华为价值链管理实践解析201607ppt课件

单位：亿美元
2000至今 全球市场发展阶段
1500
1992-2000 中国国内市场拓展阶段
2004至今
进入海外成熟市场
1000
1987-1992
2000-2004
创业阶段
进入海外
新兴市场
1997-2000
500
进入城市市场
1992-1997
200
进入农村市场
0
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华为价值链管理实 践解析
2016年7月
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1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，
成为全球最大的电信设备供应商。
2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%
➢ 2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓展销售 渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入 OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集， 单凭运营商渠道，却并未获得成功。
➢ 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟 随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红， 如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿 元人民币。
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战略意图——战略目标
➢ 80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 ➢ 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) ➢ 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 ➢ 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）
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ห้องสมุดไป่ตู้
战略意图——战略实施
研发投入战略： 2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈 2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入） 研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。 2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当 年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）
宏观分析 竞争分析 客户分析
是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量
1
愿景使命
领导力
战略目标
2
战略
市场洞察
执行
人才
近期目标
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式 资源利用
3 客户选择
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
价值主张 价值获得 活动范围 战略控制
组织结构
6
关键流程
组织绩效
市场结果
差距 业绩 机会
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国外市场收入
中国市场收入
引言：华为为什么会成功？
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华为为什么能成功？
文化
（合力）
（能力）
（动力）
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华为价值链管理整体框架
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
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以结果为导向
价值评价
职位评价 任职评价 绩效评价
价值评价
愿景 使命
薪酬管理 员工发展 福利分配
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业务设计——终端战略的变迁
➢ 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名 为终端事业部。
➢ 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们 永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。
➢ 2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组， 重起终端部门建设。
起点
业务风险管理
选择客户的 客户需求
如何赚钱
经营活动中
客户需求的 不确定性
标准
独特性
有其他的盈 的角色和范围
转换趋势
潜在风险，
谁是你的客 有影响力
利模式吗？
哪些外包/
价值链中的 市场，对手，
户
外购？
地位
技术
快速增长市
与合作伙伴
全面视角-
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场
协作
外部，内部
战略意图——愿景使命
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
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华为整体业务流程图
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华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
4.0 Issue to Resolution问题到解决
Enabling 使能类
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
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BLM模型简介
支持业务设计的实现
将重要运营流程的设计与 落实包括在内
5
是连接战略与执行的轴心
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华为组织运作特点
• 矩阵制——多维、立体式的矩阵 • PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来
• 端到端的流程化运作，打通部门墙
通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。
价值分配
以奋斗者为本
一．以客户为中心的价值创造 二．以结果为导向的价值评价 三．以奋斗者为本的价值分配
目录
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华为价值创造管理框架
公司战略管理
战略解码
目标分解
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战略管理工具：平衡计分卡
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战略管理方法：BLM模型
战略
市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
文化与氛围
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行 15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）