企业文化专题-如何塑造企业信仰

如何塑造企业信仰公司信仰的塑造问题，也就是公司从优秀到卓越的路径问题一个享有共同信仰的企业一定是个卓越的企业，因为企业无论是对外环境的适应还是对内资源的整合，所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。

一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的，即使一时取得好的业绩，也是很难持续的。

这也是世界上公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则，“宗教般的信仰文化”成为众多卓越企业的特征之一。

我们探讨的是公司信仰的塑造问题，也就是公司从优秀到卓越的路径问题。

一个企业的信仰构建，是一件非常容易又是非常艰难的事情。

说它容易，是因为公司信仰或者文化核心，只要企业愿意认真、清晰地去做，就容易得多。

说它困难，是因为很多企业还没有真正认识到企业信仰或者文化对于企业的实际意义，对于信仰或者文化多是高谈阔论，根本不着经营管理的边际，所以很难真正树立起来自己的信仰体系和文化核心。

让我们看一下信仰模型。

本路径发轫于思，即企业创始时的决策思维和创意，而行则是实现和验证信仰的重中之重，信是仰的前提，而仰则是新的行动信号弹，因为秉持信仰而行，自然在不断的成功中笃信自己的事业和准则，也自然会在实践的过程中形成新的思想。

周而复始，企业在不断解决自己的问题中提升自己的业绩，更提升着自己的信仰。

这是一个螺旋上升过程。

行始于思，定位一个企业的文化信仰，首先要了解企业创始人创业的初衷。

是什么促使企业的创始人开创这个事业，创始人的目的是什么，当时是什么环境，围绕创业的思想确立发生了什么样的事情，创业思想是否一直坚持到现在……这些问题有助于我们深刻把握一个企业深层次的基本假设。

有时候思想创始人并不是企业的创始人，比如国有企业。

但是我们依然可以通过“谁在关键的时刻接手了我们企业，启动了全新的发展时代”的研究解读企业的关键信仰基因。

我们发现，国有企业往往有不止一个企业家在不同的发展时期提出过很多“启动时代”的经营管理思想，都有“划时代”的意义，那么我们就可以从中挖掘这些“阶段创业者”给企业存续的核心思想，然后用一根线把这些珍珠般的思想联串起来，形成一个企业的思想之源。

确立了创业的基本思路，创业者就会把自己的思路告诉给自己的创业团队，并由团队成员通过经营管理实践来验证这些“思路”的正确与否。

由于实践是直接的，所以这些思路就会在实践中产生两个结果：1、有效的；2、无效的和模糊的。

我们要考察的是哪些变成了有效的管理信条，哪些被遗弃掉了，哪些成为了公司的负面的管理禁律。

行是一切企业信仰形成的基础，因此对于管理实践的解读，可以让我们更清晰地看到一个企业信仰形成的历程，从而解析组织的核心信仰。

我们可以从几个方面进行解读：发展历史阶段；管理思想沿革；关键成功要素；文化认知差异。

这里要重点提出的是关键成功要素（KSF），因为往往大家认为“成功了的才是可信的”。

在所有成功要素中间要解析出最为关键的几条，然后与企业共同讨论：如果我们去掉这样的几条，我们的公司还存在吗？如果答案基本集中在“不存在”，那么我们就可以定位关键成功要素了。

关键成功要素是公司信仰体系中核心价值观的重要支撑，所以显得格外重要。

如图：对于文化认知差异，是基于“管理认识的统一性”考虑的。

对于管理的不同认识和不同实践，企业内部往往有很多声音，甚至有很多的信仰，“组织文化管理的困难在于，要把具有不同基本价值观的成员组织起来，实现组织目标。

因此，分析组织文化并不只是了解领导人期望的、向外部宣传的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有的成员接受，并体现在工作中。

”（霍夫·施泰德）经过系统的调研分析，我们是可以定位一个企业已经形成的基本信仰的。

目前国内外一些组织文化的分析工具都可以做到这一点。

信仰是基于信的。

人们往往对自己已经成功验证的信条深信不疑，以至于“理所当然”地去做一些事情，“人们对于习以为常的东西往往缺乏自觉的意识”（沙因），所以当一个组织对信条“理所当然”时，却往往说不上来自己的核心信条，只有当自己的信仰受到刺激时，才会清晰地通过“我们不会是这样的，你凭什么这样说？”的反驳显现出来。

这个有趣的现象告诉我们，定位一个企业的文化和信仰往往需要旁观者的科学冷静的观察和测试。

一个企业的成员相信了组织的经营信条，在一个相当长的时间内会使得企业因组织语言系统的统一而获得较佳的绩效回报，而好的回报又反过来使得企业员工更加笃信企业的信条，这对企业来说是一件非常令人兴奋的事情，如果环境在一定情况下是基本稳定的，那么这些信条的恒定对企业是有着莫大的作用的。

但是事实往往不是这样，企业的外部环境是在急剧变化着的，企业必须根据市场和社会的变化不断调整甚至改革自己的经营思路。

因此在一个变化的时代，笃定的群体信仰运作不好，往往又成为企业变革的障碍，顽固的信仰会使变革进程发展得面目全非，甚至完全葬送变革。

“好好的为什么要改变”成为很多企业成员的共同声音。

因此，我们必须对已经形成的企业信条及时进行调整，使得其更符合时代的、竞争的要求。

调整的依据是：公司发展战略；领导的倡导；客户对公司的新的期待；社会责任要求；员工对未来的期望；企业的问题。

这样，结合我们已经形成的企业信条，就可以清晰地定位企业的信仰标准了，“仰”的意思是必须要让全体员工具有前瞻意识和前瞻思维，因信而仰，因仰而进。

我们依然按照阿戴尔的研究和昆德的“企业个性分析模型”来定位。

模型告诉我们：一个公司的信仰能否成为具有个性的影响力和市场优势，取决于三个相互影响又相互作用的要素：公司对自己的认识；公司所期望将来得到的认识；市场（客户等）对公司的认识。

三个因素的协调性和一致性越高，企业的特点就越鲜明突出，公司信仰才能更有效地建设和管理。

与开始的自然过程中的行为验证之“行”不同，这里的“行”是在清晰了企业的核心信仰之后的系统执行，是继承过去、直面现状、迎接未来的挑战之旅，是企业踏上崭新发展阶段的阶梯，也是本文的重点。

一般依照以下步骤展开：缜密安排计划计划是基于调研的总体结论和企业的价值核心（信仰核心），要充分考虑信仰提升执行中可能遇到的动力和阻力，充分考虑整体计划的时间长度，充分考虑可能需要的组织支持，充分考虑计划执行的预算。

一般情况下，需要企业成立临时的组织，以便更好地沟通信息和辅导执行。

临时组织的组成一般是至少有一名企业的高管，几名活动成员和外部辅导专家。

传达信仰信号，制定信仰标准人们长期习惯于按部就班的工作，对改变和提升会有一种自然的排斥或者漠视反应。

因此作为信仰提升的开始，必须向大家清晰地传达新的信仰信号，告诉大家我们所遇到的新的环境挑战，以及我们所希望的未来图景，尤其要通过一个事件来传达“我们不能这样了”之类的强音。

肯德基的新任总裁为了让总部和分部的管理人员彻底改掉官僚主义的大企业作风，树立“走动式管理”的新的文化，一夜之间把所有管理人员的办公椅子的椅背全部锯掉；无独有偶，同样为了解决大企业病的问题，IBM的新任总裁则高调提出了“让大象跳舞”的思想，一时引起企业的震动。

青岛一家民营企业，为了使企业重新焕发斗志，树立新的信仰，公司除了清晰自己的文化体系之外，更是及时更换了一大批管理干部，让符合公司新的信仰要求的人员占领了主要的领导岗位。

济南的一家国有企业为了解决“主动性不够”的问题，全员学习QBQ（问题背后的问题），并旗帜鲜明地提出建立“我的责任”的新文化。

信号传达后，要围绕信号所诠释的信仰核心，进行衡量标准的确立，家得宝公司就是通过“新文化的优先事项”来确立自己的信仰标准的。

如将原来的主观绩效考评调整为指标式绩效考评，将原来的各个营业部各自为政调整为资金、信息和人才共享。

新的衡量指标一定会遇到巨大的阻力，甚至会导致一些成员离开公司，但是依然会有人愿意与企业的变革共同行动。

随着时间的推移，人们慢慢地开始转变，开始逐渐喜欢新的标准和行为模式，新的行为模式又会对心智模式产生影响，从而强化人们对企业的信赖，以至于信仰更加坚定。

定制变革工具包企业的信仰管理不同于一般的宗教组织的信仰管理，企业管理是需要一整套商业机制运行模式的，同时这套模式又必须在企业中相互合作、彼此协调一致。

拉姆查兰称之为“公司的社会架构”。

这些机制或者模式中有很多是常见的运营工具，有些是基于企业实际开发的新的管理工具，工具的有效整合即形成工具包。

工具包使得文化和信仰核心得以通过管理手段深植到企业的各个环节和层面。

层层布道无论是信号还是机制或者工具，都必须让企业的成员迅速掌握，这样就必须有一批企业信仰体系的布道者。

最初的布道者应该是外部辅助专家，因为其更能客观地阐述企业所面临的局面，但是这样的布道一般是不公开的或者是半公开的，所有的完整信息要首先通过企业的带头人（董事长、CEO、总经理等）来发布。

也就是说企业的领导是企业首当其冲、义不容辞的布道者，其次是管理高层、管理中层和基层管理者。

布道首先要讲清楚公司新的信仰体系的“为什么、是什么和怎么做”，尤其要结合自己的岗位和主要的工作进行诠释，并且要有记录、可衡量。

一般情况下有了工具包，布道就会做到有的放矢。

衡量修正衡量是对一个信仰体系执行后的效果评估，修正则是对评估后的结果进行辅导提升或者改进。

树典型、促后进，及时纠正一些偏离企业信仰方向的行为，都是非常有益的做法。

衡量修正一般会有正式的量表，这样可以避免督促的随意性，确保企业信仰运行在一个公平公正的标准之下。

一般情况下，需要企业成立临时的组织，以便更好地沟通信息和辅导执行。

临时组织的组成一般是至少有一名企业的高管，几名活动成员和外部辅导专家。

传达信仰信号，制定信仰标准人们长期习惯于按部就班的工作，对改变和提升会有一种自然的排斥或者漠视反应。

因此作为信仰提升的开始，必须向大家清晰地传达新的信仰信号，告诉大家我们所遇到的新的环境挑战，以及我们所希望的未来图景，尤其要通过一个事件来传达“我们不能这样了”之类的强音。

肯德基的新任总裁为了让总部和分部的管理人员彻底改掉官僚主义的大企业作风，树立“走动式管理”的新的文化，一夜之间把所有管理人员的办公椅子的椅背全部锯掉；无独有偶，同样为了解决大企业病的问题，IBM的新任总裁则高调提出了“让大象跳舞”的思想，一时引起企业的震动。

青岛一家民营企业，为了使企业重新焕发斗志，树立新的信仰，公司除了清晰自己的文化体系之外，更是及时更换了一大批管理干部，让符合公司新的信仰要求的人员占领了主要的领导岗位。

济南的一家国有企业为了解决“主动性不够”的问题，全员学习QBQ（问题背后的问题），并旗帜鲜明地提出建立“我的责任”的新文化。

信号传达后，要围绕信号所诠释的信仰核心，进行衡量标准的确立，家得宝公司就是通过“新文化的优先事项”来确立自己的信仰标准的。

如将原来的主观绩效考评调整为指标式绩效考评，将原来的各个营业部各自为政调整为资金、信息和人才共享。