同
华为强调与供应商建立紧密的合 作关系，通过高效的协同机制，
共同应对市场变化和挑战。
质量优先
华为始终将产品质量放在首位，通 过严格的供应商筛选和质量控制， 确保产品质量的可靠性和稳定性。
持续改进
华为不断寻求供应链管理的优化和 创新，通过持续改进提高供应链的 效率和灵活性。
华为供应链策略选择
采购策略
分销策略
干货分享华为供应链管理PPT课件全
售后服务
评估供应商在销售后提供的维修、退换货等 服务。
持续改进与供应商关系管理
定期评估
定期对供应商进行评估，发现问题及时改进 。
共同改进
与供应商共同制定改进计划，推动双方持续 改进。
持续改进与供应商关系管理
建立信任
与供应商建立长期稳定的合作关系，增强双方信 任。
信息共享
与供应商共享信息，提高双方沟通效率和透明度 。
根据历史数据、市场需求和供应链稳 定性等因素，合理设置安全库存量。
安全库存调整策略
根据市场变化、生产计划和销售预测 等信息，及时调整安全库存量，确保
库存水平与生产需求相匹配。
库存报警机制
建立库存报警机制，当库存量低于安 全水平时及时报警，以便采取相应措
施。
降低库存成本途径揭示
优化采购策略
通过集中采购、长期协议和供应商合作等方式， 降低采购成本。
未来发展趋势预测和挑战应对策略
数字化供应链
实现供应链全流程数字化管理，提高决策效率和准确性 。
绿色供应链
推动供应链绿色低碳发展，降低资源消耗和环境污染。
未来发展趋势预测和挑战应对策略
未来发展趋势预测和挑战应对策略
风险防范
建立健全风险预警和应对机制，防范各种供应 链风险。
人才培养
加强供应链管理人才培养和引进，打造高素质 专业化团队。
采购需求管理
建立采购需求管理制度和流程，确保采购需求的 合理性、准确性和及时性，降低采购风险。
采购策略制定及实施过程剖析
采购策略制定
根据采购需求分析结果，结合企 业战略和市场环境，制定针对性 的采购策略，包括供应商选择、 采购方式、合同条款等。
采购策略实施
华为管理模式PPT课件
2021/3/9
8
华为军训中其中一条规定
若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和 小组组长都要受罚，理由是你们属于一个团队， 就有互相帮助的责任，这样才会在以后的工作 中形成团结协作的习惯。
2021/3/9
9
进攻精神
企业要前进：就是要发展一批狼，狼有三大特 性，一是、敏锐的嗅觉。
二是、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。 三是、群体奋斗。
2021/3/9
11
自我批判
不是为批判而批判，而是为优化和建设而批判， 总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 它不会过度地自我批判，以致破坏成熟、稳定 的运作秩序，而是将自我批判的不断性与阶段 性要与周边的环境相适应。
这个世界上唯一不变的就是变化，稍有迟疑就 失之千里。
2021/3/9
12
2021/3/9
10
自我批判
自我批判是促进个人和企业进步的一个快速的 方法。
管理变革中有三个段论：一、逐级自己的灵魂 是最痛苦的，必须自己批判自己。二、别人革 自己的命，比自己革自己的命还要困难，要允 许别人批评。三、面子是无能者维护自己的盾 牌，优秀的儿女追求的是真理，而不是面子， 只有不要脸的人，才会成为成功的人，脱胎换 骨成为真人。
19
团队管理
一个企业说到底就是人的企业，把这些员工充 分地调动起来，团队合作是所有成功管理的根 基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言， 管理好团队都是重要且激励性的挑战。
2021/3/9
20
团队管理十四条策略
一、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献 二、谨慎地设定团队目标，且认真严肃对待他们。 三、切记成员间要彼此扶持。 四、将长程目标打散成许多短程计划 五、为每个计划设定明确的期限。 六、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 七、努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系 八、找一位可提升团队工作士气的重量级人物 九、时时提醒团队成员:他们都是团队一份子。
价值链管理课件
价值链管理课件引言在现代商业环境中，企业要想保持竞争优势，就必须通过管理价值链来提供优质的产品和服务。
价值链管理是一个全面的管理方法，它可以帮助企业分析和优化其内部业务流程，从而提高效率、降低成本，并增加价值。
本课件将介绍价值链管理的概念、价值链管理的优势和实施价值链管理的步骤。
什么是价值链管理？价值链是指企业内部各个环节一系列活动的集合，这些活动最终都为产品或服务创造价值。
价值链管理是指通过分析和管理这些活动，以提高效率、降低成本，并增加产品或服务的价值。
价值链管理的优势以下是价值链管理的几个主要优势：1. 深入了解内部业务流程通过对内部业务流程的深入了解，企业可以发现其中的瓶颈和问题，并进行相应的改进。
这样可以提高整个价值链的效率，减少浪费，并提供更好的产品或服务。
2. 降低成本通过优化内部业务流程，企业可以降低成本。
通过消除或减少不必要的环节和活动，企业可以节省时间、劳动力和资源，并降低相关的成本。
3. 提供更好的产品或服务通过管理价值链中的每个环节，企业可以提供更好的产品或服务。
通过理解客户需求、设计和开发产品、制造和交付产品的过程，企业可以不断改进产品或服务的质量和性能，满足客户的需求。
4. 提高竞争力通过价值链管理，企业可以提高自己的竞争力。
通过降低成本、提高效率、提供更好的产品或服务，企业可以在市场上获得更多的份额，并与竞争对手保持竞争优势。
实施价值链管理的步骤以下是实施价值链管理的一般步骤：1. 价值链分析首先，企业需要对其内部的价值链进行分析。
这包括对每个环节的活动、输入、输出、资源和成本进行详细的调查和评估。
通过价值链分析，企业能够了解当前的业务流程、问题和潜在的改进机会。
2. 识别瓶颈和问题根据价值链分析的结果，企业需要识别其中的瓶颈和问题。
这些可能是导致效率低下或增加成本的因素。
通过识别这些问题，企业可以有针对性地进行改进，并提高整个价值链的效率和质量。
3. 设定目标在改进的基础上，企业需要设定明确的目标。
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理课件
02 华为的供应商管理
供应商选择标准
01
02
03
04
技术能力
华为注重选择具有先进技术和 专业知识的供应商，以确保能 够提供高质量的产品和服务。
生产能力
供应商需要具备足够的生产能 力和规模，以满足华为的订单
需求，并确保及时交货。
品质保证
华为要求供应商建立完善的质 量管理体系，确保产品和服务
的质量符合标准。
，降低库存成本。
库存优化措施
持续改进
华为不断优化库存管理流程，引入先进的库存管 理技术和方法，提高库存管理效率。
数据分析
华为通过对库存数据的深入分析，发现库存管理 的瓶颈和问题，针对性地制定改进措施。
跨部门协作
华为鼓励跨部门协作，共同参与库存管理，提高 库存管理的整体效果。
04 华为的物流管理
物流网络布局
在追求经济效益的同时，华为 需要关注环保和社会责任，实 现可持续发展。
技术创新迭代
随着技术的不断更新换代，华 为需要持续投入研发，保持技
术领先优势。
华为供应链管理的启示与借鉴意义
强化战略合作与伙伴关系
企业应与供应商建立长期、稳定的战略合作 伙伴关系，共同应对市场变化。
持续优化流程与管理
企业应不断优化内部流程和管理体系，提高 运营效率。
华为根据市场预测和实际销售数据， 合理设置安全库存，以满足客户需求 并降低缺货风险。
库存控制方法
定期盘点
华为定期进行库存盘点，确保库 存数量与系统数据一致，及时发
现并解决库存误差。
需求预测
通过分析历史销售数据和市场趋 势，华为进行需求预测，提前调 整库存量以应对市场需求波动。
供应商管理
华为绩效管理及绩效考核培训讲义企业价值链与价值评价体系ppt89bnfy
➢ 绩效目标体系 ➢ 绩效管理程序 ➢ 绩效考核制度 ➢ 绩效管理组织与责任体系
绩效考核中存在的问题
提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系
➢ 绩效目标体系 ➢ 绩效管理程序 ➢ 绩效考核制度 ➢ 绩效管理组织与责任体系
组织绩效测评 ➢ 明确任职者对公司的相对贡献：
任职资格 绩效管理
中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核
组织绩效与员工绩效的关系
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
P
B s
部门、团队绩效测评/中层管理
B
者绩效考核
c
基层员工绩效考核
提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系
技术服务 KPI
职能管理 KPI
绩效考核体系
KPI字典样例
指标名称
指标定义
设立目的 计算公式
统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注
服务客户满意度
用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。
衡量客户对华为公司服务的满意情况
绩效管理概念
• “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员 那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好 的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重 要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追 求卓越的精神。
• “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。”
绩效目标体系
绩效考核中存在的问题
提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系
➢ 绩效目标体系 ➢ 绩效管理程序 ➢ 绩效考核制度 ➢ 绩效管理组织与责任体系
组织绩效测评 ➢ 明确任职者对公司的相对贡献：
任职资格 绩效管理
中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核
组织绩效与员工绩效的关系
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
P
B s
部门、团队绩效测评/中层管理
B
者绩效考核
c
基层员工绩效考核
提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系
技术服务 KPI
职能管理 KPI
绩效考核体系
KPI字典样例
指标名称
指标定义
设立目的 计算公式
统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注
服务客户满意度
用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。
衡量客户对华为公司服务的满意情况
绩效管理概念
• “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员 那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好 的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重 要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追 求卓越的精神。
• “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。”
绩效目标体系
价值链分析及案例PPT课件
价值活动 价值活动 价值活动
虚拟价值链的运作过程
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一 组可能的输出和输入活动的矩阵所构成,并有着 多种分销渠道.虚拟价值链的运作使公司能够通 过对顾客的深入了解,全面地满足他们的需求, 为他们创造出新的价值.
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段清晰性,即企业利用信息获得一种更为 有效地控制有形操作的能力；
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统.
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解,如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
价值系统
上游 价值链
公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
价值链的关键环节
成本标杆
对一些主要的活动,通过与竞争对手特别是与最 好的对手进行比较,有助于发现自己的不足.
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段.
三、价值活动体系
波特在战略是什么一文中,进一步发挥了价值链 的观点,并探讨了价值链何以构成企业持久竞争 优势的基础.
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
第二阶段,映射能力,企业用虚拟活动代替有形 活动,在三维市场创造平行的价值链；
第三阶段,企业利用信息建立新的顾客关系.
五、价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率 重组价值链
重组价值链的几种方式
工艺革新取消内部的低效率环节 重组下游取消中间环节 以完全不同的方式完成活动人民捷运 专注目标顾客,取消不能创造价值的活动连锁旅
要吗 我们现在完成这项活动的方式是否恰当 有无更
华为价值链管理实践解析PPT精选文档
战略意图——愿景使命
11
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。
战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
国外市场收入 中国市场收入
3
引言：华为为什么会成功？
华为为什么能成功？
4
文化
（合力）
（能力）
（动力）
华为价值链管理整体框架
5
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
以结果为导向
价值评价
职位评价 任职评价 绩效评价
价值评价
愿景 使命
薪酬管理 员工发展 福利分配
5
是连接战略与执行的轴心
宏观分析 竞争分析 客户分析
是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量
1
愿景使命
领导力
战略目标
2
战略
市场洞察
执行
人才
近期目标
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式 资源利用
3 客户选择
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
价值主张 价值获得 活动范围 战略控制
华为价值链管理体系
华为价值链管理体系华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其成功离不开其独特的价值链管理体系。
华为价值链管理体系是指华为公司通过整合供应链、研发、生产、销售等各个环节，实现资源的高效配置和价值的最大化。
首先，华为价值链管理体系的核心是供应链管理。
华为与全球众多供应商建立了长期稳定的合作关系，通过与供应商的紧密合作，实现了物料的及时供应和成本的控制。
华为通过建立全球化的供应链网络，实现了全球范围内的资源整合和优化配置，提高了产品的交付速度和质量。
其次，华为注重研发创新，不断提升自身的核心竞争力。
华为在全球范围内设立了多个研发中心，吸引了大量的优秀人才加入。
华为通过持续的研发投入，不断推出具有自主知识产权的创新产品和解决方案，满足了客户不断变化的需求。
华为还与全球顶尖的高校和研究机构合作，共同开展前沿技术的研究和应用，保持了在技术领域的领先地位。
再次，华为价值链管理体系中的生产环节也非常重要。
华为在全球范围内建立了一系列的生产基地和工厂，实现了产品的本地化生产和快速交付。
华为通过引进先进的生产设备和管理技术，提高了生产效率和产品质量。
华为还注重员工的培训和技能提升，建立了一支高素质的生产团队，确保了产品的稳定供应和质量可控。
最后，华为价值链管理体系中的销售环节也是至关重要的。
华为通过建立全球化的销售网络，覆盖了全球200多个国家和地区。
华为与全球各地的运营商、企业客户建立了紧密的合作关系，提供了全方位的解决方案和优质的售后服务。
华为通过不断提升销售渠道的效率和服务质量，实现了销售额的持续增长和市场份额的提升。
综上所述，华为价值链管理体系的成功在于其全球化的供应链管理、持续的研发创新、高效的生产和全球化的销售网络。
华为通过整合各个环节，实现了资源的高效配置和价值的最大化，不断提升自身的核心竞争力和市场地位。
华为价值链管理体系的成功经验值得其他企业借鉴和学习，为企业的可持续发展提供了有益的启示。
价值链分析ppt-价值链
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
虚拟价值链的特点
非物质性 灵活性（表现在两个方面） 独特性 持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。 第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。 第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙 伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是， 波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割， 也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零， 谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值 网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商 及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同 时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值 （即赢输的较量）。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
信息价值链与实体价值链的区别
华为供应链企业社会责任管理案例PPT课件
14
结束语
华为公司支持通过行业合作来处理供应链社会责任问题，我们将持续参与全 球电子可持续发展倡议（GeSI）组织的活动，与客户和供应商一起寻求可 持续的解决方案来处理冲突矿物问题。 华为已将CSR纳入采购流程和日常运作中。这不是为了追赶时尚，也不是附 加的要求，CSR是商业决策过程中不可或缺的一部分。 正如公司首席运作与交付官所讲，“CSR已成为华为DNA的一部分。” 华为将继续秉承这一精神，与供应商密切合作，持续改善全球供应链的CSR 管理能力水平，有效地降低风险。只要供应商展现CSR持续改善的行为和努 力，华为将持续给予支持。正如华为首席采购官所说的， “我们都生活在 同一个地球上，呼吸着同样的空气，喝着同样的水。我们在追求商业目标的 同时，与供应商一起提升整个供应链社会责任。”
第三届华为全球供应商CSR大会 2011年9月，华为举办了第三届全球供 应商CSR大会，主题为“承诺与创新”， 通过强化供应商对可持续发展的承诺和 创新思维带来行为改变。挪威电信、德 国电信、沃达丰、英国电信、法国电信 和中国移动等6家重要客户和174家供 应商的高层管理人员，总共360人参加 了此次大会。与会全体代表在CSR承诺 板上郑重地签署了承诺。
华为公司 供应链企业社会责任管理案例
1
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设 备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应 商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在 2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有 限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司， 也是全球第六大手机厂商。
结束语
华为公司支持通过行业合作来处理供应链社会责任问题，我们将持续参与全 球电子可持续发展倡议（GeSI）组织的活动，与客户和供应商一起寻求可 持续的解决方案来处理冲突矿物问题。 华为已将CSR纳入采购流程和日常运作中。这不是为了追赶时尚，也不是附 加的要求，CSR是商业决策过程中不可或缺的一部分。 正如公司首席运作与交付官所讲，“CSR已成为华为DNA的一部分。” 华为将继续秉承这一精神，与供应商密切合作，持续改善全球供应链的CSR 管理能力水平，有效地降低风险。只要供应商展现CSR持续改善的行为和努 力，华为将持续给予支持。正如华为首席采购官所说的， “我们都生活在 同一个地球上，呼吸着同样的空气，喝着同样的水。我们在追求商业目标的 同时，与供应商一起提升整个供应链社会责任。”
第三届华为全球供应商CSR大会 2011年9月，华为举办了第三届全球供 应商CSR大会，主题为“承诺与创新”， 通过强化供应商对可持续发展的承诺和 创新思维带来行为改变。挪威电信、德 国电信、沃达丰、英国电信、法国电信 和中国移动等6家重要客户和174家供 应商的高层管理人员，总共360人参加 了此次大会。与会全体代表在CSR承诺 板上郑重地签署了承诺。
华为公司 供应链企业社会责任管理案例
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华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设 备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应 商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在 2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有 限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司， 也是全球第六大手机厂商。
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战略
市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
文化与氛围
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当 年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）
业务设计——终端战略的变 迁
➢ 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名 为终端事业部。
➢ 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们 永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。
通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
BLM模型简介
宏观分析 竞争分析 客户分析
支持业务设计的实现
将重要运营流程的设计与 落实包括在内
是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量
愿景使命 战略目标 近期目标
领导力
战略
市场洞察
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合 创新模式
创新焦点
价值观
文化与氛围
组织结构 关键流程 组织绩效
4.0 Issue to Resolution问题到解决
Enabling 使能类
5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行 15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）
薪酬管理 员工发展 福利分配
价值分配
以奋斗者为本
一．以客户为中心的价值创造 二．以结果为导向的价值评价 三．以奋斗者为本的价值分配
目录
华为价值创造管理框架
公司战略管理
战略解码
目标分解
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
战略管理工具：平衡计分卡
战略管理方法：BLM模型
➢ 2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组， 重起终端部门建设。
➢ 2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓展销售 渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入 OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集， 单凭运营商渠道，却并未获得成功。
国外市场收入 中国市场收入
引言：华为为什么会成功？
华为为什么能成功？
天时 营销
地利 人和 研发 流程
文化
（合力）
人才
（能力）
激励
（动力）
华为价值链管理整体框架
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
以结果为导向
价值评价
职位评价 任职评价 绩效评价
价值评价
愿景 使命
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
战略意图——战略目标
➢ 80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 ➢ 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) ➢ 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 ➢ 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）
战略意图——战略实施
研发投入战略： 2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈 2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入） 研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。
市场结果
差距 业绩 机会
起点
资源利用
客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理
选择客户的 标准 谁是你的客 户 快速增长市 场
客户需求 独特性 有影响力
如何赚钱 有其他的盈 利模式吗？
经营活动中 的角色和范围 哪些外包/外 购？ 与合作伙伴 协作
客户需求的 转换趋势 价值链中的 地位
华为价值链管理实践解析
华为发展历程
1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，
成为全球最大的电信设备供应商。 2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%
不确定性 潜在风险， 市场，对手， 技术 全面视角-外 部，内部
战略意图——愿景使命
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
单位：亿美元
2000至今
全球市场发展阶04至今
进入海外成熟市场
1000
1987-1992
2000-2004
创业阶段
进入海外
新兴市场
1997-2000
500
进入城市市场
1992-1997
200
进入农村市场
0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
➢ 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟 随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红， 如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿 元人民币。
华为组织运作特点
• 矩阵制——多维、立体式的矩阵 • PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来 • 端到端的流程化运作，打通部门墙